如何让学校教研管理落到实处

邓继军

现阶段，在不少中小学，教学质量的提升还是停留在粗放式的时间扩张模式上，这种没有生命力的发展模式严重制约着学校的发展。造成这种结果的重要原因，笔者认为在于教研活动质量不高、教师教研积极性不高，而造成质量不高、教师积极性不高的主要原因是学校教研管理的问题。那么，如何提高管理质量？笔者对此进行了一些思考。

一、重新定位教研组工作

教研组和年级组都是学校管理中的重要环节或者说部门，但现在很多学校在实际管理中，强调了年级组的作用，教研组被有意无意地边缘化。对于学校的发展，这两个组织各自的功能是什么，需要重新认识。

年级组产生及存在的理由：年级组属于行政组织机构。由于学校规模的不断扩大，教学、德育、老师管理和学生管理难度越来越大，实行年级统筹协调落实就显得很有必要。同时，同一年级学生的生理和心理特征、德育目标、教学目标、活动安排以及生活和学习区域基本都在同一层面上，这是统一管理的基础。年级组的功能是提高管理效率，监督老师完成工作任务，优势在于：年级组是“行政性质”的管理机构，有利于借助行政权威落实目标任务。由于它以任务落实为标准，而且同一年级内部相互之间的任务统一，这自然就回避了教研组管理在标准上的缺失，增加了学校管理决策与教学规章制度的执行力。但是，在实践层面上，年级组管理制度运行出现了以下一些问题：

（1）年级组管理的内容重点落在了教务、德育、年级教师人事工作上，对教学的管理仅限于考试成绩的分析。如何提高教师的教学水平、如何监控课堂教学情况、如何帮助青年教师的专业成长等对提高教学质量有根本性影响的工作被忽略。年级管理者也不可能是通才，有的擅长德育，有的擅长管理，有的擅长教学研究，管理者也只能懂一个学科的教学。所以，在年级管理中，不可避免地出现重事务、轻专业。

（2）由于过于依赖年级组，教研组被边缘化。年级组管理存在的理由本来是缘于事务性工作的统筹落实，通过协调年级内部资源而提高管理效率，从而达到促进教学质量提高的目标。因而年级组管理本身不具有直接提高教学水平的功能。但是由于它的行政权威性，再加上年级组的事务性工作是显性的，影响是及时的，考核是可以量化的，所以年级组的地位被上自领导、下至年级管理者无限提升，时下很多学校陷入了年级管理可以提高教学质量的误区。与此同时，教研组由于其工作的隐性特点、影响的延后性、工作量模糊性等因素被边缘化。由于领导不重视，教研活动在很多学校成了形式，认真搞教研活动的老师很少。

（3）教学由粗放型向精细化转变困难。年级管理由于是行政性、事务性的管理，教学管理停留在表面上，教学过程不能有效监控，必然出现以拼时间来作为提高教学质量的主要办法。而拼时间的套路长时间使用，很多老师便失去了创新能力。当国家提倡素质教育、推广新课程的时候，很多教师就很不适应。在新课程的背景下，提高教学质量的主要途径不再是拼时间，而是提高课堂有效性，提高课堂有效性的关键是教师的专业成长，这项工程不可能由年级管理来完成，只能通过教研活动来实现。

所以，笔者认为：教研组与年级组各有自己的职责范围，也各有自身的优势和不足，二者是无法相互代替的。从长远看，学校持续发展的基础是教师的专业成长，教研工作应是学校教学管理的核心，成绩分析只是教师水平和态度的检验，不能提高教师的教学水平，教务监控只能保证老师的教学常规行为不出轨，也不能有效提高教师的业务水平。因此，笔者认为，教研活动的管理应与年级的管理并驾齐驱，这是提高教研质量的前提。

二、两种教研管理模式与效果

教研在学校中的重要地位决定了我们必须认真探索提高教研质量的路子，但在目前的大多数学校，教研质量很差，究其原因，是我们在管理模式上出了问题。教研管理有两种典型的模式，行政化管理和研究性管理（对研究性工作的管理）。

（1）行政化管理。行政管理具有刚性、显性、量化的特点，这种管理理念的主要表现是规章制度的重点放在表面的行为上，而且繁琐。比如，教师定期要写教学后记，每期一篇总结、个案或论文，每期要听多少节课，每两周或每月开一次教研组会等，缺一次扣多少分或多少钱，课题研究基本成为装点门面的文案工作。在这些规定的后面，就是教师网上抄袭论文交差，同事间相互抄袭听课笔记，教学后记两三句，定期召开的教研讨论会随意聊几句草草收场，教研管理部门检查的手段基本上是派人去打考勤，期末以教研组或老师交来的材料作为考评的依据，教研工作评价最后就成了文案检查。由于行政化的管理模式，教师的教研主动性很差，每学期开学教研组是被动地等学校开教研组长会布置教研工作，不是主动去研究教学中的问题，教师自觉研究的也很少。把教研组当成一个行政组织，用行政管理的思维来管理教研活动必然产生管理表面化、监督文案化、工作形式化，教师反感、应付，效果必然差。

（2）研究性管理。这种管理具有柔性特点，管理制度一般是以提倡为主，强制为辅，如提倡相互听课学习，但并不强制每个人必须每期听多少节课，只对部分人有硬性要求;手段上以引导为主，处罚为辅，如发表（校内评比）一篇文章奖励多少分（钱），优质课获奖奖励多少分（钱），不写文章不处罚;考核以任务目标为主，过程形式为辅。如以教学成绩提高为考核依据，以专题研究的效果为考核依据，完成这些任务的过程资料仅作评价时参考。

笔者认为，教研活动管理适合研究性管理，这是由教研活动的性质决定的。教研是一种探索性的活动，一般不能规定在一定的时间必须完成某项任务，因此，多数情况下就不能动用处罚。教研活动的效果显著因人的能力不同而效果不同，不能用统一的标准去要求每个人，所以要多用倡导的方式来推进。教研活动的质量主要取决于教师自己的成长动力，他要有强烈的主观愿望才可能去思考，研究是一种自律、自主的行为，强迫是无济于事的，是绝对没有效果的，因此，利益引导成为推进教研活动质量的主要手段。教研活动的集体协作性并不强，强制坐在一块研究某个问题效果并不一定就好，有共同研究兴趣的教师自然会坐在一块，所以，考勤对教研活动来说没有多大意义。有些教学技能的提高是在教师之间日常的学习、探讨中获得的，这种研究活动是必不可少的，也是教研的常态，但却是无法考核的。教研活动主要要通过营造一种研究氛围，形成一定的教研风气来保障，靠行政手段是解决不了这类问题的。

总之，笔者认为，教研的性质决定了我们不能完全用行政管理的思路去推进教研活动。

三、实施策略的探索

按照前面所述观点，推动教研活动的主要原则是利益引导、任务目标考核、制造氛围。具体的操作办法，因学校的传统、教学教研风气不一样而不同。据笔者的观察，有的学校在工作实践中主要采用了以下几个方面的策略，取得了良好的效果。

1. 利益引导策略

这是推动教研活动健康开展的基本策略，因为，从教师专业成长角度看，物质需求的动机是重要的成长动力，一定程度的物质满足是教研活动得以持续进行的基本保障。在这方面，学校一是制订了教师教研成果奖励制度，对发表的教研论文、优秀课题成果、优秀赛课手给予高额的物质奖励;二是对取得市级以上一等奖的教研成果，包括论文、赛课、课题成果，学校奖励他们外出参加与获奖同级别的论坛、观摩会;三是把教师的教研成果折算成其他的分值，作为评职评先的重要依据，也起到调动教研积极的作用。

2. 目标管理策略

一是把每学期教师的教学成绩作为教研成绩的重要组成部分，用结果来检测日常的教研活动质量，虽然教研不是立竿见影的活动，但把教学成绩作为教研的重要评价内容，有利于强化教师日常的教研质量意识;二是课题研究阶段性的目标考核，也是学校提高日常教研质量的重要举措;三是学校引入了教研活动项目管理办法，由教研组与教科室共同签定校内课题研究、课堂技能提升等项目协议，根据完成任务的情况进行奖励。这种重目标轻过程的管理办法消除了教师对繁重文案任务的反感情绪，保证了教师自己的自由创造空间，也使教研活动不偏离教学工作这个中心。

3. 氛围营造策略

一个良好的文化环境，是教师个体成长的必要条件，因此，学校在从制度方面完善的同时，要强化教研的文化氛围。一是对获得市区级以上荣誉的骨干教师、名优教师，学校给予除教研活动的物质补贴外，强调了对他们教研成绩的考核，用他们的日常教研活动来带动其他老师的教研活动，使这部分教师成为教研活动的带路人，特别是对青年教师起到了带头作用;二是每期在学校举行一系列的评比活动，如优质课比赛、优秀教研成果展评、演讲比赛、学术交流、青年教师集中培训等，通过一系列的活动，营造了一种积极向上、勤奋钻研的教研氛围。优秀教师在这些活动中不断涌现，平日不太积极的教师在这些大环境中不得不跟着大家一起走;三是学校领导带头深入教室，与教师一起听课评课，既使教师感受到学校领导对教研活动的重视，也促进了教研活动的正常开展;四是对教研组长进行不定期考核调整，让有教研积极性、也有一定教研能力的教师来担任教研组长。这是日常教研活动得以正常开展的组织保障;五是每期开展教研组评比活动，以教研组为单位对全组的教研活动进行评比，促使教研组内部的协作和整体发展，以整体发展来促进老师的个体发展。

综上所述，要提高中小学的教研活动质量，必须重新定位教研管理工作，教研管理应该淡化管理的行政色彩，根据教育科研的特点，以引导为主，管理为辅。

（作者单位：湖南省澧县方石坪中学）