蜂云网络：一个手机分销商的“意外”转型

文/ 刘 婕 本刊编辑

龚 焱 中欧国际工商学院创业学教授

姚 音 本刊执行副主编

蜂云网络：一个手机分销商的“意外”转型

文/ 刘 婕 本刊编辑

龚 焱 中欧国际工商学院创业学教授

姚 音 本刊执行副主编

手机分销已处没落期，蜂云网络却找到了转型之路：通过产业物流商的身份下沉农村，赶在淘宝、京东之前完成农村电商运营和服务的布局。

在这个多变的时代，任何行业都有可能在短短几年走完从崛起到没落的周期。曾经风光无限的手机分销领域就是一例典型：近几年，来自电商、运营商和自建渠道的品牌手机的多方夹击，将传统手机分销商架空于产品和客户之间，更压缩了后者的利润空间。既然以代理手机品牌、赚取分销差价的商业模式已难持续，分销商不得不探索新的商业模式。出身于传统手机分销业务的蜂云网络改变了产业链“层层代理”和“黄牛窜货”的分销模式，从物流与信息流两种业务上重新找到了自己的定位，并反哺了传统分销业务。

做“不被短路”的物流商

手机厂商自建销售渠道成本高、风险大，让分销商仍有残喘之机，但“被架空”只是时间问题。

手机分销一直是华博集团旗下江苏蜂星等公司的主营业务。过去的十年，更是江苏蜂星业务的高速增长期：公司销售额从2002年的4亿元攀升至2013年的30亿元，每年的销售额都保持了30%左右的增长，也因此获得了“中华第一省包”的美誉。然而，在蜂云网络CEO陈献看来，传统手机分销业务的隐患颇多，危机越来越重。

“首先，公司规模不断做大，客户一定要属于自己，中间的分销商迟早一天会被短路。”陈献认为，由于手机厂商自建销售渠道成本高、风险大，分销商现在仍有残喘之机，但“被架空”只是时间问题。此外，虽然公司的销售额不断增长，但毛利率却越来越低，加之互联网电商以及小米等品牌手机异军突起，中间渠道商的价值日渐式微。公司内规模庞大的传统手机分销业务该何去何从？壮士断腕、弃之不顾的做法并不理智，毕竟传统业务仍为集团带来可观收入。

该怎么转型？对江苏蜂星来说，这条路走得并不顺畅。拓品牌，扩地盘，2008年，公司承接了淘宝手机定制业务，为淘宝卖家寻找合适的定制手机，江苏蜂星负责产品设计、定制方协调和销售运营的工作。随后，也尝试进入B2C领域，开设“蜂星商城”等天猫店铺，但这些探索，都只是分销业务向上、下游的延伸，既无转型，更无颠覆。种种原因，让这些尝试均以失败告终。

陈献想了又想，虽然大品牌和运营商现在能够直接接触客户，却仍不能负担整个环节，仍需要某种服务商的参与。2013年，江苏移动公司要统一移动合约机的供应商管理，自建网络订单系统，整合分销环节，其中，要对配送到店面的物流服务进行招标。江苏蜂星瞅准了机会，准备在这一单上搏一把。

当时与江苏蜂星一起竞争的，是包括中国邮政、顺丰速运在内的11家专业物流公司，连运营商也质疑这家公司的能力：“你们一家分销企业怎么去做物流？”陈献和他的团队却并不打怵，“我们是做手机里最懂物流的，做物流里最懂手机的。”他的自信不无道理——过去十年，江苏蜂星因为手机分销业务量大而自建了仓库以及车销体系，商品的仓储管理、分拣打包，甚至最后一段配送到店的工作，都是自己负责。以郊县的手机分销为例，江苏蜂星先通过第三方物流解决干线运输，将手机从南京运往苏州等城市，而苏州市到郊县、村庄的环节，就由自己的深度分销发力：公司统一签订车辆和司机，早上业务员运载着一车货物，顺着某条线路一家一家地送货，在小店内与店主交易，晚上再将剩余货物和回款带回公司。“‘车销’模式的覆盖效率高，”陈献解释，“江苏有1000多个乡镇，有15000个村庄，怎么走？只能靠车辆。”（图1）

“做了物流之后，才发现还有这样一个巨大的产业链，我们已经推出店面预装的解决方案类产品，店面提供给顾客更多的服务，同时也享有分成。”

然而，陈献发现，随着分销毛利越来越低，管理成本越来越高，只有依靠规模，车销模式才能支撑下去。因此，江苏移动的物流招标是不可多得的机会。“如果不去做物流业务，把这个生意全部交给别人，我们的规模会越来越小。一旦我们把物流业务全部接下来，成立独立物流公司，实现内部结算，成本就会摊薄。”

2013年4月，物流部从江苏蜂星独立，推出“蜂云物流”品牌。与大型物流公司相比，蜂云物流拥有小而精的管理系统和专业分类的仓库，并且仅承接B2B物流业务，即仓库到零售店面的配送服务，在手机串号管理上也更为严格。专业、专注的优势让公司最终中标，成为江苏移动的物流服务商。

蜂云物流最早的两项业务，一是来自江苏移动，二是江苏蜂星，在2013年全年就只有400万台左右的手机配送量，而搭建完物流基础设施和运营体系后，2014年物流业务就步入了增长期，仅1月份，手机配送量就超过了100万台。蜂云物流如今已建有8个仓库，面积近1万平方米，建有52个分站点，拥有和雇佣近200辆支线车，服务近200家运营商、品牌厂商和代理商，品类也从手机拓展到平板、PC等智能类硬件，全年配送量达到1000万台。

把客户“赶”到网上去

虽然服务内容越来越多，但服务商的身份并未改变。如何牢牢把用户抓在自己手里？

陈献发现，物流配送过程中有了新的商机。譬如，运营商从手机厂商订好的手机会首先运送到蜂云物流的仓库，再进行下一步的分拣和配送。于是，蜂云物流和运营商以及货主达成一致，由前者帮忙预装指定的、安全的手机应用，比如运营商的网上商城、掌上营业厅等。在蜂云物流的仓库里，有专人负责拆箱、预装、装箱各个环节，生产线每天能够预装1万多台手机。

图1 产业物流切入点

在陈献看来，线下预装的产业链十分巨大——移动互联网上的APP应用会利用刷榜、出厂预装和线下预装等分发渠道推广自己的产品。蜂云物流每预装一台机器，都可从运营商和应用开发者那里获得服务酬金。“我们发现做了物流之后，才发现还有这样一个巨大的产业链，我们已经推出店面预装的解决方案类产品，店面提供给顾客更多的服务，同时也享有分成。”他说，“我们自己算是多了一种盈利方式，通过这项业务去填补一些物流支出”。

不仅如此，蜂云物流能够高频次、面对面地接触到乡镇、村庄的街头小店，可谓掌握了 “最后一百米”，这也是许多手机厂商可望而不可及的。几个月内，包括OPPO、步步高、金立、三星等手机厂商纷纷与蜂云物流合作，规模越做越大。根据统计，如今全江苏市场40%左右的手机经过蜂云物流的部分环节（单一仓储或者配送）或全部环节（仓配一体）。除了配送手机之外，蜂云物流还陆续提供了单页投递、海报张贴、终端点检、覆盖率调查、售后机逆向物流、代收款等增值服务。

随着业务覆盖和深入到乡镇市场，陈献和他的团队发现，虽然发展速度很快，能做的业务越来越多，但自己服务商的身份并没有改变，客户仍旧不是自己的。同时，物流解决了货物运输的问题，订单却还要人为地去争取。

图2 “两层土壤”模式

2013年11月11日，蜂云开发的B2B订货系统——“我要订货网”，首先在江苏徐州上线测试。陈献的初衷只是想小成本地试验一下新形式是否会对传统的分销模式产生影响。他让业务人员把乡镇、村庄小店的店主“赶”到这个网站上，从业务员与店主见面谈价格、下单，改为网上浏览、下单。1个月后，订单数量明显增加。2014年4月份起到年底，网站全面上线的200多天时间里，在江苏累计发展了2.5万家注册店面，月交易金额从400多万元增长到了8000万元，手机的月销量达到10万台。陈献介绍，在“我要订货网”上，月活跃交易店面大约1万个，占到注册店面的40%左右。“我们认为，这个生态圈已经大致形成了，用户的黏性比较强。”

“蜂云物流”和“我要订货网”的先后建立，让蜂云网络公司的新模式逐渐成型。陈献认为，物流能力始终是深耕农村市场的核心能力。自营的物流服务，首先是满足了运营商渠道管理和厂商渠道拓展的需要，其次解决了农村市场小店店主在“我要订货网”的订单配送、货款支付、售后服务等问题。这样，蜂云物流通过承接其他业务，避免物流成为公司的成本中心，而成为了业务延伸的基础。

蜂云网络以物流和信息流的闭合服务，提升了产业链上、下游的经营效率，形成了双边网络效应，一方面加入的供应商越来越多，另一方面，上线采购的零售店越来越多。“原先的传统分销模式，我们经过了17年的积累和发展，销售额才达到30亿元。而蜂云网络是面向整个产业链，为运营商提供渠道整合解决方案，又去掉了中间的分销层级。3～4年的时间，江苏就会做到百亿规模。”陈献说。

图3 县乡农村O2O市场布局

两层土壤培育增值服务

在自建物流和“我要订货网”的土壤上，能够有更多增值服务的空间。

随着蜂云网络新业务的成熟，其盈利模式也日渐清晰。对线上采购的店面而言，蜂云的做法是“不加价”，只向上线的厂商收取很低的物流费来保证物流业务的正常运营。同时，网站虽然需要更多投入，但其提供的增值服务会带来更多的盈利机会。

“我们发现，小店除了进货之外，还有其他需求都是我们可以满足的。”陈献说。比如在圣诞节期间，一些大中城市的店面会在店内布置圣诞树、播放圣诞歌曲等，但乡镇和农村小店往往没有条件。陈献让运营团队找了一家供应商，把圣诞树、配饰等做成三种圣诞套餐，一上线就被抢购一空。蜂云网络专门成立了定制、金融、空中充值、APP预装、店面服务、售后等8个增值业务项目组，围绕农村市场需求，结合产业特点，培育增值产品。

“做个形象的比喻：蜂云网络的基础是两层土壤，一层是物流土壤，一层是‘我要订货网’，就是信息流土壤。”（图2）陈献介绍，“两层土壤形成之后，上面能种出许多树，比如，金融就是非常重要的一类”。据他介绍，公司已经先后推出了面向供应商的“易贷”系列产品，面向零售店面的“便捷贷”系列产品以及与消费金融公司合作，推出面向乡镇顾客的消费分期业务。

身为一家典型的B2B公司的CEO，陈献考虑的是消费者的需求：“深入到乡镇市场，才发现，其实乡镇的消费者需求很活跃，但有品质的商品和服务却是稀缺的。”蜂云网络正在尝试如何通过互联网激发农村万亿市场。“我们的研发部们已经在开发智慧商铺的信息管理系统，并集成在一个盒子里，店面通过连接电视，就可以进行多媒体式产品宣传，还可以帮助店铺做店面管理和顾客资料管理等。”

此外，公司还计划在2015年成立农村消费事业部，帮助乡镇网点更好地服务农村消费者。

在陈献看来，农村电商已经成为现如今最大的热点之一，而淘宝、京东等大型电商网站的渗透率在许多乡镇和农村还非常低，“一方面，物流向下延伸的成本非常高，另一方面，他们的主力战场还是在城市级，他们不了解农村市场。我们希望能够抢在它们之前，将农村市场覆盖好。”据他估计，机会的窗口期大约只有两年时间，而在这两年时间里，蜂云网络要做的事有很多。在尝试B2B2C模式的同时，公司正努力实现区域型扩张，陈献希望通过与资本市场的对接，首先做好5～6个份额较高的省份的覆盖。2014年9月和11月，蜂云网络已经分别进入了山东和安徽市场（图3）。

在新的业务崛起的同时，江苏蜂星的传统分销业务也在2014年逆势上扬，全年销售额达到了38亿元，比2013年增长30%左右，这是令人始料未及的。陈献认为这是新商业模式反哺旧模式的结果，“以前生意做得再大，我们也只是一个没有价值的代理商。而当我们将所有的产业链，包括供应商、厂商、运营商整合起来之后，就对外部体现出了更大的价值”。新老业务的分开运营管理，使两者叠加的效果更好，同时，集团仍在有意识地将老业务做减法、新业务做加法：传统分销团队原来有400人，现如今已经减少至200人，而蜂云网络从刚刚成立到现在，员工已经超过300人。“外部影响力在增加，而内部核心核心骨干二次创业的激情也在蓬勃兴起。”

在陈献看来，O2O公司线下部分越来越重的现象在所难免，而要实现信息到交易的闭环，必须要由懂产业的人实现，传统行业的参与者必须做好转型准备。“未来的5年最大的机会在于，传统产业链怎么通过互联网和移动互联网的模式去改造。将互联网和整个产业结合时，产值会更大。”

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蜂云网络“两层土壤+增值服务”的模式已经初具雏形，然而布局县乡农村市场不仅需要在各省市快速复制该模式，更需要继续纵深，向下布局物流并整合多种服务和产品供应链，这些都需要更多的资本撬动和重资产的投入，也将是蜂云网络未来的悬念所在。

“以前生意做得再大，我们也只是一个没有价值的代理商。而当我们将所有的产业链，包括供应商、厂商、运营商整合起来之后，就对外部体现出了更大的价值。”