管理不下基层难接地气

□ 文/张建

管理不下基层难接地气

□ 文/张建

西局/图

某百人规模的软件外包企业，管理者在接受了一次绩效管理培训之后，便在全公司范围内推行平衡计分卡，并强制要求每个员工用平衡计分卡思想拟定自己的月度绩效评价指标，但是员工完全不理解，甚至非常抗拒，结果不到3个月时间员工流失近半。造成以上问题的根源便是该公司管理者的管理思想不接地气。不接地气的管理思想是不能解决实际问题的，因而也就没有任何意义。管理思想唯有接地气，才能产生实际意义，解决企业发展过程中的诸多问题，助力企业发展。

管理工作知易行难

所谓接地气的管理，就是管理一个团队时化繁为简，策略切实有用，针对不同的问题有不同的解决方法，具体问题具体分析。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。其目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

但是仅仅把“战略工具”用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题，这是实施平衡计分卡最常见的错误。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生，由此会引发员工对新系统的不信任。

平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。

企业管理的最高境界是达到一种和谐管理的状态，员工与企业管理者关系融洽，思维统一，步调一致，最终实现共同发展的目的。

管理者的管理思想、策略怎样才算接地气呢？其中一个重要的衡量标准便是，管理者是否进行了换位思考，实现了角色互换。管理者要将自己置身于基层一线的立场和角度去观察问题，找出制约企业发展的瓶颈问题，拟定切实可行的解决方案，客观评价方案产生的实际效果，做到统管全局、顶层设计、高屋建瓴、管理精益。

凡事知易行难。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。管理理念接地气，这只是管理者做好工作的第一步。管理者的行动更要接地气。管理者要经常深入一线取经调研，要关心一线需求，倾听一线需求，尊重一线需求，解决一线需求。要使制定的各项管理制度、条例和规定能够在被管理者手中“愿意做，做得下去”，使管理工作更有针对性、时效性。

时代迅猛发展的当前，管理者的权威和领导力正开始从基于权力向基于专业能力转变，管理层的决策只有结合底层的实际，接地气，才能推动企业的发展。

公司组织规模越大，管理策略在从决策层到公司中层领导，再到普通员工的传递工程中会出现一系列问题，某种程度上导致管理上下脱节，工作效率低下，究其原因，管理不接地气。造成管理不接地气的根源有许多，值得分析和探讨的便是盲目模仿。

对标杆企业的管理借鉴是企业管理能力提升的捷径。但事先需要理性分析其管理演进的路径。行业标杆企业的成功依赖的一定是他们的系统竞争力，而非仅仅依靠单项能力。各项管理制度和管理举措有其适用的特殊历史环境，即便是法宝一样的管理工具离开了当时当地的环境也会失效。借鉴和模仿成功经验没有错，但忽视企业个体差异的盲目模仿不是理性选择。这就是所谓的管理借鉴要有度。

“管理滞后”固然可怕，但是“管理超前”同样存在隐患。管理者往往对管理现状不满且急于改变，甚至不惜重金希望借助外力和外脑在最短的时间内打造一个“尽善尽美”的管理体系。但实际上管理改善永远是一个“妥协式”推进的过程，过犹不及。

企业进入快速发展期后，再优秀的创业管理者也难凭借一己之力驾驭企业，他们需要更多的职能参谋和适度的授权继而实现科学的集体决策，以规避系统经营风险。此时管理者要增进与员工层之间的信任关系并适度授权。

企业发展需要合力，需要员工极大的参与度。有分析认为，员工加盟企业就意味着他以个体拥有的才能入股企业，他是企业特殊的“股东”，不断提升员工作为“股东”的管理参与度，必然有利于企业管理目标达成和企业价值创造。

管理一方面要产生效率，另一方面要规避风险。管理者需要在风险和效率之间做一个权衡。只要能够保证组织运行效率，同时能够有效地控制组织运行中的风险，管理就是到位的，接地气的。

“诊断”出的管理合力

管理接地气的一个重要路径便是管理人员要经常下基层，此举不仅有利于促进基层单位提高工作水平，也有利于管理人员开阔视野，增长解决实际问题的思考能力和驾驭能力。积极深入基层了解情况，解决问题，对于改进管理人员工作作风，增强责任意识和服务意识，推进各项工作在抓落实中不断前进具有十分重要的作用。

在具体的工作实践中，管理人员下基层要克服认识不到位，工作不细致的问题。个别管理人员深入基层检查工作不认真，到达基层站所，走马观花做样子，检查工作不全面，就事论事，综合性检查少，被形容为“到此一游”，致使一些问题仍然“沉底”。

与此同时，有些基层单位认为上级来检查就是“鸡蛋里挑骨头”专门来找事，并不能领会其背后的深意。对检查工作表面积极配合，之后未能很好地贯彻落实，对检查人员指出的问题，不能对照相关标准及制度进行剖析，积极整改。

管理人员下基层检查工作重在求真务实，要确保这项工作切实收到应有的成效；要重在抓规范，从而使问题得到根本解决，工作得到根本推进。

中国石油上海销售在开展管理人员下基层体验实践活动中，两级机关管理人员到加油站与员工共同劳动，一方面为基层员工实实在在地缓解高温下、高峰时的工作压力；另一方面，走到员工身边，倾听员工“如数家珍”的“心里话”，帮助解决困扰发展的“挠头事”，指点经营管理迷局。

公司专门下发了文件，对时间、参加人员、参加方式提出了具体的要求。人事处每周统计活动进展情况，在每周公司调度会上通报，并通过查看考勤和现场视频等方式检查活动落实情况。

克宣/图

活动受到一线员工欢迎。活动中，一线员工打开心扉，与管理人员真诚交流，提升了机关与一线的良性互动。与平时到加油站检查工作、办理业务不同，管理人员下基层体验实践，到加油站一呆就是一整天，有机会与站里的员工较长时间的接触，与一线员工一起在现场共同劳动，亲身体验员工工作生活的方方面面，更深刻地体验到一线工作的辛苦，员工与管理人员之间的距离感逐渐消除。

一本名为《采办管理体系》的手册涵盖了采办计划、招投标管理、仓储管理等采办工作的全流程，这便是中海油气开发利用公司采办管理部“诊断下基层”的系列成果之一。

公司首先在中海沥青股份有限公司进行试点，采取采办汇报、合同检查、现场考察、专家交流等多种方式查找问题，提出20多项改进措施。随后，试点范围又被进一步扩大。根据诊断结果，公司分专业对1700多家供应商进行审核，最终筛选出1120家合格供应商分类入库，并制订供应商管理办法，实现二级供应商的分级分类管理。

管理工作是一项复杂的系统工程。能源行业的管理工作更是千头万绪，涉及生产、物资、工艺、设备、质量、财务、人力、信息化等诸多方面，这些领域之间既有纵向联系，也有横向联系，只有化繁为简、理清思路，方能够使管理工作的各项措施真正落地，企业才能平稳健康发展，整体效能才能提升，办法只有一个，管理者要深入一线，多接地气。