试论员工变革意愿

试论员工变革意愿

周鸿,毛文静

(内蒙古财经大学工商管理学院，内蒙古呼和浩特010070)

[摘要]日益变化和动态的环境使组织必须有效推进各种变革。成功的组织变革的关键是要培养和提升员工对变革的意愿，促使员工尽最大努力支持和认同组织变革。员工变革意愿的形成必须要使员工形成对变革的情感认知、对变革所需新行为的认知和对变革效能的认知。员工变革意愿不会自动生成，需要采取一定的策略加以干预，且要依据变革意愿的不同类型权变性地选择不同的干预策略。

[关键词]组织变革;员工意愿;干预策略

[收稿日期]2014-01-05

[作者简介]周鸿(1963-)，男，山西大同人，内蒙古财经大学工商管理学院副教授，硕士，从事组织行为与组织设计研究.

[中图分类号]F270.7

由于越来越动态化的环境，组织始终面临着战略、结构和文化等方面的变革，正如宏基公司CEO施振荣所说：“只有透过变革，才能突破企业成长的极限。”通用电气公司总裁杰克·韦尔奇也说过：“要么变革，要么失败。”组织变革的动力和效能取决于许多因素，其中一个关键要素是形成员工对组织变革的意愿，使员工支持、认同和承诺组织的变革。很多组织心理学家都认为员工意愿是成功实施组织变革的一个重要因素(Sokol, 1997; Levesque et al., 1999, 2001; Pellettiere, 2006; Mastrangelo et al., 2008)。如沙因(Schein, 1979)曾说，“许多变革努力之所以遭到了阻力或彻底失败了，其原因可直接归结于变革前没有进行有效的解冻”，他所说的“解冻”即使员工形成赞同和支持变革的意愿。因此，组织变革的成功首先要激发员工对变革的意愿，获得员工对组织变革的认同、支持和承诺，这也是成功的组织变革和失败的组织变革之间最明显的差异。

一、 员工变革意愿的概念与内涵

组织变革已成为组织管理研究中的核心问题之一，如何有效推进各种组织变革已成为理论界和实务界关注的焦点。组织变革是指通过改造组织成员的信念、态度和工作行为来增进员工个体发展及改善组织绩效(Porras and Robertson, 1992)，如组织结构创新、内部管理的优化、员工工作的重新设计、技术变革等。近年来，居高不下的组织变革尤其是重大组织变革的失败率迫使人们从新的视角研究组织变革动力和效能问题。在以往研究中，组织变革的研究多是从宏观的角度出发探讨包括组织变革的社会背景、组织变革的战略实施等技术性因素，而忽略了从员工个体的角度来探讨其对于组织变革的认同、支持、承诺和意愿，因此相关的研究较少。随着“认知科学”(cognitive science)在管理思想中开始担任重要的角色及“以人为本”的管理理念和积极组织行为学(positive organizational behavior)的发展，组织变革的研究逐渐侧重人对组织变革的认知过程，员工对组织变革的意愿在组织变革过程中的重要性逐渐引起了重视，越来越多的研究人员认为着力于形成员工的变革意愿相对于实施具体的变革措施，组织变革效能可能会更显著(Diefenbach & Klamer, 2008)。如Rafferty 和Simons(2001)认为，变革意愿是成功的组织变革的前导和在动态环境中达到组织目标的先决条件。Eby等(2000)研究指出，变革意愿是成员对组织变革持支持性行为的认知前兆。Armenakis等(1993)对变革意愿的研究也显示，形成变革意愿是进行组织变革的前提，组织变革活动的成功很大程度上是在组织中激发员工对变革的意愿。

综上所述，员工对组织变革的认同和支持是影响组织变革的关键因素。成功的组织变革的关键是要培养、形成和提升员工对变革的意愿，促使员工尽最大努力支持组织变革。变革意愿(readiness for change)的概念起源于医学研究，而在管理学界第一次系统提出变革意愿概念和理论的是美国学者Armenakis等人。随后，国外很多学者对于变革意愿的定义与内涵进行了相关探讨。如Dahlan等(2002)经过实证研究指出，变革意愿是指组织成员对变革的信念、态度、目标和行为。Barrett等(2005)认为变革意愿是组织成员对变革形成的需求。Holt等(2007)则认为，变革意愿是一种受变革内容、过程、背景等多因素影响的组织成员对变革的综合态度。Weiner等(2008)研究认为，组织变革意愿是组织成员为实现组织变革在心理和行为上的准备程度。Herscovitch和Meyer (2002)强调变革意愿应被视为引发员工主动支持变革的最重要因素。Herscovitch和Meyer(2002)认为，组织成员产生了变革意愿，意味着员工会出于内在信仰支持组织变革，会形成支持变革的一种责任感。国内目前对于变革意愿的研究较为少见，且主要集中于台湾学者。如吴鸿钦(2002)认为，变革意愿是组织成员基于某种信念而接受改变的正向态度，进而产生配合组织运作及参与改变的自愿性行为。陈崇安(2003)则将变革意愿定义为：组织成员基于共同的信念，而产生愿意配合组织进行改变的自发性态度。苏启昌(2004)与杨寓婷(2011)都认为，组织变革意愿是指组织成员对于新观念、新事物与新制度的认知状态和愿意接受的态度。

综合以上学者观点，员工的组织变革意愿是指组织成员对实施变革的决心和对组织变革能力的信念，是促进组织变革成功和组织效能提高的一种力量。员工形成了对组织变革的意愿，也就意味着他们产生了和具有了愿意为组织变革付出努力的主动动机、自我承诺，同时也意味着他们愿意为组织变革实施新的支持性行为。因此，员工的变革意愿不仅是对组织变革的一种有利的个体倾向性，而且在程度上远比不抵制变革或不消极对待变革更为积极。虽然一些学者讨论过变革意愿的重要性(Beckhard and Harris, 1987; Beer and Walton, 1987; Turner, 1982)，但很少把变革意愿与变革阻力区分开来(Coch and French, 1948; Kotter and Schlesinger, 1979; Lawrence, 1954)。变革意愿与莱温(Lewin，1951)所提出的旧行为和旧观念的解冻的概念十分相似，但是，形成意愿不能仅被解释为减少阻力的策略。如果在变革阻力之前，能够使变革意愿占有先机，那么，将增加潜在变革努力的有效性。也就是说，员工的变革意愿不只是变革前加以关注，在整个变革过程中，都需要保持和强化员工的变革意愿的高水平。

二、员工变革意愿形成的条件及机制

(一)员工变革意愿形成的条件分析

员工变革意愿不能自动自发地形成，需要通过有计划、有目的和有意识的组织干预。所谓干预，是指组织实施一定的活动以修正错误或捕捉机遇。那么，变革意愿干预则指组织通过采取一定的行为和手段以影响组织成员对组织问题及其解决方法和组织资源等的认知来形成对组织变革的一种集体支持(Smelser, 1963)。组织对员工的变革意愿的形成干预，必须要满足以下三方面的基本条件。

1.使员工了解和掌握有效且有用的信息

员工对变革的意愿取决于组织能否创造一种使员工感觉得到的变革需求。而变革需求的产生需要通过相关方面的信息来激发。有效而且有用的信息是有效的变革意愿干预的基础。即为了使员工形成变革意愿，使员工了解、拥有和掌握关于组织变革的有效信息是非常必要和重要的，如领导者对组织变革的认知和态度、组织实施变革的能力、组织变革的范围和内容、组织所面临的竞争压力、市场占有率、经营现状与战略目标间的差距、变革能够带来的可信的正面效果等。组织如果不能使员工了解和掌握这些关于组织变革的信息，那么，员工就不可能形成对组织变革的认同和意愿。

2.使员工能够自由选择

有效的员工变革意愿干预技术和策略，应该让员工进行自主的选择。即组织在设计和执行变革时，应该使员工拥有和保持能够对变革方案和变革活动等选择的独立性和自主性，这是有效的变革意愿干预活动必备的条件。员工能够自由选择，意味着员工能够在一种宽松的组织环境中，尽可能多地探索他们认为有意义的变革选择方案，能够自由选择那些最符合他们核心需求的解决问题的途径。如果变革的计划和变革的方案是由员工自己制定和选择出来的，他们才会自愿地、自动自发地、积极主动地实施和执行变革，而不是被动应付。变革过程中让员工自由选择，也意味着让员工能够为自己命运承担责任。

3.使员工形成变革的内在承诺

内在承诺是指员工对于变革方案和变革行动的内在化，也意味着他们内心能体验到高的主人翁意识和对于组织变革的责任感。组织所采取的使员工形成变革意愿的干预技术，应该能够使员工达到这样的一种境界：他们愿意为了组织发展及自己的行为承担责任。有内在承诺的人主要是受他自己的力量而不是外在力量的影响而行动。因此，有效的员工意愿干预应该具有强烈的内在激励性，能够使员工更多地受到他的内心价值观和准则的激励而进行学习和工作，由此形成的变革意愿才具有持久性和长期性，而非临时性和短期性。

综上所述，组织为形成员工变革意愿的干预在本质上要触及员工的自我、个体情感、心理因素等更深的层次，即为了使员工形成支持和接纳组织变革的意愿，就必须改变他们的知觉、态度、感觉和价值观，会涉及到员工个体的内心世界和内心生活过程。正如伍德曼曾指出的，当人们面对变革时，会形成一种思维图式(change mental schema)，该思维图式反映了员工对变革的诸多层面的态度和认识，如员工所感知到的组织高层对变革的重视程度、变革的原因和后果、变革对自己的影响以及能否控制变革等。组织成员对变革的态度可以由此思维图式引申出来。如果能更改人的思维图式，便能更容易改变人对变革的态度，更有效地克服人对变革的抗拒。因此，要解决变革意愿的形成这一问题，就必须对员工的态度、价值观、社会规范等进行改变或重塑，从而使员工形成支持变革的积极的心理状态与行为，对员工价值观、信念和态度等心理氛围进行重构是变革意愿干预成功与否的关键。因此，员工变革意愿的干预是属于深度和深层面的干预，而非表面性和浅层次的干预。而且，随着对个体内心层次和人际情感的干预越来越深入，员工不仅是变革的目标，更是变革的承担者和参与者。

(二)员工变革意愿的形成机制

一般而言，形成变革意愿涉及到很多因素(Madsen, Miller & John, 2005)，即变革意愿的形成机制包含多种因素。Herold 和Fedor 等(2008)认为，员工的变革意愿不仅仅是对变革的积极认知与支持态度，还包括愿意通过自己的行为来支持变革成功。Herscovitch和Meyer(2002)认为，变革意愿的形成要使员工产生变革所需要的特定心理与行为。Barrett等(2005)经过研究指出，变革意愿是组织成员对组织成功实施变革能力的感知。Weiner(2009)研究指出，变革承诺和变革效能是影响变革意愿的相关维度。按照艾利哲和古特曼(Elizur & Guttman,1976)的观点，变革意愿包含三方面维度，即员工对变革的情感认知、对变革效能的认知及对变革所需新行为的认知。其中，员工对变革的情感认知是指员工对变革积极承诺的一种感觉或知觉，反映了个体出于内心支持组织变革的愿望，体现了个体对于变革的效用和必要性、组织对变革的支持、其他成员的变革意愿等的积极认知；员工对变革效能的认知是个体对于自己学习和掌握新方法和新技能以及对组织领导和变革代理人成功实施变革的能力的认知；员工对于变革所需新行为的认知是员工能够理解和接受变革所需要的新行为。

因此，依据上述学者的观点，本文按照艾利哲和古特曼的研究成果，将员工变革意愿的形成机制，划分为三方面的因素，即使员工形成对变革的情感认知、使员工形成对变革效能的认知、使员工形成对变革所需新行为认知。具体如下：

1.使员工形成对变革的情感认知

员工个体对变革的情感认知主要包括：要使员工能够感知到变革意义、能够感知到组织对变革的支持、能够感知到其他员工的变革意愿及能够感知到他们具有掌操变革的自主性。

(1)变革意义的感知。组织是依赖环境而生存的有生命力的开放系统。组织必须密切关注外部环境，并随时调整自身，以适应外部环境中已经出现或将要发生的变化。因此，一般而言，组织变革是组织对外部重大威胁、机遇的反应。如图士曼和奥瑞利(Tushman & O’Reilly, 1996)认为组织变革是环境引发的一种必然的组织演进活动。皮提格瑞(Pettigrew, 1987)强调了社会、经济、政治和市场竞争等外部环境因素在组织变革必要性方面的重要作用。他认为，通过解释外部环境因素对组织绩效的作用，可以建立起组织变革的合理性的认知。因此，要使员工形成变革意愿，必须使他们深刻意识到外部环境的变化和威胁，使他们认识到由于环境的变化而导致的组织当前绩效与最终目标之间的差异(Katz & Kahn, 1978)。员工对组织现实与理想状态之间差异的感知越强烈，就越能使他们意识到变革的重要性和必要性，就越能激他们的变革意愿。另外，组织创造的关于组织清晰可见的未来愿景，从员工的感情方面来说，也可以使他们认识到变革的意义，从而激励他们进行变革。

(2)组织支持变革的感知

组织变革，尤其是大规模的涉及到整个系统的变革都需要组织高层领导者的支持、参与和承诺。如果员工能够感知到组织和高层决策者对变革的支持和信心，就会形成强烈的变革意愿。例如，组织高层领导就变革内容、变革过程等与员工讨论和协商，或者进行演讲、宣讲并关心员工的生活工作质量，就会让员工感知到上层领导对变革的支持和信念，从而形成员工对变革的积极的支持态度和决心。

(3)其他员工的变革意愿的感知

社会关系理论表明，个体对外界影响所做出的反应会受到个人所拥有的关系网络的决定。Scheck和Kinicki(2000)曾提出社会支持会直接影响个人对变革的态度和应对策略。同事、上级和下级对于变革的态度都会影响员工对组织变革的认知和意愿。尤其是组织中的非正式领袖会有力地影响员工对变革的意愿。如果在非正式领袖中形成变革意愿，那么他们将为组织中其他人提供社会信息，他们就成为推广意愿计划的非正式变革代理人，强化组织成员变革意愿的形成。

(4)变革自主性的感知

变革自主性的感知是指使员工感知到自身具有操控变革或能够自由选择变革行动方案的权力。员工变革意愿的一个必要过程和形成机制是让员工有义务掌控自己和组织发展的命运，保持和提升他们的变革自主性，使他们成为可以自负其责的统一体中的一员。员工对他们具有掌控变革的自主性的感知，本质上是使员工对做出的变革行为选择具有内在承诺性。即变革行动或者变革方案选择被每个成员内在化，这意味着员工对变革的承诺不是临时行为和被动行为，而是足够强烈，甚至即使面临压力和挑战，员工对组织变革的承诺依然非常强烈。

2. 变革所需新行为认知

员工变革意愿的形成还需要使员工对变革所需新行为有一个正确而明晰的认知，这样才能使个体明确未来组织的发展方向和要求，才能使他们明确将来要如何行为，主要包括：(1)感知组织范式中某变量水平的变革，如技能需提高；(2)现有的范式中对某变量的认知发生变化，如标准的变化；(3)现有范式结构的改变，但不增加新的变量，如把“生产驱动”范式的核心价值观由“成本控制”转变成“全面质量管理”；(4)用一个范式替代另一个范式，在这个过程中会出现一些或全部新的变量，如用“顾客导向”范式替代“生产导向”范式。员工对变革所需新行为的认知的变化会导致相应的行为变化，员工行为改变的水平和深度与个体认知的改变相一致。例如，标准的变化会引起行为的改变，以适应新的标准。又如由“生产导向”转变为“顾客导向”这种范式转变会改变已经存在的行为，从而产生新的行为，使组织成员以一种全新的方式来看待他们的工作。

3.变革效能认知

图1　员工变革意愿形成机制

自我效能是斯坦福大学杰出的心理学家Albert Bandura在他的认知理论中提出的心理学概念。社会认知理论已经证明了自我效能在行为改变中的重要性。自我效能感是指“人们对自己采取相应行为以成功应对某种环境压力的能力的一种自我判断”。自我效能感会影响人们的思维模式、行为和情感知觉(Bandura, 1982, 1986)。那些具有较高水平的自我效能感的员工更有可能支持组织的变革，也更能对自身改善组织的能力及对组织成功实施变革的能力持有坚定的信念和积极的态度。自我效能高的个人比自我效能相对较低的个人在执行新任务时更为成功。Bandura(1982)认为，人们的行为会受到其本身对完成行为能力的自信的强烈影响，个体会逃避那些被认为超过他们处理能力的活动，但会承担和执行那些他们认为自己能胜任的事情。因此，在形成员工变革意愿时，不能仅强调显著的现实与理想状态之间的差异，还必须使员工能强烈地感知到组织具有消除和修正理想与现实状态之间差距的能力，同时还要增强员工的对自身学习与工作能力的自信程度，使他们相信组织领导者或变革代理人以及他们自己都有能力修正组织所存在的问题和差距。

三、员工变革意愿的干预策略及其权变选择

为了使员工形成对变革的积极的情感认知、对组织变革能力的认知及对变革所需新行为的认知，从而形成员工的变革意愿，必须要综合性地采取多种形式的干预策略，主要包括：有效沟通、员工积极参与、正确选择变革代理人、充分利用外部信息渠道、形成信任合作的企业文化、在非正式领袖中形成变革意愿等。同时，还要根据组织变革意愿项目的类型，对这些干预策略进行权变性选择。

(一)员工变革意愿的干预策略

1.有效沟通

关于变革及其可能后果的有效沟通有助于员工面对变革及支持变革。Wanberg和Banas(2000)的研究表明，信息沟通可以提升员工对变革的接受度。Conway和Monks(2008)关于医院变革的研究表明，充分的沟通对员工的变革情感承诺有正向影响。Brown和Cregan(2008)关于公共部门变革的研究表明，信息共享有利于降低员工对变革的抵制。因此，通过沟通，员工对组织变革的动因、结果以及组织可能对员工提供的帮助措施有清晰的理解，降低了员工对组织变革结果的不确定性和恐惧感，从而降低员工对变革的抵制，有助于员工形成变革意愿。同时，有效的沟通还可以使员工感知到变革的意义及组织成功实施变革的能力和变革所需的新行为。有效沟通不仅包括领导与员工之间的沟通，还需要员工之间进行有效的沟通，不仅包括正式沟通，还包括非正式沟通。

2.员工参与变革

让员工直接参与变革的计划和执行是克服员工对变革抵制、形成变革意愿的一种有效的方法之一。参与变革的本质是组织中职位高的个体有意识、有目的地为职位低的个体或群体提供明显的额外角色或扩展他们的角色，使得他们在与组织绩效相关的一个或多个领域有更大的发言权。Wanberg和Banas(2000)的纵向研究表明，参与有利于提升员工对于变革的积极看法。Devos等(2007)的实验模拟研究表明，员工参与变革对员工的变革接受度和对变革的积极看法有显著影响。Brown和Cregan(2008)以澳大利亚墨尔本一个公共部门1214名员工为被试的研究表明，参与决策有利于降低员工变革的抵制行为。因此，为了使员工形成变革意愿，要尽可能让更多的员工参与到组织变革中。如让员工参与正式的企业战略计划制定过程、回复顾客抱怨、体验式学习活动等。员工参与不但能导致产生高质量的变革设计而且能够避免执行变革时阻挠的出现。员工参与变革活动本身就是一种激励人们更加努力地进行变革的因素。员工参与变革会使员工从自己的活动中进行学习和观察，会使员工通过亲自参与切身体验到组织变革的必要性和组织变革的能力。与企业上层领导的宣传教育相比，员工更相信从自己的活动中所发现的有关变革必要性、领导支持和变革能力等，从而员工参与更有利于形成员工的变革意愿。

3.正确选择变革代理人

变革代理人是指设计、实施和推进组织变革的人，可以来自企业内部，也可以来自企业外部。组织成员对组织变革代理人的可信度、可靠性、真诚度和专业技能等的认知和了解，会影响到成员变革意愿的形成。如果变革代理人在技能、人品等方面有良好的声誉，那么这些信息将对员工变革意愿形成有更大的影响(Gist, 1987)。相反，如果变革代理人在可信度、可靠性、变革能力等特征不能被组织成员所信任，那么变革代理人进行形成意愿的努力就会遭到阻力。

4.重用支持变革的人员和非正式领导人

按照个体差异理论、社会差别理论和社会关系理论，由于存在不同的认知结构，个体之间对事物的反应存在分歧。Kirton(1980)研究发现创新者和适应者对事物的反应不同，创新者更愿意接受那些为进行彻底变革而设计的意愿形成项目，如变革要求员工运用新的思考方式和发展新技能，而适应者则更愿意维持现状。因此，如果组织能够重用那些支持变革的创新型员工，对于其他组织成员变革意愿的形成具有积极的推动作用。同时，让企业中的那些非正式领导者接受和支持变革，也会对员工产生变革意愿发挥着重要作用。社会关系理论已经论证，个人对外界影响所做出的反应由个人所拥有的关系网络决定。企业中的非正式领导人对组织变革的支持和认可态度，会有力地影响到圈子内员工对变革的看法和意愿，因为每个人都有自己的社交网络，从而决定了这会影响到更多的人，使更多的员工产生变革意愿。

5.培育互信合作的组织文化

社会差别理论认为，人存在于不同的社会阶层，社会阶层之间的差别会使成员的信念、态度和行为意图形成两极化的差距。如管理者和工人之间的社会等级差别会造成人们心理上的隔阂和对立的关系，从而会增加意愿在组织成员中形成的难度。因此，为了形成变革意愿，必须要打破组织成员在社会阶层和社会地位上的差别，增进人们相互间的联系、交往和理解，培育和构建一种平等、合作、信任和创新的文化氛围。

6.充分利用外部信息资源

组织外部的资源可以被用来支持变革意愿的形成。例如，咨询公司所提供的诊断报告可以用来增加变革代理人所传达的关于变革信息的可靠性。又如，新闻媒体、广播电视、杂志和报纸等对变革的宣传和肯定都会影响员工的认知和行为，也会影响员工关于变革的知识，对形成变革意愿有很重要的作用。具体地说，企业可以选择与变革相关的文章、书籍或录影带，分发给员工，让员工获得变革相关信息，为员工形成变革意愿奠定信息资源的基础。例如，全球著名的家庭用品制造商企业——惠而浦(Whirlpool)为了创造员工变革意愿，努力增加商业媒体对公司的新闻报道量，其员工也经常在媒体上露面，宣传变革的观点。该公司还聘请了麦肯锡咨询公司为惠而浦的结构进行分析，麦肯锡关于公司结构再造的诊断性分析报告，为公司即将进行的结构变革和重组提供了支持，向员工显示了变革的必要性。

需要注意的是，以上所述的干预策略具有互补性，提供了能使员工掌握变革的相关信息、增强员工的变革自主性和内在承诺的杠杆。

(二)员工组织变革意愿干预策略的权变选择

用什么策略来形成变革意愿，取决于变革意愿类型。员工变革意愿项目可以根据变革意愿范围和变革紧迫性进行分类。前者即什么范围内的员工已经做好变革准备；后者是指变革必须执行前可利用的时间长短。员工变革意愿按照变革意愿的高低和变革紧迫性的高低，可以划分为四种类型，即维持型、快速反应型、进取型、危机型。具体见图2。

图2　变革意愿项目类型

从图2可以看出，变革意愿项目的类型划分是非常重要的，因为它说明了企业变革代理人在实施组织变革过程中要面对的不同情况。即企业领导者和管理者要根据不同的变革意愿项目，采用相应的干预策略。如在组织变革的需要很紧迫的情况下，变革代理人可能只能利用有效的沟通策略。在其他情况下，组织变革不是那么急迫，也有较充足的时间准备，变革代理人除了用到有效沟通，还可能利用员工参与、对外信息管理等多种策略。例如，世界知名的家庭用品制造商企业——惠而浦(Whirlpool)在20世纪80年代所做的变革意愿形成的努力，是一个非常典型的例子。惠而浦公司为了提高公司的竞争力，进行了根本性的变革。当时，惠而浦公司的市场份额较大，发展机会较多，但他们认为公司应该主动地进行变革，不是为了应对即时的危机，而是迎接预期的挑战，以保证能在不断增大的竞争压力环境中得到更好的发展。惠而浦公司的员工变革意愿属于低意愿/低紧迫性的进取型。公司综合性地采取了多种干预技术以促进员工支持和承诺变革，如员工积极参与、管理外部信息、有效的沟通等。

1.维持型变革意愿项目(高意愿/低紧迫性)。维持型项目适合员工愿意进行变革，但进行变革并没有紧迫性的情况。在这种情况下，企业要防止出现一种威胁，即变革的意愿在变革实施前就有可能已经消退。因此，在这个项目中应该强调如何保持已有的变革意愿，应该努力使员工意识到企业存在的问题、生存与发展的压力、与目标之间的差异，同时企业还应努力保持员工对成功进行组织变革的效能感。企业可以采取的干预策略主要是有效沟通和管理外部信息，如通过公司简讯、新闻杂志和报纸来维护和保持员工变革的意愿。同时，员工参与策略在这种情况下，也是很合适的。需要注意的是，由于员工已经有较高变革意愿，因此，选择变革代理人，如高层领导、管理者等，尤其是高成本地从组织外部聘请，是没有必要的。

2.快速反应型变革意愿项目(高意愿/高紧迫性)。快速反应型变革意愿项目是指员工愿意进行变革，而且进行组织变革的时间非常有限的变革项目。因此，组织变革可以立即进行。这一项目的挑战是如何在进行变革时保持变革的意愿。有效的沟通，特别是丰富度较高的有效沟通是适合的。由于变革的紧迫性和高的意愿状态，积极参与和外部信息管理等策略可能对这种项目是不适合的。

3.进取型变革意愿项目(低意愿/低紧迫性)。进取型变革意愿项目是指员工不愿意进行组织变革，但又有足够的时间来形成变革意愿。在这种情况下，设计一个综合性的变革意愿项目，利用上述所有的变革策略是合适的。各种有效沟通的方法，如领导者亲自宣讲变革、音频、视频、会议等都可以采用。员工参与变革也是非常合适的干预策略。如果组织变革涉及到了新技术的运用，如设计一套新的管理信息系统，那么，先进行一些小范围内的渐进式变革是必要的。在这种项目中，诸如新闻界、权威专家的演讲等外部的信息来源也可以采用。增强变革代理人的信用度，如CEO和企业内的其他关键人物，对于员工变革意愿的形成会产生非常重要的影响。企业也可以聘请外部有信誉、有权威的外部变革代理人来影响员工的变革意愿的形成。

4.危机型变革意愿项目(低意愿/高紧迫性)。危机型变革意愿项目是指员工不愿意进行变革，但是组织变革却需要立即进行的。在这种情况下，企业组织处于危机中，它必须快速做出反应，否则就会面临严重的后果。这时候，企业选择信用度高、信任度高、忠诚度高的有技能、有魄力的变革代理人，以替换现有的变革代理人，对于成功的变革及员工变革意愿的形成是重要的。另外，有效的沟通，如CEO的亲自演讲是必需的。由于时间的限制，在这种情况下，管理外部信息和员工积极参与等策略是不可行的。

四、结束语

员工变革意愿的形成是变革管理中的基本的问题。形成变革意愿是进行组织变革的前提，组织变革活动的成功很大程度上是在组织中激发员工对变革的意愿。当变革意愿高的时候，员工更倾向于发起变革，发挥更大的努力，表现出更强的持久性，并显示更多的合作行为，其结果是变革得到更有效地实施。在有计划的组织变革过程中，要始终保持形成员工变革意愿的努力，要始终保持形成员工对组织变革的信念、态度与内在承诺，要让他们充分了解和掌握有效且有用的信息并让他们对于变革能够自由选择，要始终保持员工高的变革效能感和使员工形成组织变革所需要的员工的新行为。在找出组织中哪里需要变革的基础上，确定变革意愿项目的类型，在此基础上，在多种干预策略中权变性地加以选择，有意识地去影响和形成员工对于组织变革的强烈意愿和动机及高度的内在承诺，进而使组织变革顺利高效地实施和进行，促进组织的更好成长和发展。

[参考文献]

[1][美]温德尔L.弗伦奇,小塞西尔 H. 贝尔,罗伯特 A.扎瓦茨基. 组织发展与转型：有效的变革管理[M]. 北京：机械工业出版社，2006.

[2]朱其权,龙立荣.国外员工变革反应研究综述[J].外国经济与管理，2011,(8).

[3]涂辉文,谢枫.企业组织变革中的员工激励策略[J].企业研究，2011,(7).

[4]陈景秋等.组织变革中员工态度和行为的管理研究[J].中国人力资源开发，2011,(2).

[5]Armenakis,A.A.,Harris,S.G.,& Mossholder,K.W.Creating readiness for organizational change[J].Human Relations,1993,(43):681-703.

[6]王明辉.员工变革承诺研究：概念、测量、诱因及效果[J].南京师大学报(社会科学版)，2012,(6).

[7]周专成.沟通开放性、变革意愿、组织学习和创新绩效的关系研究[D]. 南京理工大学硕士论文,2013.

[责任编辑：张晓娟]

Research on Employee's Change Willingness

ZHOU Hong,MAO Wen-jing

( School of Business Administration,Inner Mongolia University of Finance and Economics,

Hohhot 010070，China)

Abstract:Organizations needs change in the increasingly unstable environment. Successful organizational change firstly requires to stimulate employees’ change willingness which needs form mechanism of the cognition of change’ emotion, change’ ability and new behavior which change needs. They can’t automatically generate and require many intervention measure and choose them based on different types of reform willingness.

Key words:organizational change; employees’ change willingness; intervening measure