组织变革中的人力资源管理策略探析

徐湧涛

【摘 要】 为了适应社会经济状况的发展，企业必须不断进行组织变革，这就需要企业具备一定的人力资源管理方法。本文主要阐述在组织变革的基础上，对企业人力资源管理策略进行探讨，希望可以为企业的发展提供参考。

【关键词】 组织变革 战略变革 文化变革 人力资源管理

一、组织变革过程中所受到的阻力

组织变革指的是组织所发生的变化，包括组织合并或是分开，组织变更或结束，还有组织内部的一些调整活动，权力和义务的更改等。企业变革同样属于组织变革行为，随着经济的不断进步，以及企业的发展壮大，变革是必然出现的现象。在一个新的环境中，或是环境中出现了新变化，组织就必须调整自己加以适应，这就是组织变革。不过组织变革有可能并不是非常顺利，而会遇到各种阻碍，这就是组织变革过程中的阻力。通常是以阻力来源为标准对其进行划分，概括为三类：

（一）来自于个人层面的阻力

1.思想意识上的抵触。对于人性，古人就已经有非常通透的理解。如荀子就指出，“人性本恶”，即人的本性是追求享乐、厌恶劳动的。而大部分中国人的传统想法，就是安守本分，知足，不愿意生活发生新变化，一切以稳定为主，对于变革，自然就有一种自觉或是不自觉的抵触。

2.政治性方面的抵触。对于领导者的决策，总是有许多员工会不分青红皂白的产生反对意识，这种政治性的抵触大概与我国的“官僚思想”有关。

3.情感上的抵触。如果组织在决定变革之前，没有先向员工解释清楚变革的目的和要求，那么员工就可能无法完全明白组织变革的需要，其自然会在情感方面产生抵触。

（二）来自于团队中其他人的阻力

组织变革，当然涉及到人员的变革，因为组织就是由不同的个体组成的，因而组织中个体的利益可能由于变革而受损，变革也可能对原本稳定的团体造成冲击，使其解散，因而这些非正式团体就会反对变革。

（三）来自于组织中的阻力

一个建立了一段时间的组织，其内部活动已经有规律可循，管理和组织结构也比较稳定，而一旦实施变革，则不得不重新调整组织结构，组织中的个人也需要重新构建人际关系，为了维持固有的意识形态，人们会消极对待组织变革。由上述分析可知，组织中的个体，也就是人，是影响组织变革的最大因素。如果组织中的员工不能坚定执行变革要求，那么组织变革就无法推行，更不可能获取成功。组织的领导者必须先明确这一点，然后才能制定变革决策，要协同人力资源管理部门，尽量消除人对于变革的阻碍。

二、从人力资源管理角度理解人力资源管理问题

组织变革的引导力，通常来自于两方面，即组织内部和组织外部。有可能是外界环境突然发生巨大变化，迫使组织进行变革；而更大的可能是组织计划好的变革，即主动做出改变、有既定目标的变革。所谓的既定目标，就是实现组织价值的提升，更好的适应环境。组织变革成功的必要前提之一，就是顺利实现人的变革。

人力资源管理工作，有助于组织中的员工理解组织变革目标并进行配合，例如人才招聘，人力资源配置，人才的培训和开发，人际关系沟通等。人力资源部门可以配合组织变革目标制定一些对员工有利的管理措施，引导员工配合组织变革决策。无论组织要进行何种方式和内容的变革，人力资源管理都是不可或缺的，因为变革要依靠员工去实现，而人力资源管理的唯一对象就是员工。人力资源管理部门的工作包括，对组织人力资源配置方式进行调整，实现上级和下属的更好沟通，为员工之间的交流搭建平台，强化信息渠道建设等。

三、如何定位于组织变革实现对人力资源的科学管理

（一）战略变革中实现对人力资源的科学配置

战略变革的要求之一，是改变旧有的理念，而一旦要破旧立新，就势必会损害组织中一些人员的切身利益，遇到阻力是必然的。人力资源管理者需要分析组织变革中的阻力来源，并从自身工作职责出发加以应对，尽量消除阻力。

1.科学分析人力资源价值，实现权力配置系统的均衡性。一旦组织开始实施战略变革，人力资源管理者就需要先对企业变革之后的发展进行判断，根据企业预期发展对人力资源配置和管理提出建议，尤其是要提前判定出组织中的哪些人才是对企业发展有更高价值的核心人才；要将对于企业变革的判断直接与企业领导者进行交流，进而制定人力资源管理规划，构建承担变革任务的团队，为团队制定统一的目标。

2.以战略目标为指导建立企业文化。组织实施战略变革时，会由于组织中固有的文化和员工的习惯性行为而遭受到阻力，因此人力资源管理者要慢慢消除原本企业文化中与变革目标不相符的地方，引导员工行为，使其为实现变革目标努力。

（二）结构变革中合理规划人力资源，充分发挥人力资源作用

结构变革就是改变企业的组织结构，在这一过程中，企业不同管理层级和部门都有可能被涉及，如果出现失控，那么整个企业的机构就会发生混乱。为了避免这一问题，人力资源管理者就需要先对对人力资源进行规划。

1.对组织机构进行整合。人力资源管理者应当按照企业领导者的要求，对企业各种管理活动按照内容进行划分，明确哪些部门应当负责完成这些活动。除了组织机构的整合外，还需要考虑机构变革之后各部门的运作问题，要确保各部门的正常运作，即可以达到组织变革要求。总而言之，就是要保证部门职责清晰，各履其责，同时互相协作。

2.为变革提供指导。企业所实施的战略是影响其组织结构的决定性因素。人力资源管理者要在充分明确企业战略的基础上，对人力资源进行规划和管理，对于各部门职责的划分、对于新员工的招录、对于各部门绩效的评判等，都要与企业战略规划一致。人力资源要素与组织结构应当是统一的，实现人才的自由流动，且发挥每一个人的最大作用。

（三）根据人员变革筛选最有价值的人力资源

人力资源管理部门的另一项重要职责，是挑选出最符合组织要求的员工，将其配置到合适的岗位上，充分发挥核心人力资源作用，提高企业战略能力。

1.挑选出符合企业要求的高素质人才。组织一旦开始实施变革，人力资源管理部门就要对企业人力资源进行分析，结合变革之后各部门、各岗位要求重新配置合适人才，或是引进和培养新人才。要构建员工的胜任力模型，将员工年龄、职业道德、教育水准、性格特点、思维模式、人际交往能力、信息处理能力、应变能力等，都纳入模型测算因素。要重点选拔那些乐于接受新环境挑战，对新岗位适应力强的员工，利用他们来引导和感召其他更多员工。

2. 合理配置人才。组织变革的阻力之一，来自于员工，因为变革会改变员工之前在企业中的地位，并改变员工与企业的关系，甚至会让员工利益受损，而如果出现这种问题，员工自然会对组织变革产生抵触，消极对待。因此人力资源管理部门要对员工思想变化保持敏锐感知，保证人力资源供应和需求的均衡性，将真正具有才能的人选拔到合适的岗位上，而将不能为企业创造价值或是价值贡献较少的人，淘汰或是配置到其他岗位上。

（四）结合企业文化变革管理人力资源，通过人力资源管理传递企业文化

企业文化是企业发展过程中形成的核心价值理念，包含着企业一直以来的发展思路和战略发展要求，企业文化会随着企业发展而不断更新。组织变革与企业文化变革是同时发生的，人力资源管理者可以利用企业文化实现企业领导者和员工的沟通，并引导员工行为。

1. 利用企业文化在企业中营造对变革有利的氛围。人力资源管理者要将变革要求与员工日常工作结合起来，让员工意识到，企业变革对于个人和企业都是有利的，而且个人工作对于企业变革有一定影响，这样员工才会积极参与变革。要尽量发现员工价值，并通过变革来实现员工价值。例如制定新的管理规范，建立更优良的企业形象，探索应用新的管理机制等，都属于企业文化范畴。企业文化的最终作用，就是激励和引导员工践行企业发展宗旨，以实现个人价值来推动实现企业战略目标。

2. 通过激励和职务升迁等来传播变革之后的企业文化。人力资源管理部门要在领会组织变革目标的基础上，根据企业管理者要求制定新的人力资源管理策略，包括激励制度，薪酬调整制度，职务升迁制度等，让员工切实体会到变革与不变的不同，而不能仅是在大会上提提口号或是发放宣传单。

3. 要建立一个共同目标，组织引领所有员工践行这一目标。人力资源管理部门要积极组织各种培训活动，尽量动员员工，并为员工提供多钟信息反馈渠道，既要积极鼓舞员工，也要帮助员工制定职业发展目标，让员工感到来自于领导和企业的关怀，这样才能营造和谐的企业文化氛围，增强员工忠诚意识。

四、结语

组织变革不可能一蹴而就，也不可能只是一些细微末节的调整，而是涉及到企业的方方方面，人力资源管理是组织变革的核心，可以说对组织变革有决定性影响，如果人力资源管理失控，或是其作用没有发挥，那么企业变革就可能遭受失败。人力资源管理者必须意识到个人工作之于企业变革的重大作用，并从做好本职工作入手，积极配合企业变革。

【参考文献】

[1] 蔡翔，促进组织变革的人力资源管理策略研究，技术经济与管理研究，2010（6）：58-60.

[2] 王冰，基于组织变革的人力资源管理策略研究，企业改革与管理，2016（4）：87.

[3] 刘媛玲，基于组织变革的人力资源管理策略研究，东方企业文化，2013（24）：120.