煤矿成本人本化管理的探索与研究

文/张胜利

煤矿成本人本化管理的探索与研究

文/张胜利

2014年，随着煤炭产能过剩矛盾日益凸显，煤价持续下跌，亏损增加的严峻经营形势，煤矿企业面临生死考验。实践证明，粗放式管理已不适应煤矿企业转型发展需求，试图扩大产量以量保价的传统经营思路，在加剧市场无序竞争同时，不仅消耗煤矿企业宝贵资源，还会使企业背上更沉重的债务包袱。

煤矿企业经营已到必须转型的关键时期，应代之以安全高效为生产经营核心，以价值增值为经营管理重点，系统改善成本控制，加强成本核算，划小控制单元，深入挖潜岗位利润源，实施大人本小成本管理模式；通过激活人力资源内在动力，增强各成本单元自主管理意识和能力，加强企业内部资源配置管理更有效地对接市场需求，简化成本管控流程；激活岗位细胞，增强岗位创新能力，从设计、生产、销售、供应等各个环节挖潜质量效率，实现企业增效、员工增收的良性发展。

一、建立市场倒逼成本的经营传导机制

煤炭产品销售形势好时，成本高低只是赚多赚少的问题；现在市场过剩阶段，成本高低成为决定企业能否生存的生死线。及时准确地传导市场成本压力，需要建立市场倒逼成本的经营传导机制，即以低于本地区行业平均成本消耗水平为标准找差距，划小和细化内部成本控制核算单元，形成横向经营要素市场——人、材、机、物，每项要素都有定额和价格，纵向每一级经营主体——区队、班组、岗位，都有成本和收入。要通过建立内部市场运作机制，用契约交易关系代替行政管理，将企业增效与员工增收紧密挂钩；增强各部门、各单位的成本自主控制、自主经营能力，超前适应变化，动态查漏补缺，创新技术管理降成本。

二、激发科技和经营管理人才活力

煤矿生产技术管理和经营管理，在煤炭生产条件变差、市场经营压力增大的趋势下的重要作用凸显出来，煤矿由安全生产型向安全经营型转型已成为必然，即只有通过安全高效并重、投入产出管理并行，才能有效提升矿井生产经营的效率和效益。当今大多数矿井采深在加大、运距在加长、支护难度变大、瓦斯压力在增大，按照传统思路，成本必然呈增加趋势，然而市场要求煤矿企业出优质煤的同时还要降价。分析现今煤炭生产成本构成不难发现，人工成本和巷道开掘及维护成本、设备投入及运行成本占了可控成本大项，这些成本的改进要求矿井必须走安全高效之路。

安全高效离不开技术支撑，降本增效要求有管理创新支持，二者均要求必须有一批优秀的专业技术和管理人才作保障。要建立技术和管理人才培养平台，畅通科技和管理人才成长通道，激发人才活力，通过评选首席工程师、工程专家、技能大师、首席管理等人才选拔机制，建立后备专业技能人才库、管理人才专家库等，多渠道发掘和培养矿井生产经营所需的各类人才；同时要建立重大技改投入项目方案联合论证会审制度，完善“四新”（新设备、新工艺、新材料、新技术）工作室、技能大师工作室等沟通交流学习平台，发挥人才在优化系统设计和超前管理作用，从技术和管理源头推进降本增效；在专业技能人才激励方面，要对能干事的给机会，会干事的给岗位，干成事的给待遇，不断增强其干事创业、提升精细管理水平的内在动力。

三、建立岗位价值和精细化管控平台

煤矿成本人本化管理落地需要建立岗位价值精细化管理平台，如分管理岗、技术岗和操作岗等，细化各类岗位价值评估标准及流程，体现“人人都是经营者，岗位就是利润源”的“大人本小成本”经营管理理念。要将各项成本指标，如人工、材料费、租赁修理费等，横向分解到职能科室，纵向将各项责任成本按照“谁使用谁负责，谁节约谁受益”原则，层层分解到区队、班组、岗位等各级成本控制单元，如基层队实行工资、材料、配件承包制，每名职工工资都与成本投入挂钩考核；队技术管理人员绩效收入要与提高资源回收率设计优化、技术措施编制质量、施工作业现场动态成本控制效果挂钩考核；队生产管理人员绩效收入要与安全、质量、成本挂钩考核。通过岗位价值增值管理，将成本控制过程融入到各项具体的生产经营活动中，动态优化和适应煤矿地质条件复杂多变、经营环境变化快的客观要求，抓大同时不放小，真正做到人尽其才、物尽其用、精采细收。

四、加速信息化整合建设，提升管理效率

由于控制单元细分、节点增加，不仅需要大量采场布置、地质资料、大型设备配置等静态信息，还需要人、材、物、设备状态等动态信息来支持各级管技人员的生产经营决策。近年来，虽然各专业经营管理的信息化建设已初具规模，如材料、人力资源、资金、安全等已经建立一个个信息平台，但是现阶段仍存在突出问题，就是彼此缺乏整合，信息孤岛大量存在，协同管理的效能没有充分发挥出来。

解决问题的办法，就是按标准分级加强信息统一收集，后续分类处理，各取所需，资源共享。如建立煤矿成本精益管理信息系统，从矿井地理信息层到计划措施工艺控制层，再到各项生产要素配置管理层，将各项生产单位的生产经营计划、消耗定额和作业成本的基础信息分级录入、实时统一共享；各级成本管理单元，分步分项归集形成控制项目设计成本、作业成本、要素成本、吨煤成本，便于各级管技人员参照本单位、本矿历史、阶段最优或同行业先进水平对标控制，分析差距找原因，制定下一循环针对性的改进措施，不断提升自身经营管理水平和效率。

五、推行成本人本化管理步骤及需要注意问题

在推行成本人本化管理过程中，煤矿企业必须结合自身实际，分析和找准存在的管理短板，选准突破口，在做好经营管理基本制度设计的同时，要兼顾不同单位、不同岗位、不同人员的个性化需求。如井下一线生产管理人员——区队长，大多是搞技术出身，肯干能吃苦，但受时间和精力所限，管理视野不够开阔，思想上习惯于安全生产管理，对经营成本控制重视不够，方法不多，不善于算成本账，安排布置和总结工作中往往是一笔带过，缺乏指标对比和深入剖析。对此，首先要转变一线指挥员——区队长、技术主管、班组长的经营意识，让他们认识到多出煤多进尺是创造效益的根本，而降成本提效率则是市场经济条件下实现真正效益的保障。要通过管安全生产必须管成本，抓技术必须抓经营的制度设计，即有投入必须有超前管理，有指标必有考核奖罚的管理闭环，培养各级管技人员投入产出意识和算大账、细账的习惯。其次要通过岗位经营业绩考核体系，将各级管理人员的绩效工资、年度考评、晋级任用等，与成本节超、指标挖潜、管理创新挂钩，加大激励力度，增强其改善本专业、单位、岗位成本管理的主动性和创造性。

同时，在推行成本人本化管理过程中须注意以下几点：

1.有效控制与简化流程兼顾原则。即要以成本价值链增值最大化为目的，科学划分成本控制层级及单元。划分原则是权责对等、可控受控，并不是每一项成本都要细化分解到最小，造成增加不必要的管理成本。

2.日清日高与有效激励并重原则。即以“跳起来摘桃子”为阶段目标，科学设置各项成本指标任务。成本指标任务能量化的要全部量化，具体标准可根据单位实际情况，如人员队伍技能素质、工作条件变化、管理人员的水平等综合考量，通过小步快跑，既保证年度、季度目标实现，又保证干部职工心理承受和工作适应过程，从日清日结、日清日高入手有效激励，积小胜为大胜。

3.公开、公平原则。成本人本化管理绩效考评必须坚持公开、公平原则，做到事先有标准、事中有监督、考核有制度、奖惩有尺度，真正做到奖优罚劣、激励先进、鞭策后进。如可将矿井生产经营成本管理制度综合汇编成册，挂网公布，让考核与被考核者双方都明确标准及考核方法；日清日高考核结果按程序要求公示，接受各方监督，确保奖惩激励到位，制度运行有效。

总之，人力资源要素是最活跃的生产要素，在煤矿科技进步日益加速、新型工业化与信息化融合加速、煤炭经济步入新常态的大背景下，实施创新驱动战略、低成本竞争战略，提升科技创新与管理创新贡献率，都需要加大人本化管理力度。岗效激励、人岗匹配是当前煤矿亟待加强成本管理的基础和急需改进的管理短板，采用“大人本小成本”的经营管理模式，不仅能有效补齐上述短板，还能在市场竞争机制拉动下，不断做精做细成本管理，深挖岗位利润源，促进煤炭企业在保生存战危机的“寒冬”中创新各项经营要素管理、优化内部资源配置，使矿井经营管理有更多的成本回旋空间，增强内外部市场的竞争力。

（作者单位：平顶山天安煤业股份有限公司一矿）

（责任编辑：刘宏伟）