调整速度结构 实现降本增效—河南销售积极应对新常态的思考

□ 文/中国石油河南销售公司党委书记 张海云

调整速度结构 实现降本增效—河南销售积极应对新常态的思考

□ 文/中国石油河南销售公司党委书记 张海云

河南销售公司2014年克服了重重困难，实现了“六增一降”的良好经营业绩。2015年，要实现有质量、有效益、可持续发展，“新常态”是一个必须正面应对的话题。这种新常态传递给销售企业的直接影响就是“低成本”。要实现低成本，速度、结构的调整是手段。而在实施的过程中，每一个环节、每一个单位都必须强调“防腐反腐”这一基调。

正确认识积极应对新常态

新常态、低成本、重调整、强反腐是一个链条上的四个重要节点，环环相扣，互为驱动，缺一不可。

首先是“新常态”。什么是新常态？从国际背景上讲，世界经济正逐步走向复苏，但现在还处在相对疲软的状态。今年的集团公司工作会议专门分析了国际国内经济形势，明确指出，世界经济仍处在国际金融危机后的深度调整期。国内经济环境是“三个负面叠加”，一个是国际的，以欧洲、美国后金融危机时代导致世界经济疲软；第二个是国内经济增速回落，下行压力加大，由两位数逐步下降为7%左右；第三个是国内投资需求双下降。就石油行业来讲，决定国际油价的主要因素是供需关系，而去年以来至今后一个时期，供应宽松的局面将维持下去，导致油价一再下挫。虽然近期有所回升，但短期内难有昔日风光。这仅仅是经济形势的新常态。就企业发展环境来说，还有依法治国的新常态、强力反腐的新常态、深化改革的新常态。可以毫不夸张地讲，以习近平为总书记的党中央正在引领我们开创一个前所未有的新时代。作为大型国有企业，面对这种新常态、新时代，就要有无愧于这一时代的担当和使命，必须从思想和行动上，勇敢迎接新常态、积极应对新常态、主动引领新常态。

第二是“低成本”。新常态传递到我们企业，就是低成本。低成本既是新常态对企业发展的新要求和显著特征，也是我们积极应对新常态的具体措施。在目前国际油价水平下，集团公司整体处于盈亏的平衡点附近，形势很严峻，中国石油可能会遇到1998年以来最严峻的局面，油价继续下跌，就可能陷入亏损，这在中国石油的发展史上是前所未有的。坚持低成本发展是今年集团公司工作会议的核心议题，要树立过紧日子的思想。不仅如此，就我们销售企业来讲，形势更加复杂多变。其中一个新动向就是新能源的异军突起。以气代油，以电代油，每年要减少1900万吨的成品油需求量，全国成品油销量增幅连续两年下滑，2014年较上年下滑了3%。河南省2014年有百座加气站开业，今年河南省仍将有一批加气站开业，这都是我们必须面对的。当然，油价下降也可能会带来销量的正向影响。同时，电能源的替代作用日益显现，深圳的出租电动车一次充电能跑200余千米，对成品油的冲击不容忽视。价格不给力，增量靠不住，在这种复杂多变的形势下，惟一能让企业立于不败之地的法宝就是低成本。

第三是“重调整”。调结构是集团公司立足现实，实现有质量、有效益、可持续发展的重要手段。经过近年来的规模扩张，集团公司的资产规模急剧膨胀，资本结构也发生了很大变化。调整资产结构，强调发展质量将是今后一个时期的重点工作。今年以来，投资量在持续压减，整个压缩比例非常大。资产的轻量化、无效资产的处理力度将不断加大。就销售企业而言，要从单纯的扩销上量到产销协同、市场创效转变，网络开发由独资向合资合作、租赁与特许经营转变，这是今后销售企业要实现的两个转变。2015年是中国石油重要的调整年，重点是对发展速度的调整，对结构优化的调整，对动力转换的调整。

第四个方面就是“强反腐”。强反腐是发展的保障，没有清廉的队伍，就不可能形成凝聚力，更不可能集聚正能量。周永康、蒋洁敏案对石油行业的震动很大，教训深刻。集团公司总的要求就是要旗帜鲜明地反对腐败，对腐败和违规违纪“全覆盖、无禁区、零容忍“，一经发现，一查到底，绝不姑息。作为一家销售企业，中国石油河南销售不能例外，要结合经营实际，把过紧日子的思想、调整的思想、廉洁从业的思想坚决树立起来。

虚心学习兄弟单位的经验

在新常态下，要积极做好改革创新这篇大文章。去年以来，中国石油河南销售改革不断深化、管理不断提升，但改革、创新、管理无止境。

今年的集团公司工作会议上，湖北销售做了大会发言，山东、广西销售做了书面发言。我们要看到自己的长处，也要见贤思齐、学习先进。区外公司里边有两家单位值得我们学习，要学山东、追广西，推动中部崛起。为什么要学习山东呢？简要归纳起来，我们认为山东的经验主要有四条，即权力下放、品牌提升、突出基层、严管损耗。在权力下放方面，山东公司提出来口号：“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，“多卖、会卖到巧卖”，从多到会、再到巧，很有价值。下放权力就是让分公司有多项权力，河南销售去年以来也下放了很多权力，有异曲同工之妙。品牌提升方面，山东销售成立了“宝石花俱乐部”，“客户经理”要变身为“品牌经理”，对于所有的客户实行“一客一议”的灵活卡折扣，我们河南销售发卡量较山东低很多，这是短板，如果我们发卡增长到山东公司的90万张，零售量还能增加50万吨。所以，必须把发卡作为重中之重，通过发卡锁定客户，一旦一个人办了卡，对价格敏感度就直线下降了。发卡增长率方面，山东增长了200%以上，我们却下降13%，这种剪刀差拉大了差距。在突出基层方方面，山东销售给基层的“三红包”，一是“素养红包”，通过环境整治、五小工程，为员工营造温馨之家，提素提质；二是“减负红包”，将信息维护、监控、车辆服务等等都外包出去，不但公司运营的总成本下降，而且安全责任小了。我们要深入研究怎么把非主营业务外包出去，剥离出去，让专业的人干专业的事情，去年我们公司两油库的司机外包试点效果很好；特别是对加油站员工提出了“六不”，即“不登车、不卸油、不保洁、不卸货、不做饭、不值班”，值得思考和推广；三是“提效红包”，配自动售卡机163台，建自助站724座，自助零售比37%。严管损耗：咬定高目标，体现高水平，现在山东公司的公路损耗千分之零点五，比我们低一倍。

广西公司的经验是突出“四个制胜”：现场制胜、联合制胜、积分制胜、技术制胜。现场制胜，就是由“全员营销”到“全民营销”，微信、大众点评，新的信息化手段运用的很好，新媒体，从油到非油，塑造浓烈的商业氛围，强大的现场服务。纯枪增10.2%，比我们高6%，非油9亿元，是我们的3倍。联合制胜，就是一加一大于二，困难站、双低站，对于这些站点，共享市场，共享经验，大带小、强带弱、老带新，人均零售量增长了140吨，实现了联合的站点销量增长了50%，52座站实现了整体联合。积分制胜，就是岗位靠竞争，收入看积分，解决基层员工收入不高、发展通道受阻的问题。建立起统一的共同发展愿景，基层油站的员工流失率下降3%；凭积分来分类管理，体现老员工的贡献，体现有重要能力员工的贡献，不是吃大锅饭，引入了一个综合素质的概念。技术致胜，就是依靠技术，解决现实问题。贺州分公司研制出罐区可视水井液位观测器，柳州分公司自主开发油水分离器，为广西公司增加有效工时1.7万小时，相当于增加两个万吨站。

党员干部要发挥模范带头作用

新常态也对党员干部提出了新要求。面对新常态，河南销售广大党员干部要在四方面发挥模范带头作用。

一是讲政治、守规矩。今年民主生活会的主题，是要严格党内的政治生活。现在有些单位叫自己的领导“老大”、“老板”，这种现象很不正常，大家要称同志，体现党的纯洁性，这也是党内政治生活的一个重要方面。每个人要把自己放到组织里，摆到组织里，小事上一样要讲规矩。汲取以前有些案子的教训，里面有很多事情都是不讲规矩，主要领导基本没有什么组织生活造成的。

二是重规律、敢担当。抓好经营也要学哲学，用哲学。尤其是今年低成本战略，要注重规律、尊重规律。有规律就像是踏着波浪走，踏着波浪走就不会被打下水。比如营销工作，年初就要早下手，抓机遇。敢担当就是要不光当“二传手”，还要当“主攻手”，当然“二传手”也需要，上传下达，但不仅要当“二传手”，更要当“主攻手”。有些领导干部总是喜欢当“二传手”，遇到好处挤破头、遇到问题绕着走、遇到成绩露一手，这样不好，要纠正。

三是求融合、善凝力。专业线改革后，条块更清晰了，更需要体现整体合力。这就要求各专业线适度舍弃个人利益，多沟通、勤沟通，顾全大局、着眼全局、立足根本。扁平化下更要提高融合意识，把融合力、合力意识作为下一步工作的重点方面。

四是守底线、廉为本。特别是安全方面，要人人抓安全、人人管安全、人人会安全、人人教安全，要逐步的深化。廉洁方面，守好底线，实行厂务公开，合规办事，严格遵守中央和集团公司的相关要求，小心谨慎，守好规矩。

（本文根据作者在中国石油河南销售公司2014年经济分析会上的讲话整理。）