新常态下基层农行经营转型对策研究

农业银行南通开发区支行课题组

新常态下基层农行经营转型对策研究

农业银行南通开发区支行课题组

新常态下，农行要从加强顶层设计、加快渠道转型、加速业务转型、加快员工转型以及加快机制转型等五个方面加快推进经营转型，在渠道、人员、业务、产品等方面及早展开创新转型，才能在未来的竞争中立于不败之地。本文从客户营销视角就新常态下基层农行如何转型创新，提出一些意见和建议。

当前，社会经济正在发生深刻变革。从全球范围来看，工业4.0时代已经来临，“互联网+”触角已经渗入社会各个环节，人类消费习惯正在逐步发生变化；从国内来看，经济结构调整逐步深入，利率市场化全面推开，混业经营趋势初现，金融体系格局逐步打破。随着内外部环境的深刻变化，商业银行面临诸多机遇和挑战，经营转型势在必行，迫在眉睫。从总部来看，必须加强顶层设计，及早绸缪，从战略层面加以考量；从基层来看，必须增强市场敏锐性，在渠道、业务、产品、客户、员工等方面进行前瞻性的思考，加快转型创新步伐，方能在未来的市场竞争中快人一步、胜人一筹。

一、加快经营转型的重要性和必要性分析

（一）工业4.0时代推动银行4.0步伐加快。经济和金融密不可分，每一次工业革命都推动银行业不断进化。在以蒸汽机为代表的工业1.0时代，银行以货币兑换、结算等业务为主，汇兑收益是最主要的收益来源；在以第二产业为核心的工业2.0时代，信贷业务开始成为银行的主要业务，存贷利差开始成为主要的收益来源；在第三产业比重不断提升的工业3.0时代，社会产业开始向多元化发展，银行经营范围不断扩大，在西方发达国家中间业务收入已经超过存贷利差占比，成为银行主要的收益来源；在以互联网信息技术为代表的工业4.0时代，大数据、大平台将成为主流，银行在服务理念、服务方式、经营模式等方面必须进行新的变革，否则必将在新的社会变革中惨遭淘汰。

（二）“互联网+”带来企业居民生产消费习惯的改变。在“互联网+”时代，不仅小企业客户、个人客户越来越多的通过网络平台进行销售消费，传统的大企业客户也将逐步向互联网迁移，银行网点的客流量和柜台业务量将日趋减少，为此将会对银行的营销方式带来很大的冲击。以农行为例，传统的网点、人员优势将不断缩小，传统的关系营销、面对面营销将不再成为主流。从网点来说，虽然目前已经逐步从交易型向营销型转变，但将来的趋势是客户将逐步减少到营业网点办理业务的频率，网点将演变为客户体验中心。所以说如果网点不及时做好由交易型向营销型再向体验中心转变的准备，将来银行网点将“有店无市”。再从营销方式来说，由于客户将更多地依赖互联网获取金融服务，往往一个简单的APP就可以获取大批客户，所以银行员工众多将不是主要优势，批量获取客户的能力才是将来银行立足的关键所在。

（三）利率市场化倒逼银行加快转型步伐。随着股票、债券、债务等直接融资工具的日益普及，第三方支付、众筹、P2P等互联网金融的日益增多，银行资产负债业务已双双陷入“脱媒”窘境，而利率市场化的全面推开，更使存贷利差不断收窄，盈利空间不断缩小。据《中国经济周刊》报道，2015年上半年，工、建、农等大行净利润增速已低于1%，以建行为例，2011年至2014年，利润增速分别为24%、14%、11%、6.1%，形势非常严峻。为此，像农行这样的大型国有商业银行，必须通过加快经营转型、优化业务流程、创新金融产品等方式来拓宽盈利空间，逐步减少利率市场化带来的不利影响。

（四）混业经营趋势要求银行改变管理方式。当前，商业银行经营呈现综合化趋势，一家银行拥有多张经营牌照已是常事。如农行目前就有农银保险、基金、租赁等多个子公司，而建行目前已获得基金、保险、投行、租赁、期货、信托、养老金等领域的经营牌照，是国内银行业拥有金融牌照最多的一家银行。混业经营的趋势迫使商业银行在组织架构、人员素质、业务产品等方面必须进行变革。就组织架构而言，必须适应社会经济发展潮流，改变传统的部门银行机制，打通公司业务与零售业务等部门的设置；就人员而言，必须增强营销意识，提升综合素质，要能为客户提供多方面的金融服务；就业务产品而言，必须随着客户结构、消费习惯的改变而改变，在业务流程、产品结构等方面进行调整。

二、推进经营转型的瓶颈制约

（一）从经营战略层面来看，创新转型滞缓。一是危机感不强。对经济体制变革、“互联网+”等对传统金融业带来的冲击认识不足，“大行”意识较浓，没有能自上而下部署应对新常态的转型策略。以诺基亚为例，由于没有能及时跟上手机智能化的步伐，没有能随着客户偏好的改变而改变，昔日的手机巨人如今已经成为历史，这对传统行业尤其是当下的银行业更有警醒作用。二是与市场贴得不紧。从直接面对市场和客户的基层农行来看，仍是部门各自为政，没有客户一体化营销意识。而且尤为重要的是，市场调研、企划部门缺失，主动营销意识不强。三是客户选择有失偏颇。仍然仅仅是以高价值客户为主，对互联网体系中的众多小微企业和个人群体未引起足够重视。对选择什么样的客户、开展什么样的业务等等没有能形成创新思路。

（二）从客户服务载体来看，吸附能力偏弱。一是渠道建设创新不够。与建行、民生等走在前沿的同业相比，O2O商城尚未搭建；网点刚刚从交易型向营销型转变，对如何将网点转化为客户体验中心没有清晰的思路；社区银行、金融便利店等虽然逐步增加，手机银行、网上银行功能也日益完善，在服务客户方面突破了时间和空间的限制，但与互联网金融尚有一定距离，在网上直销、开放式平台、网络化渠道、交互式营销等方面思考还不多。二是金融产品创新不够。产品同质化程度高，有影响力的品牌产品较少；产品时效性差，针对性不强，不能有效绑定高价值客户。三是服务手段创新不够。在服务方式上还是以传统的微笑服务、电话、短信服务为主，在移动式服务方面缺少创新；在服务能力上主要是以零售业务为主，在对公业务、资本市场客户、金融同业机构等方面的服务能力有所欠缺。为此，必须加大市场细分，加快综合化金融业务能力的培训，为客户提供更个性化、专业化和综合化的金融服务，不断提升客户粘性。

（三）从市场营销角度来看，体系尚未健全。一是营销人员少。从基层农行来看，大多数员工仍在柜台交易和事后管理，直接营销市场人员偏少，且综合素质不高，对客户的去网点化和业务的离柜率认识不够，没能有计划有步骤地将员工从高柜向低柜转移、从有形的网点、自助区向无形的网络平台转移。二是营销成本高。对网络时代营销的低成本和广覆盖重视不够，在营销方式上基本还是以传统的人情营销、关系营销为主，加之议价能力不强，管理手段粗放，无形增加了营销成本。三是后台支撑弱。未来的银行必然是依赖大数据、大平台而生存，每一名员工都应获得系统平台的支撑，帮助分析客户状况，推荐金融产品。目前来看，农行在大数据方面还处于初始阶段，对庞大的客户群体没能进行有针对性地分析，如何通过科技力量来健全营销体系思考得还不够。这方面，同业已悄然起步，如建行提出要围绕超过100万按揭客户和8000万代发工资客户数据，通过核心处理系统打造智慧银行。

三、实施经营转型的意见建议

（一）加强顶层设计。一方面，要做好新常态下经营转型理念的灌输。要充分认识到社会变革对银行业的影响，及时把转型发展的理念向基层灌输，在前期服务导入、营销导入的基础上再次进行转型。另一方面，做好转型方案的设计。在组织架构、渠道流程、业务产品、人员培养、科技支撑等方面自上而下制订前瞻性、可操作性较强的整体方案，有组织、有步骤地加以推进。

（二）加快渠道转型。一是加大物理网点的转型。随着客户办理业务“去网点化”越来越多，网点将由交易营销的前沿阵地转变为客户体验中心。基层农行要加大对网点的科技投入，把网点打造成“智慧银行”，改善客户体验，提高行业知名度。如农行北京分行推出的“四位一体”网点，在业务模式、渠道交互、营销服务等方面进行创新，在国内银行业引起了一定的反响。二是加大离行式自助银行、社区银行建设力度。基层银行应优先选择成熟商业体、繁华商业中心等客流量较高、消费水平较高的地段，增设自助服务区，提高客户满意度。三是加大电子商务建设力度。在“互联网+”时代，行业之间的融合、跨界、联盟越来越紧密，传统银行已经受到很大冲击，但商业银行通过互联网开展线上线下的电商业务还刚刚起步。农行应加强市场调研，学习借鉴同业好的做法，打造有自身特色的电商平台，通过网络吸取更多的客户。比如，建立营销服务公众平台，提升微信银行功能，开发APP应用集群，通过加强与客户互动来提高推广效率；通过打造线上线下一体化服务模式，推进社区商圈建设等等。

（三）加快业务转型。业务转型，主要还是围绕客户、产品、渠道、流程来开展，即选择什么样的客户，通过什么样的渠道，提供什么样的产品。一是加快柜面业务分流。基层行要对传统业务特别是柜面业务进行分析，对流程进行优化，逐步将业务从高柜向低柜、向自助服务区分流。据农行山东分行调研分析，目前柜面存折类业务占比19.9%，其中40%可以分流到自助设备及超级柜台，将来柜台业务量占比可以控制在8%左右。二是调优业务结构。加大保险、证券、信托等业务的发展，提高综合化发展水平；提高定价议价能力，更多地参与同业市场、资本市场，提升收益水平。三是加快新产品研发。农行有部分产品时效性不强、客户粘度不高，为此必须建立上下联动的反馈机制，成立专业的产品研发团队，开发适销对路的金融产品，快速投入市场。

（四）加快员工转型。一是逐步释放网点人员。随着客户消费习惯的改变，以及网点办公智能化程度越来越高，网点人员工作量将不断减少。如交行的智能机器人“娇娇”是全国金融业第一款真正“会说会写会思考会判断”的大堂经理机器人，使得大堂人员被替代成为了一种可能。基层行应该顺应转型趋势，对网点人员进行培训，不断增强营销意识和营销水平，逐步将网点高柜人员向低柜迁移，将网点人员向金融便利店、电子商务平台迁移。二是加快专业团队的组建。在目前仍是部门银行的现状下，基层银行可以通过组建市场研究、企业策划、客户一体化营销等专业型的团队，更好地适应市场，做好客户营销维护工作。三是注重吸收稀缺专业的人才。农行在今后招聘新员工时，要多吸收企划、互联网、计算机等专业的员工，也可以通过人才引进的方式，聘请电商行业、数据库领域的专家，加快农行网络营销进程。

（五）加快机制转型。一是在组织架构上重新整合。改变传统的部门银行模式，成立企划、营销、运营维护、综合管理等部门，紧贴市场和客户，加大客户需求挖掘，为客户提供一体化营销。二是加快新型营销体系的构建。充分利用网点柜台、大堂、自助服务区、移动金融、互联网等平台，在内外部人员之间的联动、线上线下的互动，以及营销模式、管户模式的改变等方面进行尝试，比如如何通过互联网使零售业务批发化营销，如何通过电商平台打通农行公司客户、个人客户之间的互动渠道，使农行的客户与客户之间产生业务关系，创造金融需求再提供相应的金融服务。再如将来客户经理的管理客户模式也将发生根本性的改变，每个客户经理都可以通过APP或线上公众平台批量获取客户，每个客户经理都有庞大的客户群，每个客户经理都相当于农行的加盟商。三是完善优化激励机制。结合人员、渠道、业务、产品等多个维度的转型，对营销激励机制进行优化，激发员工潜能，提升转型效果。如，可按公司业务、国际业务、零售业务等各类业务掌握的程度，能为客户提供单项、多项或全套服务的类别，对员工进行评级；再如，在专业团队作用的发挥方面，可以从前期企划、市场拓展、后台维护等方面进行综合化的考量，研究如何将前中后台的力量都聚焦到客户营销上来。四是加大科技支撑力度。通过科技手段，对业务进行分析，对流程进行优化，对传统的操作型交易在运营安全的前提下尝试进行外包。加大对存量客户的分析研究，挖掘客户需求，为员工提供强大的数据库系统。在网点智能化、操作便捷化、成本最低化、运营安全化等方面加大投入，为经营转型提供强大的支撑。五是加强精细化管理。新常态在带来发展新机遇的同时，也孕育着新的风险。农行在转型过程中必须更加重视规范化管理，坚持依法治行，加强内控建设，提升风险管控水平，确保业务协调发展。

（课题组长：潘军 执笔：张冬）