高校行政管理人员的专业化建设——基于学术权力与行政权力冲突的视角

陈 浩

(四川大学 建筑与环境学院，四川 成都 610207)

随着大学规模的急剧扩张、大学职能的不断丰富，以及大学内部结构的日益复杂，高校行政管理队伍的专业化建设愈发受到人们关注。在现代大学中，行政管理工作日趋精细，非专业化的人员已难以胜任，大学对行政管理人员的专业能力要求不断提高。在教学和科研水平飞速提升的同时，如何建立与之相适应的、稳定高效的行政管理队伍，让行政管理上的“专家治校”与学术管理上的“教授治学”相辅相成并形成合力，是完善现代大学制度、改善学校内部治理结构亟待解决的问题。在大学内部治理结构中，学术权力与行政权力作为大学最主要的两种权力，对大学的发展起着举足轻重的作用。然而，由于两者在权力获得、组织目标和结构、组织文化等方面存在较大差异，发生冲突的现象屡见不鲜。

一、高校行政管理人员的专业化定义

(一)高校行政管理人员的概念界定

在教育理论研究领域，对于高校行政管理人员的界定至今尚未形成统一的定义。一般认为，在大学职能部门从事教学管理、科研管理等工作人员，包括学校党委书记、校长、校内各职能部门(如教务处、学生处、人事处、设备处、国际处等)以及在各院系内等从事行政管理的各级人员，都属于高校行政管理人员的范畴。

从结构上讲，一般组织都有高层、中层和基层三个管理层次。高层是决策层，中层是执行层，基层是操作层。在具体运行实践中是指以校长为代表的高层管理人员，以学院机关处室负责人为主体的中层管理人员以及从事具体管理事务的普通工作人员。不同层次不同岗位的管理者在组织运行过程中扮演着不同的角色。[1]由于这三个等级的行政人员在管理体系中处于不同的层级，他们在身份、权力、收入等方面存在着巨大差异，因此看问题的高度、角度、方式也存在较大不同。

(二)专业化之路

大学行政管理人员的身份和地位是其权利和责任的综合体现。从新中国成立到现在，我国大学行政管理人员的身份和地位，经历了由“国家干部”身份、教师身份向专业化的“教育职员”过渡的历程。[2]然而，真正的专业化之路(仅指身份上)，是在1995年《中华人民共和国教育法》颁布以后才得以逐步实现。笔者从法律、政策的角度，对大学行政管理人员的职业身份定位进行了简单梳理，详见下表。

大学行政管理人员的职业身份变化

从各层级高校行政管理人员的产生路径来看，高层管理人员一般都是在某一研究领域颇有造诣的学者，从教师中来，是大学行政最高负责人，其选聘因素较为复杂；中层管理人员，如院长、院党委书记、学校职能部门负责人等，由两类人员组成:一类是“双肩挑”管理人员，由具备一定学术影响力及组织能力的教师兼任；另一类是从事管理工作多年的专职人员，他们具有丰富的管理经验，非常熟悉所在学校的办事风格，是保证学校政策顺利实施的重要力量；基层行政人员，如学校部处、学院办公室工作人员，由于历史原因曾有参差不齐的各类人员进入其中，但是随着高校的发展，准入标准日趋严格，对专业能力的要求不断提高。如四川大学2015年保卫部(处)面向校内外公开招聘管理岗位工作人员时，其学历要求博士，就曾在社会舆论上引起过“轩然大波”——尽管学校的初衷是招聘能胜任“架构安保体系，承担课题研究，安全管理系统的开发运用、校园安全的教育等”的高层次专业人才，但被部分媒体误读为“招保安需要博士”。我们从一个侧面可以了解到，高校行政管理人才的准入门槛在不断提高，这已是大势所趋。

二、学术权力和行政权力发生冲突的背景分析

学术权力与行政权力是大学内部最主要的两种权力。从历史上看，自从出现了专职的行政管理人员，就出现了教师学者与行政管理人员的差异和矛盾。1978年，美国学者伯顿·克拉克提出了“学术权力”这一概念，随后得到了学术界的广泛使用。20世纪90年代初，中国学者把这一概念导入我国的高等教育研究中，使“学术权力”与“行政权力”概念相并列，成为解读我国高等教育管理体制的基本范式之一。学术权力是大学与生俱来的权力，行政权力则是随着现代大学结构和职能的日趋复杂才产生的。对拥有正式组织和独立法人身份的现代大学而言，学术权力与行政权力作为现代大学的机构组织要件，对大学的发展起着至关重要的作用。

在大学里，教师和行政人员虽共处一个组织中，却有着不同的目标追求。对此，王英杰先生曾有过一个有趣的比喻，“如果说把教师比作教堂中服务的神父，那么行政管理人员则是建筑教堂和维系教堂运转的人。”[3]那么，在现代大学里，学术权力和行政权力又分别是如何获得、运转、操作的呢？

(一)学术权力和行政权力的获得

对教师来说，其学术权力的获得主要取决于他在学科中的影响力，特别是与同行对其学术成果作出的评价密切相关。对整个大学而言，学术权力主要由学术委员会(学院则是教授委员会)来体现。具体来说，学术权力是通过校长领导的校学术委员会和基层单位的教授委员会，分别对校、院两级的学科建设、学术研究、师资队伍建设等重要学术事项进行决策来实现的。

对行政人员来说，行政权力则是通过工作岗位和职责自动获得的。尽管从个体来看，行政人员应该为教师提供服务，居于辅助地位。但是，当他代表所在职能部门面对普通教师时，却显示出了强大的“威力”。这种权力通过招生、教学安排、科研(项目课题)申报、职务晋升等一系列重大事项，渗透到学术权力的各个领域，甚至会对教师的职业生涯发展起着举足重轻的作用。

(二)组织目标和结构的差异性

学术权力是因大学知识生产职能的需要而赋予一部分学者在学术场域中制订规则和分配资源的话语权力。[4]学术权力是基于“探究高深知识的需要”而产生的，在大学发展的历史进程中，它对维护现代大学制度的基石——学术自由和大学自治发挥着重要作用。然而，学术权力在大学运行中究竟能发挥多大的作用，并不取决于如何界定它，而需要看它是如何实践的。从组织目标上看，学术权力的主要目标在于大学这一学术共同体追求真理；然而，从组织结构来看，由于每位学者大多数时间精力着重也必须放在个人的学术研究之上，因此，学术权力的组织结构不可避免具有天然的松散性。

与之相对，在我国，大学更多时候作为政府部门组织的延伸出现，被赋予了“单位”的角色。大学的生存和发展有赖于资源的提供。与西方大学不同，现阶段我国慈善机构、社团、校友会等组织与大学之间的资源提供渠道和经验尚不成熟，政府是相对单一的主要资源提供方。在这种形式下，如何建立起强大高效的内部行政体系，对外尽可能多地争取到资源，对内保持大学庞大体系的正常运转，就成为行政权力组织的主要目标。在这种目标导向下，德国社会学家马克斯·韦伯所说的“科层制”，由于满足了事务性工作按规定办事、集中决策、追求效率的特点而成为了大学行政管理的首选，很多高校都以此建立起了组织严密的科层制结构。[5]

(三)组织文化的不同

学术工作的基础在于对真理的无私追求。对学者来说，是否有利于学科专业知识的发展是他们的判断标准，也是他们审视大学各项工作的主要视角。需要指出的是，对学者而言，对学科和专业知识的忠诚超过对学校的忠诚，其职业发展轨迹完全可以从最优于学术研究的角度，从一所大学迁移到另一所大学，甚至另一个国家。他们追求自由、民主、平等，组织文化较为宽容，并具有一定的开放性。而对行政管理人员而言，行政工作的焦点是承担大学的公共责任，他们的发展离不开在岗位上取得的业绩，这也使他们愈加认同工作就是服务于多层级的组织实体，而不仅仅是教师群体，更不是教师个人；与此同时也使他们更依附于大学，他们的权力和利益更直接地与大学的行政层级和他们在大学内的岗位相连。[6]因此，组织内严格的等级制度、组织成员之间的密切联系、组织内的相互支持和依赖、下级对上级的服从等，是行政组织鲜明的文化特点。

三、学术权力与行政权力冲突的案例分析

行政人员和教师分属不同组织结构，组织文化有着鲜明的差异，发生误解、冲突的现象屡见不鲜。例如，部分行政人员由于缺少对教学科研工作规律的理解，把教师视为不谙实际、对规章制度和办事程序漫不经心的人，在服务过程中缺少灵活性；部分教师则简单地把行政管理工作理解为无需学科特长的从属性工作，认为“他们服好务就行了，为什么总是给我们设置障碍”，对行政人员常常表现出轻视态度。在这种情况下，行政部门和教师之间发生误解的情况时有发生，而未被澄清的误解常常又会激化冲突。笔者从研究生招生、用人、教学等“冲突多发”领域的案例出发，将冲突的激烈程度划分为出走型、激烈型、温和型三种类型，并进行了梳理和分析。

第一类是出走型，即以向学校提出辞呈，以脱离大学教师队伍的方式表达对大学管理体制的不满。最为著名的代表性案例是2005年清华大学美术学院教授、博士生导师陈丹青的辞职事件。陈丹青教授在声明中写道：“归国教学三年，承院方与同侪善待扶持，本人虽不胜任而能相处愉快。今国家富强，大环境空前良好，唯教育现状与大环境差异甚巨。”在招生上，他认为“艺术学生向以才具高低为取舍，招生失利，余皆被动。”在教学上，他写道：“五年期间，我的教学处处被动而勉强……当今学院教育的通则与本质，是向上负责。人文艺术学科既有的学术行政化，越管越严，教学品质越来越可疑，此一体系虽便于管理，但与‘人’，与‘文化’，处处发生尖锐而深刻的冲突。”他在最后写道：“敬功利远之，恪尽己能。与教条共舞，维持现状。”[6]作为这么一位个性独特、长期生活在“体制外”的艺术家，他的出走，是无奈也是必然。

第二类是激烈型，即虽不辞职，但其冲突的激烈程度足以引起新闻媒体的关注。如北京大学法学院教授贺卫方公开表明不招硕士生及其原因：第一，北京大学现行法学研究生入学考试设计有严重缺陷，所招的学生并不一定适合学术研究，适合学术研究的学生又难以考进来，这从长久的学术发展来看，后患无穷；第二，保送生制度不合理。他在文中最后说到：“这样的情况表明在有关学术制度的建立方面，大学并没有必要的独立性，教师群体则更是一个不折不扣的弱势群体。弱者的选择也许只能是退避，因此，我决定自2006年起，不再招收法律史专业研究生。”[7]

第三类是温和型，即不辞职，其言行也不足以吸引大众媒体，但是在自己的文章中，明确表示对现行制度的不满。温和型的抗争言行虽较之前两者抨击的力量较弱，但是数量最多，这些意见多零星散见于诸多学者的文章中。如中国社会科学院王曾瑜教授的《量化考核：祸害高校的新八股》、北京大学中文系陈平原教授的《学问不是评出来的》、北京大学哲学系韩水法教授的《世上已无蔡元培》等。陈平原教授在《走出大学体制的困境——答〈北京大学教学促进通讯〉记者郭九苓、缴蕊问》一文中写道：“去年(笔者注：2012年，陈平原教授时任北大中文系主任)我就为进人问题跟学校人事部争得很厉害……我一直感叹，一方面学校各职能部门的权力太大了，另一方面该管的又有没有管起来……学校的事千头万绪，哪些院系做主，哪些职能部门负责，哪些属于校长直接掌控，就怕理不清。若大家都管，肯定管不好。”[8]

“出走型”和“激烈型”的抗争言行只是大学管理问题显现出的冰山一角，而温和型和那些“敢怒不敢言”的大学教师则是对所在体制感到不满、尚未露出水面的巨大冰山。林杰在通过对全国三十五所普通高校调查分析的基础上得出了结论：作为学校主体的高校教师对于现行制度安排的满意程度不高，在一些涉及教师权益的核心问题上，如教师和教学评价、科研管理等，不满意度甚至超过了满意度。[9]

四、高校行政管理人员的专业化建设：思考与建议

随着大学从社会的边缘逐渐步入社会的中心，特别是大学的功能和职责进一步丰富，现代大学被赋予了太多的责任，早已成为“学术—行政”结构联合体，甚至“学者—政治—社会”三联体。[10]尽管学术性依然是大学最基本的属性，学术群体依然是大学最基本的力量，但是在大学的资源分配和利益调节过程中，行政权力往往才代表最真实的权力，在院系的师资队伍配置、学科专业设置、教师职称评定、项目课题评审中发挥着决定作用。学术权力和行政权力屡发冲突的根本原因，是行政管理的专业化程度远未达到应有的要求。由于分工不明晰、职责不明了、定位不明确，在处理行政事务上，“踢皮球”和办事效率不高的现象屡见不鲜。一旦出现问题时，只能通过推诿和推卸责任的方式来应对。同时，由于缺乏有效的监管机制和意见沟通渠道，致使部分管理人员官僚习气严重，丧失服务精神，态度傲慢，办事效率低下，不仅影响教学科研人员的工作热情，也不利于树立大学自身良好的社会形象。在此基础上，笔者从以下三个方面审视和探讨高校行政管理人员的专业化建设问题。

(一)高层管理人员作为决策层，应努力提高决策的科学化水平，逐渐成为职业化的教育家

高层行政管理人员掌控大学日常事务运转的核心行政权力，包括管理岗位的设置、资源的分配等。如果在这些核心问题上存在纰漏，就会引发连锁反应。在新的发展阶段，越来越要求大学的行政管理高层必须成为视野开阔、有优秀教育管理才华、对国家、地区的高等教育现状有一定了解，并能做出准确判断和预见的教育家。因此，大学校长的职业化、高层决策的科学化，是化解学术权力与行政权力冲突、构建大学和谐文化的关键所在。如何消除科层制中的官僚主义、建设高效的服务型行政体系，需要大学管理高层在人事制度设计、校园文化建设等方面做出引领性的指导和决策。

(二)中层管理人员作为执行层，应重视自身身份的特殊性，成为大学教师与行政部门有效沟通的“中间力量”

高校中层管理人员既是校领导的下属，又是所在部门、院系的领导者，在大学的行政结构中起着承上启下的作用。一般来看，中层管理人员拥有较高的学历，管理经验和知识底蕴丰富，较为熟悉所在学校、地区的办事风格，同时享有一定的权力，拥有高校内诸多实际事务的决策权和执行权，是学校办学思想、发展方向、方针政策的具体落实者。他们的业务能力和管理水平，直接影响着高校教育资源的配置和使用，并对学校的改革与发展起着至关重要的作用。正是有着这样的身份特殊性，中层管理人员在“上情下达、下情上传”的过程中发挥着重要作用。在实际工作中，普通教师与行政部门的沟通往往存在诸多事务和程序的阻碍，难以进行直接顺畅的沟通。中层管理人员应当充分重视自身身份的特殊性，如担任“双肩挑”的院长、系主任等，他们既是学术管理者，又与行政权力链相连，在妥善履行本职岗位的行政管理职责时，也应努力促成教师与行政部门之间的沟通，成为大学教师与行政部门有效沟通的“中间力量”。

(三)基层行政人员作为操作层，应树立良好的服务意识，在工作中提高对教育规律的认知

在大学管理体系中，基层管理是切实执行相应决策和要求的环节。基层管理人员的工作态度和专业能力，直接决定了管理的效果。因此，基层行政人员的专业化建设对实现大学行政管理体系的完善起着至关重要的作用。然而从高校行政管理人员的专业化之路来看，高校的“教育职员制度”在1998年才第一次提出。尽管经过十余年的发展完善，目前尚只有十余所大学开始实行“教育职员制度”，打造一支高效、规范、专业的高校行政管理队伍还有漫长的路要走。同时，在推进过程中，无论是理论还是实践层面，都遇到了不少困惑和问题。比如，职员职级如何设置才是科学的？什么样的考核方式和待遇标准才能既调动教育职员的工作积极性，同时又考虑到不同岗位间的差异性，做到公平合理？这些都是大学人事制度改革中值得思索的问题。

现阶段在提升基层管理人员的专业化水平方面，可以从两个方面入手。第一，改进基层行政人员的选聘、评级、考核以及薪酬标准。人员素质参差不齐，是造成行政管理效率低下的重要原因之一。我们可以结合学校实际情况、岗位需求，通过设定适当的选聘标准对目前的人事制度加以改进完善。与此同时，应完善相应的职务评级、考核标准，适当提升基层行政人员的薪酬待遇，有效提高其工作积极性，更好地落实上级决策。第二，加强对基层行政管理人员的培训和思想教育，促使其树立良好的服务意识。只有不断提升基层行政人员专业能力，为教师提供高效优质的服务，才能更好地履行职责。同时，也只有通过高效专业的服务，才能使教师群体理解自己行政管理工作的价值和不可替代性，为基层行政工作赢得尊重。

参考文献:

[1] 王文杰.“专家治校”与高校行政管理者的职业化与专业化[J].高校教育管理，2013，(1):40-43.

[2] 杨春.我国高校管理人员专业化建设研究[D/OL].兰州：兰州大学，2013.[2013-04-01].http://www.cnki.net/KCMS/detail/detail.aspx?QueryID=6&CurRec=1&recid=&filename=1013239311.nh&dbname=CMFD201302&dbcode=CMFD&pr=&urlid=&yx=&uid=WEEvREcwSlJHSldSdnQ1WmpMMkFTNC9RVkZrbXY3aG4ybEpoTHFtMGpRa3JSZkRDb2FOc25aOHVOWE5lNkNzTEl3PT0=$9A4hF_YAuvQ5obgVAqNKPCYcEjKensW4IQMovwHtwkF4VYPoHbKxJw!!&v=MTkxNjlEaDFUM3FUcldNMUZyQ1VSTHlmWnVacEZpRGxVTDNCVkYyNkhiRzdGOUxOcnBFYlBJUjhlWDFMdXhZUzc=.

[3] 王英杰.大学学术权力和行政权力冲突解析——一个文化的视角[J].北京大学教育评论，2007，(1):55-65,189-190.

[4] 冯向东.大学学术权力的实践逻辑[J].高等教育研究,2010，(4):28-34.

[5] 李从浩.中国大学行政权力合法性辩护[J].中南民族大学学报(人文社会科学版)，2015，(1):173-177.

[6] 陈丹青.给清华大学美术学院的辞职报告[EB/OL].(2007-04-04)[2015-12-20]http://cul.sohu.com/20070404/n249200449.shtml.

[7] 贺卫方.我为什么要停招硕士生——答博客中国[J].社会科学论坛，2005，(10):98-104.

[8] 陈平原.走出大学体制的困境——答《北京大学教学促进通讯》记者郭九苓、缴蕊问[J].中国大学教学，2013，(2):4-9.

[9] 林杰.普通高校教师对高校现行制度安排满意度的分析——基于全国高校的抽样调查[J].教育学报,2009，(3):58-67.

[10] 张洋磊.学术自治与科层制的动态平衡[J].高教发展与评估,2014，(3):44-50,102.