东北林业大学加强后勤队伍建设提升后勤服务能力情况的调查研究

李顺龙 孙彦臣 刘宪国 王艳东

（东北林业大学，黑龙江哈尔滨150040）



东北林业大学加强后勤队伍建设提升后勤服务能力情况的调查研究

李顺龙 孙彦臣 刘宪国 王艳东

（东北林业大学，黑龙江哈尔滨150040）

摘 要：在高校综合改革的大背景下，后勤改革进入全新时期，如何在新形势下，加强后勤队伍建设、提升后勤服务能力成为重要课题。以东北林业大学资产管理处和后勤服务总公司为代表的1006名员工为样本，经过调研分析，东北林业大学后勤队伍面临着队伍整体老龄化、总体学历水平较低、后勤队伍改革受体制束缚严重、竞争意识与服务意识淡薄等诸多问题，从而制约了后勤服务能力和整体服务水平的提升。以此提出以下对策建议：有计划地补充后勤管理岗位编制；将员工身份管理转为岗位管理；建立科学有效的激励机制；解决社会保障问题，增强后勤骨干队伍稳定性；加强培训，提高后勤队伍整体素质；实施精细化和数字化管理；加强服务能力监管评价体系建设。

关键词：高校后勤；队伍建设；服务能力；东北林业大学

高校后勤社会化改革是高校后勤管理体制的一次深刻变革，这种变革体现在后勤队伍建设上就是停止后勤部门在编职工扩充，最终目标是所有校内后勤服务工作都由社会人员来承担。东北林业大学的后勤改革和后勤队伍建设正是在这种大背景下的一个缩影。

一、概念界定及研究范围

（一）核心概念的界定

1.高校后勤

“后勤”一词原是军事术语，起源于西方早期战争，指以物资、卫生、技术、运输等方面保障军队需要的勤务。在第一次世界大战以后，西方各大公司、企业为了在激烈的竞争中获胜，纷纷把军事上的后勤管理思想和方法运用到生产管理中去。

高校后勤引申了这一概念。如果将学校的运作简单归结为教学、科研、后勤三个方面，广义上的后勤就是泛指在教学、科研活动中的所有行政管理事务和物质保障事务，它的保障作用体现在学校教学、科研、生活的方方面面，具有服务与管理的双重职能，包括师生的生活后勤管理、学校的行政管理、基本建设管理和物资管理等。狭义上的高校后勤主要指高校教学资源建设和后勤服务业，也就是全校教学环境保障和广大师生的生活服务管理，主要内容有：师生员工吃（餐饮服务，即教工餐厅和学生食堂、接待餐厅等）、住（住宿服务，即专家公寓、学生公寓和教工宿舍等）、行（运输服务，即车队）等方面的生活服务和管理；学生宿舍区和教工家属区的物业管理，水电暖的供应、维护、维修，校园整体环境的维护和治理，各种房屋硬件的修缮服务，医疗卫生保健工作；学校幼儿园、附属学校以及学生浴池、话吧、理发室、超市等商业机构的运营。本文中所提到的东北林业大学后勤即指以上所述狭义方面的概念。

2.后勤队伍建设

“队伍”一词也属军事术语，原意是指有组织的行列（三人一队，五人成伍），后常用于指一定规模、一定建制的军队。现代汉语中，“队伍”引申出的含义是指某个有团体协作的全部人员。本文中的“后勤队伍”就是指在学校从事后勤管理和服务工作的全体员工。队伍建设，包括后勤服务人员的身份体制、管理机制、年龄结构、学历结构，岗位设置、管理职责、工作效率、激励机制、梯队建设等内容。

3.后勤服务能力

服务能力是指一个服务系统提供服务的能力程度。具体到后勤服务而言，是指学校的后勤服务体系为学校广大师生提供服务的能力程度。由于后勤服务的很多产品是无形的，并且服务难以标准化，所以服务能力很难度量。目前，高校后勤服务系统成立了很多行业协会或专业委员会，并且在专业委员会下细分了很多更加精细化的专业部，制定各项后勤服务的量化标准，用以指导后勤服务工作。当前的后勤服务能力主要通过专业委员会检查评比和服务对象满意程度体现。

4.后勤社会化

高校后勤的社会化主要是相对于学校与社会之间的关系而言，与高校自办后勤是相对的，是相对于高校后勤服务的单位化以及学校化而言的，即将高校后勤服务产业纳入市场经济体系之中，使高校后勤服务成为整个社会服务的一部分，与社会一般企业一样，走社会化改革之路，按照市场经济规律经营和管理。其终极目标是将本应该由社会提供的那部分后勤服务从学校职能中分离出去，完全回归社会，全面推向市场，使高校能够集中做好教学和科研工作。

（二）研究范围

本文的研究范围主要包括东北林业大学的教学资源建设及管理、产业经营和后勤服务单位，具体涵盖的校内部门有：资产管理处、后勤服务总公司、基建处、资产经营有限公司、体育场馆管理中心、医院、出版社有限责任公司、汽车测试中心、建筑工程公司、专家公寓、服务公司等。而这些部门中以资产管理处和后勤服务总公司最具代表性，服务队伍也最为庞大。因此，本文中的调研数据主要源于这两个部门。

二、对东北林业大学后勤队伍实际状况的调查分析

（一）概况

员工是后勤服务的最终执行者，后勤队伍素质直接决定整体服务水平。为加强后勤队伍建设，提高服务质量，本课题组对学校以后勤服务总公司和资产管理处为主体的后勤队伍状况，包括岗位设置、管理职责、人员体制、管理机制、年龄结构、学历结构、梯队建设等情况进行调研，并就以上各个方面存在的问题进行了分析探讨。

1999年，学校全面推进综合体制改革，后勤服务系统按照“甲乙方管理”模式进行改革。学校成立资产管理处作为甲方代表学校行使行政管理职能，后勤服务总公司作为乙方承担经营和服务职能。但是后勤所辖范围仅限于生活服务部分，主要包括饮食服务、住宿服务、运输服务、洗浴服务、修缮服务、医疗服务、幼儿托管等。随后几年里，相继又成立了商业服务、家属区物业管理等部门，关闭了幼儿园，剥离了医疗服务。而水、电、暖管理、基建服务、校园绿化等职能都归甲方负责，依靠行政事业经费组织运转。

学校的大后勤应包括学校的基本建设、资产管理、生活服务、医疗服务等内容。本次调研主要以资产管理处和后勤服务总公司为主，涉及学校的国有资产管理、房产管理、水电管理、校园环境管理、物业修缮、节能收费、餐饮服务、公寓管理、交通服务、商贸管理等与校园生活密切相关的管理和服务项目，涉及总人数1006人。

东北林业大学资产管理处成立于1999年，设2个副处级机构和其他8个科室，分别是国有资产管理办公室、森林防火办公室、处办公室、房产管理科、修缮管理科、水电管理科、节能收费管理科、校园管理科、公用房管理科和城市林业师范基地。现有员工400余人，其中正式职工79人，集体职工38人。

东北林业大学后勤服务总公司成立于1994年。1999年学校综合体制改革后，实行独立核算、自负盈亏的运行体制。总公司承担着全校学生及教职工的膳食服务工作，学生住宿的管理服务工作，商业服务工作，生活服务工作，全校公务、学生实习及教职工生活用车服务工作及学校的公共设施和房屋修缮工作。设科级部门11个：办公室、人事监察部、财务科（学校财务处下派的二级机构）、饮食中心、职工饮食管理中心、学生公寓管理中心、生活服务中心、商服中心、房屋修缮中心、物业中心和车队。现有员工628人，其中正式职工45人，总公司人事代理职工18人，集体职工27人，合同制职工538人。大专以上学历35人（其中研究生以上学历15人）。

（二）调查情况

为充分了解学校的后勤队伍状况，课题组对资产管理处和后勤服务总公司两个部门的员工状况进行了深入调研。本次被调研人数为1006人，其中资产管理处各种体制员工378人，详见表1；后勤服务总公司各种体制人员共628人，详见表2。

表1　资产管理处人员概况

1.整体队伍的体制结构

综合表1、表2数据，在资产管理处和后勤服务总公司1006名员工当中，共有122名学校在编职工，占总人数的12.13%；集体职工59人，占总人数的5.86%；二级人事代理19人，占总人数的1.89%；后勤服务的主体是从社会雇用的临时用工806人，占总人数的80.12%，详见图1。

图1　各种体制员工比例

表2　后勤服务总公司人员概况

经历了1999年的后勤社会化改革以后，以“高校不再自办后勤，服务职能由社会提供”为指导思想，学校的后勤队伍主体（80.12%）由社会用工承担。这部分员工的特点是：第一，对学校的归属感差，流动性较强；第二，总体文化水平不高，基本以初中毕业以下为主；第三，近年来受社会“用工荒”的大环境影响，整体年龄呈上升趋势，平均年龄在55岁左右；第四，对工资待遇的要求逐步提升，工资待遇低难以留住人；第五，“同工同酬”的有关政策仍然不能落实，受体制限制，无法担任重要岗位。

因为临时用工流动性大，很难收集这一群体的全面数据，对其研究重点放在具体管理和激励办法上。学校在编职工、集体职工和二级人事代理职工组成了目前后勤队伍的管理核心，下文以这个核心队伍为分析重点。

学校在编职工因为体制的天然优势，多在各个服务部门的管理和重点岗位工作，总体学历水平较高，整体年龄偏大，工作积极性和工作效率偏低。

集体职工就是集体所有制企业的职工，是特定时代的产物。“文革”结束时，大部分知青要求回城，造成1979年左右的失业高峰。当时为解决这一问题，各单位职工子女被所在单位包下来了，将其放在单位的劳动服务公司，成立集体所有制企业。市场经济时代，多数集体企业被改制或破产，有关部门对集体工人状况的研究发现，集体工人是社会转型过程中利益受损最为严重的群体之一，其根源在于集体企业的制度界定了工人群体的身份，对集体工人和单位在编工人差别对待，限制了其向上流动的机会。因此，这个群体陷入对学校的归属感强、但收入水平低的尴尬局面。目前，集体职工整体年龄较大、学历较低，多在各个服务部门一线的工勤岗位。按照国家和学校的设想，这种体制将随着职工的自然减员而最终消失（按照现行退休年龄，18年后即2031年，集体职工全部退休）。

为了补充管理岗位的不足，又不突破学校的整体编制，二级人事代理成为后勤队伍中的一支重要力量。这部分人年轻、有活力，整体学历水平高，创新和执行能力强，收入水平高，归属感强，目前多在各个服务部门的重点岗位工作。

2.核心队伍的年龄结构

通过调研统计分析，目前资产处和后勤服务总公司的核心队伍平均年龄为48岁，其中在编职工平均年龄49岁，集体职工平均年龄51岁，人事代理职工平均年龄31岁，整体年龄结构如图2所示。

图2　资产、后勤核心队伍年龄结构

其中，50岁以上的以在编职工和集体职工为主，各种体制人员年龄情况详见表3。

表3　各种体制人员年龄分布

从以上数据分析可知，学校后勤队伍的整体年龄较高，尤其是在编职工和集体职工近3—5年将迎来退休高峰期，图3、图4为未来3—5年内退休人数统计情况，在编职工将退休18.70%—30.08%，而集体职工将退休28.81%—54.24%。

图3　三年内退休人数

图4　五年内退休人数

3.核心队伍的学历结构

据调研统计，核心队伍中大专以上学历77人，占总人数的38%，而高学历群体主要是人事代理职工，具体情况见图5和表4。

表4　各种体制人员学历情况

三、东北林业大学后勤队伍建设中存在的问题

（一）队伍整体老龄化

目前，学校后勤核心队伍人员平均年龄48岁，如果将临时工计算在内，全体平均年龄将在50岁以上。因此，后勤队伍老龄化严重、管理队伍年龄结构不合理等问题逐渐凸显。

图5　资产、后勤核心队伍学历情况

从事后勤服务的临时工多由年老的农村外出务工人员、城镇下岗再就业人员和一些单位的退休人员组成，这已成为当前高校后勤面临的共性问题。后勤临时工队伍的这种构成情况弥补了青壮年劳动力不愿从事后勤一线辛苦工作的岗位需求，也暂时回避了国家《劳动合同法》要求的社会保障问题。但是，劳动效率和服务质量降低就成为必然。而且，随着国家法律的健全和员工法律意识的增强，由于自身健康状况和因意外伤害所导致的工伤纠纷将逐渐增多，学校要承担的法律风险也将逐步增大。

5年以后，在编职工和集体职工将有69人退休，占总数的37.91%。而这部分退休人员所从事的工作岗位都是后勤基层服务的管理岗位（如很多管理和服务科室的负责人）、重要岗位（如采购、保管、收银等与钱、财、物有关的岗位）和专业技术要求较高的岗位（如电工、水暖、房产修缮等）。这些岗位工作对于新入职人员而言，无法马上胜任，需一定时期的磨练和工作经验的积累。如果不对这些岗位的后备力量进行及早储备，则这些岗位的后勤工作可能因为队伍的断层而受到很大影响。

（二）总体学历水平较低

虽然后勤队伍不要求员工的高学历，但随着社会的飞速发展和广大师生对服务需求的日益增长，学校对于懂经营、会管理而且乐于从事后勤管理、能够扎根于后勤事业的创新型人才的需求日益迫切。

随着数字化校园建设的开展，对后勤管理的智能化要求也越来越高。而后勤队伍中，大专以上学历仅占总人数7.65%，即使在核心队伍中，这一比例也仅为38.5%。高学历人员较少，加之正式职工队伍年龄老化因素，知识水平远达不到后勤管理发展的要求，如微机操作管理、校园一卡通管理、工程制图和预决算等。

（三）后勤队伍改革受体制束缚严重

在后勤社会化改革初期提出的“老人老办法、新人新办法”的人事管理办法对当时的后勤改革起到了平稳过渡、稳步推进的积极作用。但随着改革深入发展，这一政策已无法适应当前形势，甚至变为了一种制约因素。目前，学校后勤职工工资仍然参照学校其他行政部门和教学院系的标准，按照事业单位的年功序列执行，按资历分配，尚未形成适应企业管理的工资和奖励分配制度和与后勤社会化改革相适应的利益分配关系。

当前后勤队伍中的各种不同身份体制在员工的收入水平、上升通道以及保险保障等方面有着较大差异，进而对员工的归属感和工作积极性带来一定的影响。在编职工收入是从事同样工作的集体职工、临时工的2—3倍，而个别的在编职工工作量和工作效率却不到临时工的1／2甚至1／3。而且，在编职工收入稳定，有医疗、养老等各种福利保障。相反，集体职工和临时工因为体制原因难以得到升职机会，缺少社会保障。

人事代理是传统的计划经济向社会主义市场经济转轨过程中产生的，是以人才交流服务工作为基础发展起来的一种新的人事管理方式，既解决了学校编制不够问题，又满足了后勤服务岗位的需要。从2004年开始，学校后勤陆续引进人事代理人员。目前，在资产处和后勤服务总公司共有人事代理职工19人，均在各管理岗位发挥着重要作用。其中，在后勤服务总公司的人事代理人员中走上各服务部门主要负责人岗位的有7人，部长9人，普通管理干部2人。这些代理人员在工作中踏实、勤奋、创新和执行能力强，收入水平较高，有长期工作下去的愿望。但是，后续的上升空间可能还面临着对这种身份体制的束缚。

（四）竞争意识与服务意识淡薄

由于学校的后勤服务市场相对封闭，竞争较少，而且各项服务的客户群体稳定，后勤队伍缺乏竞争意识和主动服务意识，服务工作也一直按照传统模式被动应付，缺乏创新。随着学校近几年逐渐开放餐饮、商服等相关业务的市场，引入竞争，这种状况正在改善。

四、加强学校后勤队伍建设，提升服务能力的对策建议

（一）有计划地补充后勤管理岗位编制

后勤服务与教学科研一样，是学校不可或缺的一部分。随着现有后勤管理干部的集中退休，干部队伍的断层现象日益凸显，从学校其他管理部门或教学单位直接选派优秀管理干部参与后勤管理不失为解决这一问题的快捷方法。但是，很多后勤管理岗位，特别是基层管理岗位，对业务要求较高，外调人员进入角色则需一定时间进行业务学习和工作磨合。因此，学校应该有计划地在后勤系统培养管理人才，如在资产管理处、后勤服务总公司和产业集团等部门培养、交流管理干部。同时，应将后勤与机关、政工队伍中的基层干部统筹管理，允许后勤管理干部通过考核和竞聘充实到其他部门工作，以增强后勤管理岗位对人才的吸引力。

为了加强后勤骨干队伍的梯队建设，建议学校将后勤队伍建设纳入学校人才队伍建设总体规划，提供一定的事业编制，有计划地选拔一批愿意从事后勤工作、能够吃苦耐劳、有一定的学历水平、具有一定经营管理能力的人才补充到后勤管理岗位上来。还应解放思想，不拘一格地选拔一些经过多年一线岗位历练、精通业务、具有较强管理能力的人才，解决其编制或给其同等待遇。

在这方面，清华大学的做法值得借鉴。清华大学建立了几个人才选拔培养基地，与若干个职业院校合作，将清华大学后勤骨干选拔培养基地的牌子，挂到若干所职业院校的校门上，然后从中选调若干学生来实习，并从实习生中选拔优秀人才留作人事代理的员工，甚至再次择优变成正式员工。

（二）将员工身份管理转为岗位管理

1.对于解决后勤“老人”问题的建议

在社会化改革初期，人事制度改革上的“老人老办法、新人新办法”完成了改革平稳过渡的历史任务，但从制度上人为造成了后勤员工人事身份体制上的差异，同工不同酬，严重阻碍了改革的深入。占有事业单位编制的优势，“老人”工资逐年增长，强化了“老人”事业身份，弱化了后勤企业机制，劳务价格远离劳动价值，与编制外的“临时工”矛盾更加尖锐，这些都不利于员工工作积极性的调动。学校后勤部门应结合当前实际，采用“全员竞聘”的办法解决“老人”问题。其前提是，因为企业的薪酬分配基本依据是贡献的大小，而政策因素为职工提高的工资和福利待遇属于事业体制原因，与学校的事业行政管理相关。所以，教育部发展规划司在《关于深化高校后勤社会化改革的若干意见（讨论稿）》（2015年7月20日）中指出，“对后勤服务实体中现有事业编制人员高于同等聘用人员的收入部分，学校要根据具体情况采取适当方式予以承担”。

全员竞聘，即脱离“新人”与“老人”身份的区分，不再按照体制和资历，而是按照管理和工作能力与岗位任职要求在全体用工中择优录用，做到人尽其才、才尽其用。这样，全体员工除去体制因素，转变“老人”身份，将“老人”变为“新人”，先退后聘。具体做法是，本着个人素质与岗位要求相匹配的原则，制定一套严格的竞聘程序，坚持“按需设岗、公开公平、竞争上岗、择优录用”的竞聘原则，同时讲究“注重学历讲能力”的选人之道，做好人性化的宣传教育工作，按照岗位职责、岗位技术要求、岗位考核办法等进行全员竞聘。能够胜任的“老人”参照竞聘岗位要求上岗留用；对于未被聘用的老职工另行安排卫生清扫、保安维修等其他基础性工作，促进其转换身份。学校只任命公司的主要管理人员，后勤实体真正实行公司化管理。

这一做法的好处是为空缺岗位选拔人员和精简人员、激活人员动力。既去除了员工身份体制差异对工作积极性的束缚，又理清了后勤实体与学校之间的权益关系和后勤内部权益关系，实现了与社会企业的公平竞争。

2.对引进“新人”的建议

“新人新办法”应成为高校后勤实体人才引进的基本制度和主要依据，现在主要是实行人事关系代理，即员工的档案关系放在人才交流中心，由学校后勤服务总公司实行企业工资制，按照其岗位和贡献支付薪酬。另外，依据合同制建立起一支业务骨干队伍，参照社会类似岗位和其他高校同类岗位工资水平支付薪酬，并尽力解决医疗和养老保险问题。

学校后勤要根据目前学校允许的编制数量、“老人”竞聘后岗位需求等情况，确定“新人”引进的力度，注重“新人”引进的质量，以尽快解决后勤职工队伍老化、断层等问题，对“新人”应着力培养，放手使用，按照企业化机制，严格要求，加强考核，建立有效的激励竞争机制，不断创造新的竞争平台，使“新人”逐步成为后勤队伍的主体，实现后勤队伍从经验型管理向知识型管理的跨越。

（三）建立科学有效的激励机制

有效的激励机制以“同工同酬，多劳多得”为核心原则，将所有岗位工资划分为基础工资、岗位津贴和效益工资三部分：参照社会类似岗位和其他高校同类岗位工资平均水平作为基础工资，可以保留在编员工的档案工资作为基础工资（高于同等聘用人员的收入部分，学校要根据具体情况采取适当方式予以承担）；岗位津贴和效益工资则以所从事工作岗位的责任轻重和工作业绩作为发放标准，与从事相关工作的员工身份完全脱离，真正做到以责任和贡献为分配依据。为保证绩效计量的准确性，要将各岗位、各项服务内容以及服务标准量化，实行精细化管理，并将广大师生对服务质量的评价作为一定权重纳入监督考核体系当中。

（四）解决社会保障问题，增强后勤骨干队伍稳定性

后勤服务工作强调的“以人为本”应包含“以师生为本”和“以员工为本”两个方面的含义，一是要以全校广大师生这一服务群体为本，深入钻研师生在后勤服务方面的需求，有针对性地提供全面、高质量的服务。二是要以广大后勤员工为本，这是提供后勤服务的主体。后勤服务是一项十分辛苦的工作，尤其要注意体察员工的诉求，建立公平、公正的薪酬体系和激励机制。要关心、关爱后勤员工，要为其安心从事后勤服务工作创造条件，维护其合法权益并解决员工在生活中的困难，激发其为广大师生做好服务工作的积极性和工作热情。。

（五）加强培训，提高后勤队伍整体素质

所谓队伍的整体素质，包括员工的职业道德、业务能力、管理水平、应急处理能力和文化素质等诸多方面。以往的培训多以员工业务能力培训为主，而忽视了其他方面。为了提高后勤队伍整体素质，应将培训作为常规工作，与其他工作共同开展。并且，要成立专门的培训机构，通过制定科学、系统的培训规划，根据不同层次、不同岗位、不同需求，进行有针对性地系统培训。对于管理人员可以通过召开专题研讨会、聘请有管理经验的高校后勤同仁讲座等形式进行培训，开拓管理者的视野，提高管理者的管理能力；对技术人员采取外出学习，参加会议研讨等途径，提高员工业务能力；对普通职工根据岗位特点进行有针对性的培训，开展岗位竞赛等直观有效的方式进行。此外，还要通过举办安全知识、应急事件处理以及应急方案演练等，加强对后勤职工的职业道德、安全素养以及应急处理等方面的培训。

另外，学校是教书育人的场所。后勤也承担着“服务育人”的职能，而这个“育人”的对象不应仅局限于学生，还应包括后勤员工。很多后勤员工接受正规大学教育的梦想已经破灭，但是合理利用学校的教育资源，帮助员工在业余时间接受继续教育，在寒暑假等假期派遣骨干员工到社会相关的职业技术学校参加短期培训，加强对非事业编制职工的职业技能培训，是能够提高员工队伍整体素质这一软实力的新途径。

（六）实施精细化和数字化管理

1.实施精细化管理

精细化管理起源于20世纪50年代的日本，是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。在学校进行综合改革的大背景下，后勤改革也进入了一个新时期。在学校确立的“多乙方”进校服务的情况下，后勤服务市场竞争日趋激烈，迫切需要以精细化管理的理念和方法，解决目前在后勤管理和服务当中存在的不牢、不实、不细等问题，增强自身的竞争实力。精细化管理是对后勤各项服务职能、每个服务环节分解细化和落实的过程。同时，也是提升后勤服务整体执行能力的一个重要途径。同时，精细化管理也是提高经营效益的必要途径。抓效益，讲究“开源节流”，学校的后勤服务市场有限，并且受上级部门对学校国有资产（特别是房产）管理新政策的限制，“开源”已经到了一定的瓶颈期，比较困难。因此，就要更多地在“节流”上多下功夫，即加强成本控制。在各实体的管理和经营上，要改变传统的粗放式管理手段，通过精细化堵塞漏洞，杜绝跑、冒、滴、漏，提高效益。目前在高校后勤推广较多的精细化管理模式主要是6T和五常管理法，其要点是统一认识，宣导培训，明确标准，制度保障，持续改进。

2.实施数字化管理

数字化管理是指利用计算机、通信、网络等技术，通过统计技术量化管理对象与管理行为，实现研发、计划、组织、生产、协调、销售、服务、创新等职能的管理活动和方法。数字化管理作为一种现代化管理工具，已经在各个管理领域中广为应用。将其引入后勤管理是因为数字化管理在后勤方面的应用会全面提升后勤管理水平和服务质量：一是能使管理和服务高效便捷，提高管理效率，为师生生活创造诸多便利；二是便于服务标准和服务质量的量化考核，可以通过开发的管理系统将很多程式化、重复性的工作直观反映出来，并进行数据的统计分析；三是为后勤管理部门与师生沟通搭建新的桥梁，增强沟通的及时性和有效性；四是工作过程和工作效果利于监管，管理人员可以远程了解工作进展情况，形成有效的反馈监督。

目前，清华大学、复旦大学、陕西师范大学、中南大学等一大批高校已经在数字校园（智慧校园）建设中取得一系列成果。东北林业大学数字化校园建设虽起步较晚，但是起点高，目前已初具规模。后勤管理作为学校数字化建设的重要组成部分，虽有多个部门纳入一卡通项目，集成了学生消费管理、水控电控管理、通道和门禁系统管理、自助洗衣系统管理等内容，但目前专门开发的应用系统只有宿舍管理系统。应该在后续的数字化建设中开发更大的后勤管理系统和更多的子系统，如人力资源管理（员工的入职时间、基本信息、工作岗位、出勤情况、奖惩情况、离职管理）和物资管理（固定资产管理、物资采购、入库、库存、出库、使用去向、统计分析）等职能管理系统，还有餐饮服务管理（包括采购管理、库存管理、加工管理、销售管理、成本核算、监督检查、自助售卖、统计分析）、商贸管理系统（包括供应商管理、采购管理、库存管理、销售管理、营业分析、网络购物）和水电管理系统（包括有偿使用、阶梯售价、智能识别）等业务系统。这些系统的开发和应用，将会成为后勤管理有力的辅助工具，也会提升后勤服务能力。

（七）加强服务能力监管评价体系建设

后勤服务的目标人群是学校师生，加强后勤队伍建设、对后勤管理和服务人员采取各种管理手段、制定各种管理制度最终都是要确保师生能够得到高质量的服务。因此，服务质量的高低最终也应由师生来评价。师生对服务质量评价反馈的方式主要有两种：一是对自己不满意的服务进行投诉，维护自身权益，这也是目前最主要的评价反馈方式；二是后勤服务主体主动进行服务满意度调查，师生代表参与评价，但受各种因素制约这种方式频度不高。通过这些反馈，后勤服务部门再定性归类，有针对性地整顿改进。这两种监管反馈对服务质量提升的促进效率低、实施周期较长，反馈到具体的服务岗位上力度有限。

目前，后勤服务总公司在下属主要的服务实体内设立了服务监察岗位，履行本部门业务工作、服务质量监察和投诉处理等职责。在此基础上，经过本轮综合改革，还在总公司层面建立了以服务监察为专项的职能部门。在各部门对本部门进行横向监察的同时，由总公司的服务监察部对下属各实体监察人员进行垂直管理，对公司所有服务内容进行全面监察，形成矩阵式监察管理。

下一步，应该进一步完善监察细则，采用数字化手段对监察反馈信息进行处理，将监察内容量化；同时，邀请师生（教职工的工会组织和学生权益组织）参与后勤服务的常态化监督反馈，建立更为广泛的监管队伍，并将监督反馈意见转化为可量化的满意度。最终，将内部监察量化结果与师生满意度量化结果按照一定权重反馈到各服务岗位的绩效工资中，与员工的切身利益挂钩。这样，就将服务质量、服务满意度与每一个服务岗位、每一个员工的现实表现紧密联系起来，后勤服务质量得到实质性提升，并能够常态化地保持下去。

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（责任编辑：董博雯）

［基金项目］东北林业大学校级课题“加强后勤队伍建设，提升后勤服务能力的研究与实践”。

［作者简介］李顺龙（1963－），男，汉族，东北林业大学副校长，教授，博士生导师，研究方向：经济管理、技术经济；孙彦臣（1964－），男，东北林业大学后勤服务总公司总经理，研究方向：企业管理；刘宪国（1959－），男，原东北林业大学资产管理处处长，研究方向：林学；王艳东（1980－），男，东北林业大学后勤服务总公司副总经理，研究方向：企业管理。

中图分类号：E075

文献标识码：A

文章编号：2095－3283（2016）01－0105－07