电子领导力对跨文化团队有效性的影响及管理启示

● 刘追 闫舒迪

电子领导力对跨文化团队有效性的影响及管理启示

● 刘追 闫舒迪

随着跨文化团队不断涌现，跨文化合作的重要性日益凸显。如何克服文化差异，提高团队有效性受到了很多学者的关注。本文以适应性结构理论为基础，构建了电子领导力对团队有效性影响的模型，探讨了电子领导力是如何通过作用于跨文化团队互动过程中的跨文化交流、信任建立、冲突管理，进而影响跨文化团队的有效性；最后，针对电子领导力发挥作用的过程，提出了提升电子领导力以促进团队有效性的建议。

跨文化团队 电子领导力 团队有效性

一、引言

信息技术的不断发展使全球的互联互通成为现实，越来越多的企业选择走出去，利用全球资源创造更多价值，跨文化团队开始在教育、建筑、金融、服务等各个领域不断涌现。跨文化团队是指一个成员文化背景各异，以任务为导向的工作小组（Marquardt&Horvath，2001）。跨文化团队的成员以信息技术为媒介合作完成工作任务，团队成员可能分散在世界各地，很少或不见面，这种团队的优势在于不受地域和时间限制地利用全球资源和信息，完成全球性的工作任务，且多元文化有利于团队得出创造性的解决方案。然而，文化多元性也给团队管理带来更大的挑战，为提高团队有效性，必须克服由于文化差异带来的一些问题如沟通障碍、价值观不统一等（Stahl et al.，2010），这给跨文化团队领导者提出了更高的要求。团队互动过程是团队有效性的主要影响因素，在信息化时代，跨文化团队的互动过程需要借助信息技术，团队领导者往往需要通过各种信息技术来影响成员的心理和行为，领导团队克服障碍，完成工作任务。在此过程中，规章制度只能解决常规性问题，只有依靠领导力才能让团队成员充满激情的发挥潜能。电子领导力（E-leadership）是以先进信息技术为媒介，使个人、团体或组织产生态度、感情、思维、行为或者有效性方面变化的社会影响过程（Avolio et al.，2001)。电子领导力如何影响跨文化团队互动过程进而影响团队的有效性非常值得研究。本文以适应性结构化理论为基础，分析了电子领导力对团队互动的影响过程，并提出提升电子领导力以促进跨文化团队有效性的建议，这不仅拓展了适应性结构化理论的应用范围，也为提升跨文化团队有效性找到了一个新的途径。

二、电子领导力对团队有效性影响的理论基础、模型构建及过程

（一）理论基础

人的行动由结构引导，结构是指被用来生产与维持系统的规则和资源，其来源于科技、群体内部系统、任务和环境（Avolio et al.，2001)，群体的产出并不直接从一些变化如科技或任务来，而是群体运用结构的结果，运用是指群体在互动过程中利用、适应、检验或者重建结构的方式或方法，也称为结构化，结构化决定了群体过程（DeSanctis，Poole，1994）。适应性结构化理论（Adaptive Structure Theory，简称AST）从群体运用系统的角度，分析了科技与群体互动的影响（DeSanctis，Poole，1994）。科技产生的结构包括两部分，一是结构特性，即定义用户如何收集、操纵和管理信息的特定的规则、资源或能力；二是结构特性的精神，是指隐藏于结构特性背后的主要目标或意图，结构特性的精神指明了如何规范地解释或使用一系列结构特性，例如微信的结构特性包括使用户可以匿名、并行通信，这些结构特性的精神是要通过消除社会交流障碍（比如，害怕被评价、担心遭到报复或者需要等别人说完话才能说话等）促进用户参与，类似于参与式领导的精神。同样，群体的内部系统、任务和环境同科技一样也会产生指引成员行为模式的结构。文化多样性是跨文化团队组建时的关键特征，这个特征可以看作是结构的来源会对组建后团队成员的互动产生影响，而跨文化团队的互动过程又与科技密不可分，科技产生的结构也会影响互动过程。因此，本文选择适应性结构化理论作为模型构建的理论基础。

（二）模型构建

领导力可以看成是嵌入在较大的社会组织系统中的子系统，它包括人们头脑中隐含的关于如何影响或被他人影响的思维模式，代表组织特征的领导文化以及群体内部的个人和集体领导行为，因此，领导力系统可以被视为能够指导行动的结构的来源。信息技术可以优化配置全球的智力资本、资源、技术，从而涌现出许多以信息技术为媒介协作完成任务的团队。由于信息时代领导情境和领导对象发生了变化，领导力也有了新的特征。从领导对象来看，一方面被领导者可能来自不同的文化背景，具有不同的国籍、信仰、种族、语言和价值观，电子领导者在工作中想要协调好不同文化背景的员工合作完成工作任务，顺利化解员工互动过程中由于文化差异导致的冲突，就需要理解多元文化差异，具备较高的文化智力；另一方面，同事之间的沟通很多时候需要利用网络平台，比如各种即时通讯工具，可以说领导力不是直接发挥作用而是通过网络技术的应用发挥其影响力，通过虚拟的方式领导团队协作完成任务，因此，要求电子领导者借助互联网，影响和改变他人的心理和行为,从而促进目标实现，这就是电子领导力者的网络影响力，它强调电子领导者在网络环境中的导向作用。从领导情境来看，一方面物联网、云计算、大数据、移动互联等信息技术的不断发展使信息技术渗透到社会经济的方方面面，企业的商业模式和工作方式发生了巨大的变化。员工通过网络，可以随时和世界各地的同事取得联系，信息获取更加便捷、交换更加快速，这些变化要求领导者具备良好的信息技术应用能力；另一方面，信息技术的渗透给企业带来了新的安全风险，例如，数据泄露、系统崩溃、谣言传播等，如果得不到有效的控制将给企业带来巨大的损失，这要求电子领导者在新的情境下要能对跨文化团队协作过程中可能影响团队有效性的风险因素（数据泄露、团队内部冲突、利用网络散布谣言等）作出预测并科学应对，这就是风险控制能力。

电子领导力是领导力和科技结合的产物，其结构包括技术应用能力、风险控制能力、文化智力和网络影响力，这些结构的精神是要借助科技手段，在组织中营造良好的交流、合作氛围，激发成员潜力，从而提高组织有效性。电子领导力提供了能被跨文化团队运用的结构，这些结构并不是单独发挥作用，而是叠加、协同地影响跨文化团队互动过程。显然，与传统团队相比，跨文化团队中有效交流更难，能否通过发挥电子领导力促进团队有效交流对于团队有效性有很大影响（Ran He，2008）。已有研究表明，成员之间的相互帮助和信息交流对于信任建立很重要，团队成员关系是否紧密对于任务完成有很大影响，电子领导者可以通过一些团队建设的技巧影响这一过程（Hart，Mcleod,2003）。

跨文化团队有效性是指跨文化团队合作实现预定目标的实际结果，从定量的角度看，是指团队对组织既定目标的达成情况，例如服务质量、产品产量及品质等；从定性的角度看，包括团队成员满意度，即团队成员对彼此之间的合作及人际关系的满足程度；团队成员继续协作的能力，即完成一个任务后，团队成员是否认同整个团队，是否愿意继续合作，帮助团队长远发展。影响跨文化团队有效性的因素有很多，但就团队互动过程来说交流、信任建立和冲突管理对跨文化团队有效性起到重要作用（Ran He，2008；Ochieng，Price，2009；Abbasnejad，Moud，2012；Barnwell D等，2014），因此，以适应性结构化理论为基础，本文主要从这三个方面，讨论电子领导力是如何通过影响跨文化团队互动过程而作用于跨文化团队有效性的，具体概念模型如图1所示。

（三）影响过程

1．通过文化智力影响跨文化交流质量，进而影响团队目标的达成

文化智力是指人们与来自不同文化的其他人打交道时，采取有效措施以适应新文化的能力（高中华，李超平，2009）。文化智力高的人在与不同文化背景的人交往过程中能够理解不同文化的异同，敏感地意识到其他文化的喜好，并使用正确的语言和行为方式。因此，文化智力是保障团队有效交流的基础，发挥文化智力有利于增强交流质量。

在跨文化团队中，交流是团队成员共享信息，共同解决问题的途径和互动过程，交流的目的是要使团队成员对团队任务、目标有清晰、一致的认识，因此高质量交流是其他一切活动的前提，是团队有效性的保障。然而，由于不同文化背景的成员会把已有的习惯、价值观、态度、认知方式等带入到交流过程中并且不自觉地按照自己的文化背景去理解他人传递的信息，再加上信息时代跨文化团队的互动过程多依靠网络等通信渠道，缺乏非语言信息，很可能出现理解偏差等交流障碍，因此，团队的文化智力对于团队能否有效交流会产生很大影响。

具备高文化智力电子领导者不仅自己能够意识到交流障碍背后的文化差异，还能通过各种途径帮助其他成员也能认识差异，并且采取相关措施将文化差异带来的不利影响降低到最小。通过网络平台，鼓励成员相互理解，帮助团队成员了解不同文化群体的思维习惯和表达方式，使团队成员跳出固有的思维模式，适应彼此的表达方式，在不断的沟通交流中利用文化多样性优势激发创造力，促进团队高效协作，提高目标达成率，进而提升团队有效性。例如，面对存在语言障碍而在发言中丧失话语权的团队成员，电子领导者可以通过采取轮流发言而不是自由发言方式确保参会成员都能表达自己的想法，提高成员参与度。

图1 电子领导力对跨文化团队有效性的影响过程

2．通过网络影响力影响跨文化信任的建立，进而影响团队的协作

团队信任是指团队成员相信彼此不会辜负共同的承诺，每个成员行动时都心怀善意并代表团队，每个成员都会代表团队努力工作（Zaccaro，Bader，2003）。信任分为两种类型，即认知信任和情感信任，认知信任的建立基于互动过程中对彼此能力、责任心、可靠性的了解和评估；情感信任建立在人际互动中体现出的人格特质和对他人感受的理解之上（McAllister，1995）。信任是团队凝聚力形成和团队高效合作的基础，只有建立起信任的团队才能保持长期发展，因此，信任建立对团队有效性有着至关重要的影响。信息化时代，跨文化团队成员合作主要渠道为互联网，彼此之间可能缺乏直观的认识，发挥网络影响力可以促进成员之间的互动，增进彼此的了解，因此，网络影响力有利于推动跨文化信任建立。

从心理学角度来看，具有相同人口统计学特征、性格特征和价值观的人更容易相互吸引，产生“共同感”进而建立起情感上的联系，产生信任关系。然而，由于存在文化异质性和陌生感，在跨文化团队中，各个成员的思维方式和行为习惯不同，跨文化团队中信任的建立面临更大的挑战。特别是团队建立初期，具有文化异质性的成员不会自发进行沟通，如果电子领导者缺乏网络影响力，那么借助网络工作的跨文化团队成员将成为一盘散沙，容易产生协作问题，损害团队有效性。电子领导者通过网络影响力，为团队建立共同的愿景或使命，让团队成员相信彼此都会为了实现目标而努力；使用激励性的评论，在团队内部创造积极的情绪氛围和积极的看法，从而影响成员之间对彼此能力、善意和真诚的感知，进而促进信任建立，保障团队继续协作。例如，利用各种网络平台加强跨文化团队成员的情感链接，培养团队内部共享的价值观，增进团队成员彼此的熟悉感和身份认同感，从而促进情感信任建立；通过充分授权并及时认可团队成员完成目标所付出的努力，公开表彰团队成员取得的成绩，增进彼此对各自能力的了解，从而建立认知信任。

3．通过风险控制力影响跨文化冲突，进而影响团队成员满意度

跨文化冲突是指来自不同文化背景的团队成员互动过程中，由于文化差异而引起的相互对立或排斥的过程。跨文化冲突可能来自工作和情绪两个方面，工作相关的冲突是指团队成员对于完成工作任务的方式产生的分歧；情绪相关的冲突是指团队成员由于认知不一致产生的敌对情绪。跨文化冲突若不能处理得当将会引起团队凝聚力下降、离职率高、信任度低等严重后果最终影响团队有效性（Ran He，2008），相反，若处理得当，跨文化冲突将能充分发挥多元文化优势，产生文化协同效应从而发展出创新性的问题解决途径，对团队有效性产生积极影响（乔明哲，陈德棉，2010）。

信息时代，跨文化团队可能是跨地域、跨时区，在这种情况下，不确定性增加，给团队有效协作带来了新的风险因素。在互动过程中，产生冲突的原因可以提前作出预测，因此，电子领导者要根据团队所处的环境及团队内部关系，对可能产生冲突的风险因素进行识别并对其后果严重性作出预判，根据不同的情况制定不同的风险应对策略。例如，由于思维方式不同导致的工作冲突，通过营造良好的氛围，鼓励冲突双方各抒己见，获取充足的信息，了解冲突出现的原因，从而寻找创造性的解决途径，使冲突正向影响团队有效性；对于价值观或文化优越感等引起的情绪冲突，通过设法消除文化偏见，在团队内部营造各种文化相互尊重的氛围，同时注意在不同文化群体中授权的公平性。当冲突爆发时，通过视频会议等直观的方式，对发生冲突的双方进行调节，使团队成员通过网络感受到尊重和重视，从而提高成员对团队的满意度，进而提高团队有效性。

4．通过技术应用能力影响信息传递，进而影响团队跨文化互动质量

发挥电子领导力需要凭借各种信息技术媒介，技术应用能力是指电子领导者对各种技术的了解和应用能力。随着信息技术的快速发展，能够利用的媒介种类越来越多，功能越来越丰富（利用的信道个数、个性化的消息显示、多语言等），如何恰当地使用这些技术，对于跨文化团队来说是很大的挑战。电子领导者如果缺乏对于各种技术了解和应用能力，会影响信息传递以及其他成员对包含在信息中的能力、关心、真诚的感知，从而影响团队互动质量，降低团队有效性。因此，电子领导者需要以技术应用能力为支持，根据任务特点和团队成员不同的地区、时区考虑选择使用哪种异步或同步技术才能促进成员的参与度，达到更好的沟通效果，优化互动体验，促进目标达成，提高团队有效性。

三、电子领导力在高效跨文化团队的管理启示

（一）合理利用信息技术克服跨文化交流障碍

1．选择合适的交流渠道。不同文化团队成员惯用的语言和交流渠道不同，跨文化团队中可能存在对讲其他语言感到不适的员工，而近年来新通信媒介（例如，微信、Twitter等）的出现为克服这些交流障碍提供了便利，在交流过程中，这些媒介利用多种形式和技术手段使交流双方即使不见面、不通过视频也能表达自己当时的表情、心理感受等非语言特征，这样图文协作的交流方式不但在一定程度上缓解了非语言沟通的障碍，而且可以使交流双方有足够的思考时间，增进交流的有效性。电子领导者应该发挥文化智力，提升信道应用能力，依托新媒介的优势，根据员工的具体情况选择最适合的交流渠道组合来缓解跨文化交流带来的障碍。

2．及时反馈与规律交流。一方面跨文化团队成员可能处在不同时区，电子领导者应该保持始终在线，利用即时通信平台即时对工作上的信息作出反馈，就不理解的地方及时追问，从而提升交流有效性；另一方面，不断磨合也有利于成员之间相互了解对方的交流风格，尤其是对于来自语境高低不同文化下的成员，相互磨合对于交流有效性至关重要。因此，电子领导者应该使跨文化团队内部交流规律化、制度化，明确规定整个团队何时使用何种媒介共同交流（Malhotra等，2007），从而提高团队的共享性。

3．工作汇报标准化。文化背景不同的团队成员思维方式不同、表达习惯不同。为了缓解这些问题带来的交流障碍，电子领导者应该和其他团队成员共同商讨，制定出一份大家都能认可的团队内部标准化的工作汇报模板，在日常工作进展等问题汇报时，无论是邮件发送还是上传共享都使用标准模板，使汇报内容清晰有条理便于其他成员理解，从而提高跨文化团队的一致性。

（二）充分利用互联网优势促进跨文化信任建立

1．建立电子档案。在跨文化团队中，电子领导者应该建立制定确保每个团队成员定期使用邮件、电子公告板或者视频电话汇报其工作任务和取得的进展，使与之合作的其他成员知道其团队角色和行动（Zaccaro，Bader，2003）。根据这些汇报内容，电子领导者应该建立团队工作档案，记录团队工作历史及每个成员所承担的角色、作出的决策和取得的成果，并适时公布，这样有利于成员对彼此对能力、可靠性作出评估促进认知信任的建立。

2．增强情感互动。借助社交网络平台，电子领导者应该利用丰富的实时性媒介促进员工之间在工作任务外的“微沟通”，增进情感互动，促进信任建立。一是利用朋友圈，团队成员可以互相交流感兴趣的话题，“共鸣”往往可以拉近距离，加快信任建立。二是为一些无法面对面交流的团队成员创造面对面机会，直观的形象有助于让员工了解他们到底在与什么样的人合作，加深情感认知从而促进信任建立（Malhotra等，2007）。三是电子领导者应该通过技术媒介传递激情与正能量，表达对团队成员的支持，鼓励团队成员分享取得的成绩。当团队遇到问题，使用支持性策略，鼓励所有成员共同交流，分析问题产生的原因并找出解决办法。

（三)加强文化风险控制预防跨文化冲突

1．营造和谐的文化氛围。跨文化团队成员之间的互相尊重是预防、化解文化冲突的基础，电子领导者可以通过培训，提高团队成员对引发文化冲突的因素的认知。此外，可以通过游戏化的方式，激发成员兴趣，提高自我驱动能力，使他们主动了解其他文化，促进互相理解，选择合适的平台互相交流感受，表示对每一种文化的尊重和欣赏，营造各文化共荣的氛围，从而降低发生文化冲突风险。

2．文化权变管理。不同的文化中价值导向、领导风格有所不同，因此预防和化解冲突的方式需要随着文化的不同而变化。一方面，电子领导者应该通过制定一些规则，引导团队形成内部共享的价值观和行为准则。另一方面，要根据不同的情况采取差异化的冲突管理策略，在西方文化中，人们期望的解决冲突的方法是在适当时机暴露冲突，从而使成员寻求解决方法、做出调整；在中国，受传统文化的影响人们顾及面子、强调和谐，回避冲突是更常见的方式，必须尊重成员的感受才能获得他们的支持（乔明哲，陈德棉，2010）。电子领导者应该对其所在团队文化有更深刻的认识，针对不同的情景采取回避、折衷或是顺应的策略来化解跨文化冲突。

1.高中华、李超平：《文化智力研究评述与展望》，载《心理科学进展》，2009年第1期，第180-188页。

2.乔明哲、陈德棉： 《跨文化团队内部冲突及其管理策略研究》，载《科技管理研究》，2010年第4期，第191-193页。

3.Avolio B J,Kahai S,Dodge G E. E-Leadership：Implications for Theory, Research and Practice.The Leadership Quarterly.2001.11(4)：615-668.

4.Abbasnejad B,Moud H I. Leadership Functions and Challenges in Virtual Teams-A Review Paper. International Economics Development and Research Center(IEDRC).Proceedings of 2012 International Conference on Management Technology and Science.2012：15-18.

5.Barnwell, D., Nedrick, S., Rudolph, E., Sesay, M., & Wellen, W. Leadership of International and Virtual Project Teams. International Journal Of Global Business.2014.7(2)：1-8.

6.Hart R K, Mcleod P L. Rethinking team building in geographically dispersed teams： One message at a time. Organizational Dynamics.2003.31(4)：352–361.

7.Malhotra A,Majchrzak A,Rosen B. Leading Virtual Teams. The Academy of Management Perspectives.2007.21(1)：60-70.

8.Marquardt,M.J, Horvath, I. Global teams： how top multinationals span boundaries and cultures with high-speed teamwork.Davies-Black.2001：17-37.

9.Mcallister,D.J. Affect and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal.1995.38(1)：24-59.

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11.Ran He. E-leadership Strategy in Virtual Organizations and Virtual Teams. Master Dissertation.Helsinki University of Technology.2008.

12.Stahl G K,Mäkelä K, Zander L & Maznevski M L. A look at the bright side of multicultural team diversity.Scandinavian Journal of Management.2010.26(4)：439–447.

13.Zaccaro S J,Bader P. E-Leadership and the Challenges of Leading E-Teams：Minimizing the Bad and Maximizing the Good. Organizational Dynamics.2003.31(4)：377-387.

■ 责编/李志军 E-mail:lilearning@163.com Tel:010-88383907

The Influence of E-leadership on the Effectiveness of Crossculture Teams

Liu Zhui and Yan Shudi
（School of Economics and Management，Shihezi University）

With the cross-cultural teams spring up all over the world, cross-cultural cooperation is becoming increasingly important. How to deal with cross-cultural differences and improve team effectiveness have aroused the concern of many scholars. On the basis of Adaptive Structure Theory, this paper built a framework of the effect of e-leadership on cross-culture team effectiveness; and discussed how could e-leadership affect the effectiveness of cross-culture team through three aspects,name ly,communication,trust building and conflict management;finally,this paper concluded by proposing corresponding measures to enhance e-leadership as to promote the effectiveness of cross-culture teams.

Cross-culture Team；E-leadership；Effectiveness of Team

刘追，管理学博士，石河子大学经济与管理学院工商管理系主任，副教授、硕士生导师。电子邮箱：liuzhui2007@126.com。

闫舒迪，石河子大学经济与管理学院硕士研究生。

本文受国家社会科学基金教育学青年课题(CIA140181）资助。