中国企业弱势跨国并购中组织间信任模式的探究：基于A公司跨国并购的案例研究

● 徐世勇 李杏 朱金强

中国企业弱势跨国并购中组织间信任模式的探究：基于A公司跨国并购的案例研究

● 徐世勇 李杏 朱金强

本文采用案例研究的方法，对中国企业弱势跨国并购中组织间信任模型进行了探索性研究。研究发现，在并购前及并购交易阶段，组织间信任的主导类型为计算型信任和契约型信任，信任程度较低，建立途径为计算途径和契约途径；在并购后快速整合阶段，组织间信任的主导类型为了解型信任和能力型信任，信任程度中，建立途径为预测途径和能力途径；在并购后融合阶段，组织间信任的主导类型为认同型信任和善意型信任，信任程度最高，建立途径为动机途径。本研究丰富了弱势跨国并购整合理论，为未来对弱势跨国并购整合中组织间信任的影响因素及建立策略的研究提供理论基础。

跨国并购 弱势并购 信任 案例研究

自2001年加入世贸组织以来，越来越多的中国企业开始走出国门，通过跨国并购的方式参与国际竞争，以获取国际先进的技术、战略性资源以及更广阔的海外市场。据商务部的统计数据显示，2009年，中国企业通过收购实现对外直接投资192亿美元 ；普华永道2015年1月发布的《2014年中国地区企业并购回顾与2015年前瞻》报告显示，2014年中国大陆企业海外并购交易数量激增，环比增长逾三分之一，创历史新高，2014年海外并购交易金额达到569亿美元。六年间中国企业跨国并购规模增长了196%。

根据联合国贸发会议2014年6月公布的统计数据，2013年全年，中国大陆企业发起的并购案12起中，9起并购案的最终东道国为西方发达国家，也就是说，由中国企业发起的并购案中，75%的并购是针对西方先进企业的；普华永道2015年的报告也显示，2014年绝大多数中国企业海外并购的东道国为北美及欧洲国家，中国投资者海外并购更为青睐拥有先进技术和品牌的成熟市场。数字背后反映出中国企业近年来跨国并购的新特点，即中国企业正越来越多的将并购的目光投向发达国家的领先企业。这种发展中国家实力较弱的企业并购发达国家先进企业的行为，学术界冠之以“逆向跨国并购”或“弱势跨国并购”（蒙丹, 2013）。这种并购有别于传统并购强强联合或以强吃弱的模式，是伴随发展中国家参与全球资源配置的程度不断加深而产生的，具有典型的时代特征。

这种“弱势跨国并购”使并购后的人力资源整合更加困难。当并购企业的实力弱于被并购企业时，应该如何留住被并购企业的人员，提高人力资源整合绩效呢？目前，在跨国并购整合研究领域，针对中国企业弱势并购人力资源整合的研究成果非常有限。中国企业跨国并购的高整合失败率表明，现有有限的理论成果并没有成功指导企业的整合实践。因此，本研究转而在其他类似领域寻找适用的理论，以期从新的视角对这一问题进行研究。

作为并购的一种特殊形式，弱势并购中并购双方的组织间关系与战略联盟的组织间关系相似，双方组织和管控的形式都相对松散（颜士梅、王重鸣, 2002）。相关研究表明，组织间信任是战略联盟绩效的重要影响因素（李东红、李蕾, 2009）。本研究推测战略联盟领域组织间信任理论有可能适用于中国企业弱势跨国并购的人力资源整合研究。由于目前尚无针对弱势跨国并购中组织间信任的理论可供参考，故本研究将战略联盟中组织间信任的研究成果引入弱势跨国并购领域。通过对一个典型案例的深入分析，探讨不同类型的组织间信任在中国企业弱势跨国并购不同阶段的产生和发展模式，建立相应的理论框架，以更好地指导中国企业弱势并购的人力资源整合。

一、理论背景

（一）弱势跨国并购以及人力资源整合阶段划分

跨国并购是企业跨出国界、在世界范围内对其本国企业以外的企业进行并购，是国内并购行为的国际延伸（谢晓晨, 2014）。所谓“弱势并购”，是指发展中国家处于技术、能力、市场等相对弱势地位的企业，为快速获取所需优质资源向发达国家拥有相对优势地位的企业发起的并购（蒙丹, 2013）。

中国企业弱势并购的后期整合过程中往往伴随着被并购方人力资源的大量流失（周帆, 2006），因此，并购后的人力资源整合成为并购成败的关键因素。根据大量学者的观点（杜林, 2010; 刘彧彧、薛强, 2007），“并购后的人力资源整合”的过程其实并非在并购交易完成后才开始，而并购活动也并非终止于并购交易的完成，这项工作一直贯穿了整个并购及整合过程。颜士梅（2012）将并购的人力资源整合过程分为并购决策阶段、后并购阶段和心理并购三个阶段，认为这三个阶段分别是吸引、选择和磨合的互动过程。

由于本研究主要关注人力资源整合过程中组织间信任的建立机制，因此，基于前人的研究成果，本研究将并购过程分成三个阶段。第一，并购前及并购交易阶段。并购前及并购交易阶段始于并购双方产生并购意向，贯穿于并购双方就并购事项的接触和谈判，直到双方达成并购意向、签订并购协议而结束。这个过程包含了并购的前期准备活动、并购双方的反复沟通和谈判活动以及协议签订活动，是双方开始相互了解，以及被并购方员工对自身的新组织契合度进行判断和被“吸引”的过程。在此过程中，人力资源整合工作的主要内容包括：对被并购企业进行详尽的人力资源调查，尽可能多地了解被并购方高管成员的背景、薪酬、公司人员结构、组织架构、人力资源政策、企业文化等方面的信息；对被并购方关键人员进行评估；确定人力资源整合领导及团队成员，并制定人力资源整合计划；制定高管及员工的留用和激励计划；与被并购方管理层进行全面深入的沟通，使其了解并向被并购方工会及员工传递并购意图、并购后的发展方向、并购后新组织对员工特质的需求等。第二，并购后快速整合阶段。此阶段从人力资源整合团队实施整合行动开始，直到完成人力资源整合计划及实施方案的全部内容。此过程是并购方实施整合计划及对新组织成员进行直接和间接甄选的“选择”过程。在此过程中，人力资源整合工作内容主要包括：组织架构及汇报体系的调整；正式与非正式沟通渠道的建立；文化的初步融合；管理人员的委派及关键人才的挽留；对新组织成员进行重新甄选以及员工安置的相关工作。第三，并购完成后的融合阶段。这一阶段是指在快速整合完成后，双方组织及成员真正融为一体，从而形成统一的组织文化的过程。这个过程即双方进行“磨合”的过程。在此过程中，人力资源整合工作的重心在于文化融合，主要的工作是改变员工的思想，促进员工之间的协同和沟通，并制定相应的激励措施等。上述三个阶段不是相互分离，而是紧密联系在一起的连续性过程。

（二）组织间信任界定和类型

目前理论界对组织间信任的定义尚不统一，代表性的定义如，Barney 和Hansen（1994）提出组织间信任是合作中的一方对另一方不会做出违背自己意愿的行为的期待。Mayer等（1995）认为信任就是在双方合作中，一方有能力对另一方的行为进行监视和控制，但它却愿意放弃这种能力，并期待对方会自觉地完成某一行为。可以看出，虽然描述方式不尽相同，但大多数对组织间信任界定的落脚点是“一方对另一方的可靠及善意行为的期望”。

Lewicki和 Bunker（1995）提出了信任的三种类型，分别是计算型信任、了解型信任和认同型信任，此分类得到了广泛的认可与应用。第一，计算型信任认为并购涉及的双方组织都是理性的，且都会对自身及对方履行义务及违背约定所可能产生的潜在利益和成本进行充分地比较和考量；信任的成立是由于通过比较，信任者相信被信任者守信的收益大于失信所获得的好处。计算型信任是基于双方经济利益的计算，其价值通常为由于信任而获得的收益与维护信任所需成本之差；而正是这种由于信任而产生的收益阻止了失信行为（黄孝武, 2002）。第二，了解型信任是指在合作的双方中，当一方组织逐渐了解另一方组织的思考方式及行为方式时，双方组织间所产生的信任。这种信任的核心是对方行为的可预测性。如果一方能够正确地理解另一方的思考方式、并成功预测另一方的行为，那么双方合作中的不确定性和风险性都会降低，从而形成信任。了解型信任的核心是一方能够对对方的行为做出正确的预测，而这就要求一方对另一方前后行为的一致性进行充分的了解。第三，认同型信任是指合作双方具有相同的价值观，即并购双方在道德准则、义务和责任等方面有着共同认知和评判标准，并且，一方能充分理解另一方的需要和利益所在。认同型信任是一种高层次的信任，在认同型信任的基础上，合作的双方都能有效地为对方的利益而行动。

Sako（1992）将组织间的信任划分分为契约型信任、能力型信任和善意型信任。第一，契约型信任是指合作双方通过订立契约对双方行为进行约束，从而建立起的信任。订立契约的内容越详细、全面，越有利于双方建立信任；第二，能力型信任是指合作的一方充分相信另一方有能力履行自己的承诺而产生的信任；第三，善意型信任指合作双方出于善意的考虑给予对方信任，善意的基础是双方共同的信仰、组织管理层及组织成员间的长期相处的友谊、以及对对方组织的充分关切等。

上述两种分类的视角类似，都是根据信任产生的基础来进行的分类，但得出的结论有所不同。两种分类是并列关系，互为补充。

（三）组织间信任的建立途径

Doney等（1998）总结了建立组织间信任的五个途径，分别是计算途径、预测途径、动机途径、能力途径、转移途径。

计算途径是指合作的双方通过计算对方守信与失信所带来的财务上和名誉上的成本和收益来判断是否可以信任对方。当失信的好处大于成本就意味着有可能产生失信的行为；反之，如果失信的好处不大而成本很高，则无论组织成员从何种角度衡量，都不会选择失信于对方。通过这种对信任的得失进行计算而产生的信任是组织间信任形成的初始过程，也就是说两个组织建立信任，一般是通过计算途径开始的。通过计算途径建立信任的前提条件是对于双方选择信任的得与失的明确；但由于失信或守信的行为对某些指标如声誉等的影响难于量化和比较，这为通过计算途径建立信任增加了难度，但同时也是建立该种信任需要注意的因素。

预测途径是指因为合作双方中的一方过去的行为是基本一致的，并且做到了言出必行，所以另一方可以对其未来的行为进行判断和预测，即合作双方有能力成功预测对方行为从而产生对另一方的信任的过程。通过预测途径建立信任需要双方掌握对方足够的过去行为的信息以支持其做出判断和预测。

能力途径是指因双方中的一方相信另一方有能力履行自己的义务及承诺，而产生的对另一方的信任。这一途径对应的信任类型是能力型信任，建立能力型信任的关键是确定对方是否有做出符合自己要求行为的能力。这里的“能力”可以是一个组织特有的技术，也可以是某种品质，也可以是所有这些的集合；这些能力使得这一组织可以产生特定的影响。从这个意义上说，这里的“能力”可以理解为一方所拥有的资源。

动机途径是指双方都能够努力去理解对方的言行，并要求自己按照对方的意图行事而产生信任的过程。通过这一途径建立信任最重要的因素是要确认对方与自己合作的意图和动机是好的、善意的，例如对方所展示出的追求公平、双赢互利、合作等精神，都可以促进信任的建立。这类信任的核心是双方具有共同的价值观和信仰，并愿意以对方的利益为重。

转移途径是指一方可以通过将另一方对自己的信任转移给新合作方，从而产生自己与新合作方的信任关系。

综合人力资源整合理论和组织间信任理论，我们提出如下的研究问题：在弱势跨国并购人力资源整合不同阶段，组织间信任模式是否存在不同？在人力资源整合不同阶段，并购双方通过什么途径建立信任？

二、研究方法

（一）方法及案例选择

本文研究中国企业弱势跨国并购人力资源整合中的组织间信任形成和发展的阶段模式，属于“如何”、“怎样”的问题，案例研究法最适合这类问题的研究（Yin, 2009）。因此，本研究选用案例研究。

本研究采用理论抽样方式选择案例（Eisenhardt, 1989）。A公司对B公司发起的跨国并购是典型的中国企业弱势跨国并购。并购后B公司的独立性被尽可能地保留下来，A公司只进行战略管控。在与B公司前首席执行官（现任董事长）G的讨论中，他多次提到A公司对B公司实行的是“基于信任的管控”。对A公司总经理L进行的访谈中，受访者用很长的时间和很大的篇幅讲述双方互信的重要性以及A公司对于建立信任的努力和实践，足以说明组织间信任必然在A公司整合B公司过程中发挥了极其重要的作用。可见，A公司并购B公司的案例，从并购类型、整合过程中信任发挥的重要作用以及双方组织对于信任的重要作用的认知都完全符合本研究对中国企业弱势跨国并购中组织间信任的阶段模式研究的要求。

从并购发生的时间来看，由于A公司对B公司的并购交割发生在2006年，至今已有9年时间。因此，不仅针对此并购整合过程的已有资料相对丰富，而且并购后长期融合的过程及成果也有充分体现。上述两点非常有利于我们对并购整合全过程的三个阶段进行充分的研究。

综上，本研究选取A公司并购B公司作为案例分析对象，是基于一个已然成功通过建立组织间信任成功整合的并购事件，有利于挖掘组织间信任在两个企业整合过程中的形成和发展过程，并确保结论具有较高的准确性和代表性。

（二）数据收集

本研究采用半结构化访谈、观察法、文献资料相结合的方法来获取案例研究所需资料。

1．半结构化访谈

我们于2015年1月底至2月之间，先后对直接参与并主导A公司并购B公司及并购后整合的双方高层管理人员进行了一对一、1小时以上的深度访谈，其中A公司中方董事会核心成员一名（总经理），B公司董事会核心成员一名（董事长）。本研究着重对上述两名当事人进行了半结构化的正式访谈，以便搜集足够的资料对本研究提出的理论框架进行验证。访谈之前均拟定了具有针对性的访谈提纲，对访谈过程中进行了录音，并对录音资料及笔记进行了整理，形成访谈记录。此外，本研究还对一名受A公司聘请的B公司来华专家（先后供职于A公司总部及TJ、NJ项目，管理岗位），以及两名A公司中方中层管理人员（均为并购后由A公司派驻B公司的管理培训人员）分别进行了访谈。对中方两名管理人员的访谈为面谈形式，对B公司的专家的访谈形式为邮件访谈。

2．观察法

我们也通过参与A公司日常工作活动，列席董事会季度会议以及其他重要公司内部交流活动，对A公司及B公司管理层的互动及决策模式、沟通及信任相关情况进行观察，从而对本研究提供重要佐证。

3．文献资料

通过EBSCO、中国知网等数据库查阅了大量国内外重要相关文献，对涉及跨国并购、人力资源整合、组织间信任等文献进行了整理。我们还查阅了企业的内部资料，如会议报告、薪酬制度、绩效考核制度、各类工作报表等。

（三）数据分析

本研究采用案例研究中的归纳法进行数据分析。首先，对原始资料进行编码和分析，归纳出弱势并购人力资源整合不同阶段组织间信任模式。

本研究采用以下方式进行编码：包括一名研究者在内的3个研究人员对资料进行编码，对于3人编码不一致的讨论至一致，如果最终未能达成一致，我们再次通过电话与被访谈人进行沟通，对数据进行再次确认与修改。总体来说，3人编码具有较高的一致性。

三、研究发现

（一）案例背景介绍

A公司是一家专注于化工领域的生产经营型国有企业。A公司的前身为1984年在兰州创办的我国第一家专业化工业清洗公司。1996年，A公司将其总部由兰州迁往北京。2004年，经国务院批准，A公司与国内另一家化工巨头联合其他原化工部直属企业共同组建了H公司，成为了国内最大的基础化学制造企业，A公司为其下属最大的全资子公司，主营化工新材料制造，拥有26家控股子公司及5家科研机构，当年实现销售额120亿元，总资产超过200亿元。但是由于A公司的国有企业背景，在中国长期计划经济体制及其他历史原因的影响下，与全球先进企业相比，A公司存在管理水平和生产效率相对较低、对市场规律的理解和把握不够深入、市场化程度不高、国际化经营的经验不足、人员冗余等一系列问题。在管理水平、先进技术、市场化、生产效率等方面处于相对弱势地位。

B公司是全球第三大动物营养添加剂供应商，其蛋氨酸产量位居全球第二，市场占有率接近三成，是全球及行业领先的化工企业。B公司不仅在法国、西班牙等欧洲国家拥有产能，还在美国设立了工厂，销售网络遍及140个国家和地区，具有明显的国际化经营趋势及丰富的相关经验。B公司的核心竞争力主要体现在出色的科研和创新能力，严格的产品质量控制体系以及强大的营销及销售能力。

A公司并购B公司的主要动机是中国国内蛋氨酸需求巨大，无国内产能，长期依赖进口，尽早实现蛋氨酸的国内生产成为当时行业的迫切需求。另一方面，B公司其实很早就看好中国市场巨大的需求及未来增长潜力，希望能在中国独立投资建厂。

A公司于2005年初与B公司开始谈判，在历时近10个月的并购过程中，A公司与其聘用的多家国际知名中介机构及投行就并购事项开展了全面而详尽的调查，在并购过程中多次与B公司管理层进行深入沟通。并最终于2005年10月19日向B公司母公司支付4亿欧元现金，从而获得了B公司100%的股权，双方于2006年1月正式完成交割。至此，A公司正式完成了对于B公司的并购，实现了中国化工企业的第一次国际并购；其4亿欧元的收购价格也创下了当时中国企业投资法国的最大金额记录。

（二）研究结果

1． 并购前及并购交易阶段

通过访谈，我们发现此阶段信任类型为计算型信任与契约型信任，双方主要通过计算途径和契约途径建立信任。

（1）计算型信任

通过访谈和观察，我们发现在并购第一阶段，双方明确的认识到并购是以双方战略的契合和利益的一致性为前提的。如，A公司总经理L论述到“通过并购，B公司顺利实现了中国本土化生产，获得巨大的业务增长动力。对于A公司，可以获得先进的技术和管理理念，加速产业升级。可以说是一个双赢的做法”。

同时，双方不仅权衡了自己在并购中可能的成本与收益，也计算了对方在并购中不履行义务可能获得的收益与可能造成的损失。如，在对A公司总经理L先生的访谈中，当被问及是否担心B公司拒绝技术转移时，得到如下回答：“B公司在中国选择这个市场也是它作为业务有机增长的非常重要的战略手段，在这种前提下B公司显然是会选择转让技术的，转让技术过程中，它会通过知识产权保护等手段来实现技术保护”。

通过比较权衡，双方均认为并购带来的合作是一种双赢的选择，给双方带来的潜在正面收益要远大于机会主义所带来的好处。因此，可以判断在并购前及并购交易阶段，双方产生了计算型的信任，这种信任的产生途径是计算途径，即由于并购是符合双方发展战略和意愿的，所以通过计算，双方必然发现无论是对于自己还是对于对方来说，合作利大于弊。可以说对方即使是出于自身利益的考虑，也会选择履行合作的义务。因此，并购的不确定性大大降低，计算型信任由此产生。

（2）契约型信任

契约型信任的本质是通过订立契约产生的信任，是对于契约的信任而非对于对方组织的信任。所以，建立契约型信任的前提就是全面而详细地订立契约，即尽可能通过契约的订立，最大程度的降低并购的不确定性，增加双方的约束感，提高违约的成本。契约订立得越详细，说明订立契约前的信任水平越低，并预示着契约订立后的信任会得到更大程度的加强。

由于涉及商业机密，我们无法获得当时签订的并购协议文本。在被问及并购协议的详细程度时，受访者给出以下回答：“很详细。详细到它的管理层薪酬的期限、支付方式，都有涵盖，对于管理层有非常详细的挽留计划”（A公司总经理L, 2015）。“协议的条款是非常详细（very detailed）的，特别是关于公司债务和销售的条件（the liabilities and sales conditions）（B公司董事长G, 2015）。此外，在访谈中，A公司总经理L也表示，“开始显然是通过协议约束。我们之间的协议规定得很详细，如果在这过程中你对我不信任，或者产生了违约，我就有权利离开，而且我离开是要获得赔偿的”（A公司总经理L, 2015）。

上述双方当事人的陈述很好地说明了并购前及并购交易阶段，双方希望通过订立全面而详细的契约来降低并购的不确定性，从而建立基于契约的信任。由于现有理论中未见对于此途径的命名，本文将这一通过订立契约建立信任的途径命名为“契约途径”。

2．并购后快速整合阶段

通过访谈，我们发现此阶段信任类型为能力型信任与了解型信任，双方主要通过能力途径和预测途径建立信任。

（1）能力型信任

通过访谈我们了解到，在并购交易阶段B公司已经根据A公司的国企背景及化学品生产商的身份对A公司的能力进行了预判。当被问及是否相信A公司有能力履行其投资承诺时，B公司董事长G的回答是：“我们相信A公司有能力履行其承诺，并且我们早就了解到引进蛋氨酸技术已经纳入中国的国家发展战略”。在并购后的快速整合阶段，A公司如约完成了自己对B公司的投资和其他各项承诺，展示了履行承诺的能力和资源，B公司对A公司的能力型信任得以进一步确立和强化。

同样，A公司对于B公司的资源和能力在并购交易阶段也已有预判，并认为B公司有能力完成A公司希望通过并购实现的目标。在与A公司总经理L的访谈中，我们得到如下陈述：“通过了解，我们发现B公司的管理模式非常经典，管理团队也非常专业，有很高的管理水平”。

综上，并购双方对于对方的资源和能力都是持相信、认可和尊重的态度，正是在这种对能力的认可和尊重基础上，即通过能力途径，双方建立了能力型信任。

（2）了解型信任

在NJ蛋氨酸项目规划过程中，B公司根据其对市场未来走向及竞争对手产能变化的分析，提出要分三期投产，这样可以避免一次性大量释放产能，扰乱供需关系，造成中国市场的蛋氨酸价格大幅下跌。而由于长期处于中国制造企业的无序竞争环境当中，A公司先入为主地认为即使B公司没有一次释放全部产能，其美国和新加坡的竞争对手也会大量释放产能，所以蛋氨酸价格势必要下跌，双方意见出现分歧。但是，基于与B公司之前的良好互动和交往，经过大量的沟通，A公司最终批准了B公司的计划。事实证明，B公司的判断是准确的，全球领先的蛋氨酸生产商均遵守了竞争秩序，没有明显出现为了抢占市场份额而大量释放产能造成价格下跌的情况。令A公司感到意外的是，项目投产后，NJ工厂的生产成本竟优于B公司欧洲工厂的最优成本，成为B公司管理的所有工厂中成本最低、利润率最高的工厂。通过上述事例使得A公司了解了B公司的思考方式和行为模式，并加深了对B公司的了解型信任。

A公司也通过实际行动提升了对B公司的信息透明度。在完成并购后，A公司决定吸纳海外企业的CEO进入A公司董事会。董事会是A公司的最高决策机构，A公司所有的重要决议都由董事会作出。对于这一做法，L的解释是，“尽管A公司的董事没有额外的工资，但作为A公司二级公司的CEO，能进入A公司的最高决策层，本身也显示出我们对他们的信任和重视，并且没有比请他们加入董事会更使信息公开透明的方法了，A公司所有重大决策和信息发布都需要通过董事会”。允许海外企业CEO加入A公司董事会，意味着A公司在海外企业面前将不再有任何秘密可言。这种坦诚的做法使包括B公司在内的4家被并购的海外企业能够更好的了解其母公司A的战略和发展方向以及A公司的思维和行为方式，从而正确地预测A公司的行动，减少“意外情况”的出现。这使得并购双方很大程度上加深了解型信任。

综上，双方通过使对方充分了解己方的战略目标、未来行动方向、自身优势及面临的问题，从而使对方了解本组织的思维和行为方式，使对方能够正确预测本组织的行为，即通过预测途径，从而逐步建立起了解型信任，

3．并购后融合阶段

通过访谈，我们发现此阶段信任类型提升到认同型信任及善意型信任，双方主要通过动机途径建立信任。

（1）认同型信任

A公司对于B公司的认同，可以从对B公司派驻中国的高管J先生的访谈中加以佐证。J认为，“A公司是一个愿意支持B公司发展的制造型企业，它鼓励并支持B公司的管理层进行各项有助于提升利润率的改善行动，并对B公司欧洲装置进行改进和扩产。在这个过程中，A公司对我们的管理方式和工作惯例表示了尊重。通过长期的合作，我们形成了相同的价值观和愿景，愿意长期合作”。

另一方面，B公司也在各项决策中考虑A公司的需要和利益。B公司各项业务表现优异，只有维生素E业务由于工艺过时、规模受限，导致成本偏高，连续亏损。因此，A公司管理层提出希望关停该业务90%的前端生产流程，而这意味着全厂280名员工中有200名员工将失去现有工作。在法国，工会势力强大，企业裁员的难度大。而A公司出于企业经营考虑，希望在实现平稳裁员的同时避免负面的报道。当地政府和工会认为，关停装置会导致工作机会的长期减少，对这项提议持反对态度。在此情况下，B公司没有回避风险、任由亏损业务给母公司带来损失，而是尽可能为母公司的需要而努力。首先，通过与政府和工会积极沟通，B公司表明剥离亏损业务后给企业带来的发展和就业远大于关停装置带来的损失，提议也最终得到了当地政府和工会的认可。随后，B公司通过提前退休、系统内外调配工作等方式，确保每名分流人员得到满意的安置，从而在完成了裁员任务的同时也维护了A公司的公众形象。

由上述访谈陈述及实际事例可以推断，在并购后的融合阶段，随着文化的融合和共同价值观的逐步形成，A公司和B公司都能够较好地理解对方的需求，并能够主动为满足对方的需求而付诸行动。籍此可以判断在此阶段A公司与B公司之间存在认同型信任。

（2）善意型信任

A公司旗下的新材料公司是一家上市公司，由于近年来国内化工行业处于低谷和调整期，新材料公司连续亏损面临摘牌风险。A公司财务部门提议将新材料现有的资产与A公司最盈利的B公司资产进行置换，从而保留新材料公司的上市公司身份。如果接受这一提议，将会给B公司带来一定风险，并且这项提议也不完全符合B公司的发展战略和意愿，但出于与A公司多年合作产生的情谊，B公司的管理层在认真研究后，选择承担风险，同意了A公司的提议。

由此可见，B公司同意将其资产置换到A公司旗下上市公司这一做法是基于为A公司提供帮助的良好意愿以及与A公司的多年交情。B公司愿意承担这一做法所带来的风险说明了B公司对于A公司存在善意型信任。

上述事例表明，B公司和A公司均为了满足对方的发展需要而提供了支持，而这种支持并不完全对己方有利，有时甚至需要承担风险。因此，在此阶段，A公司与B公司存在出于善意并愿意以对方利益为重而建立信任的过程，即动机途径。

4．弱势跨国并购组织间信任模式

基于以上分析，本研究构建了中国企业弱势跨国并购组织间信任的阶段模式，见表1。首先，计算型信任和契约型信任的产生是由于双方在接触初期相互了解和互动较少，所以信任的建立更多的依赖于对利益的计算和对契约所代表的法律效力，正如黄孝武（2002）的观点，两个组织间的信任通常始于通过计算而建立。因此，本研究将计算型信任和契约型信任对应到弱势跨国并购整合的第一阶段，此阶段并购双方通过计算途径和契约途径建立信任，信任水平较低。其次，能力型信任需要了解对方是否有按要求完成某项工作的能力；了解型信任需要双方具有共同的思考方式，这些显然不是在接触初期就可以了解和实现的。随着快速整合工作的展开，双方高层进行大量实质性的互动，新的汇报和决策机制形成，信息得到极大程度的共享，双方所拥有的真实能力和资源得以展现，这些都为能力型信任和了解型信任的产生奠定了基础。因此，我们将这两种类型的信任对应到并购整合的第二阶段，此阶段并购双方通过能力途径和预测途径建立信任，信任水平有所提高。最后，认同型信任和善意型信任需要双方具有共同的价值观、共同的信仰以及深厚的友谊，整合过程的第三阶段融合正是以“形成共同的文化”为结果，共同的文化包含共同的价值观和共同的信仰。因此，我们将这两种类型的信任对应到并购整合的第三阶段，此阶段并购双方通过动机途径建立信任，信任水平较高。

表1 中国企业弱势跨国并购中组织间信任的阶段模式

四、讨论

（一）理论贡献

首选，本研究结合中国企业弱势跨国并购的特点，创新地将战略联盟研究领域中的组织间信任理论应用于弱势并购人力资源整合研究，并通过对典型案例的深入分析，初步验证了组织间信任理论在弱势跨国并购人力资源整合领域的适用性，拓展了组织间信任理论的适用范围。

同时，在国内大多数并购整合研究仍主要着眼于如何增强控制力的情况下，本研究率先将目光投向组织间信任，针对中国企业弱势跨国并购人力资源整合过程中控制力不足的实际，表明在整合过程中建立组织间信任的重要意义。本研究理论框架的提出丰富了中国企业弱势跨国并购整合的理论成果，明确了中国企业弱势跨国并购各阶段的主导信任类型、信任产生的途径及信任的程度，为后续研究提供了基础。

（二）实践意义

建立组织间信任对于中国企业弱势跨国并购有着重要意义。首先，中国企业弱势跨国并购中，双方管理能力的差距导致了作为并购方的中国企业对被并购的西方领先企业控制力不足，因此，中国企业的弱势跨国并购整合过程需要更多地依赖组织间信任，通过建立信任，化繁为简，维系并购双方组织间高效的互动。

其次，现有对弱势并购人力资源整合的风险研究表明，中国企业在实施弱势跨国并购的人力资源整合过程中，需要重点防范由核心技术和知识转移、自身管理水平较低、被并购方核心人员流失以及双方文化整合所带来的风险，由于这些风险本身的性质和特点，很难通过加强控制的手段进行管理和消除，因而需要依靠组织间信任发挥作用。

（三）本研究不足与未来研究方向

由于时间及预算的限制，本研究存在一些不足之处。首先，由于本研究采用了单案例分析方法，在理论的普适性方面存在一定欠缺。在其他企业，尤其是非国有企业，在进行并购整合时，是否也会经历信任模式的三个阶段，还有待进一步的检验，以进一步丰富本研究的理论框架。其次，本研究采用了案例分析的研究方法。与大样本统计检验法相比，案例研究的统计严谨性稍显不足；第三，由于涉及商业机密，本次研究无法获得核心的文档资料，如并购协议等，使得资料的丰富程度受到一定影响；第四，本研究涉及跨国并购，访谈对象身处不同国家，访谈时长、访谈方式、次数及访谈人员的范围都受到一定程度的限制。

基于上述不足之处，我们建议未来研究方向可重点关注以下方面。第一，多案例研究。本文选取单案例，对弱势并购整合过程中组织间信任的建立进行了全过程研究。未来研究可以采用多案例研究的方法，分别选取处于不同并购阶段的案例进行横切面分析，从多个切入点对并购过程中组织间信任产生的机制进行验证；第二，大样本数据分析。在本研究理论框架基础上，可通过大样本数据分析方法，研究在弱势跨国并购整合各阶段影响组织间信任的关键因素，及组织间信任对弱势并购整合绩效的作用机制，从而并进一步探讨在弱势跨国并购过程中建立组织间信任及优化整合绩效的策略，指导并购整合实践。

1. 杜林：《企业并购中人力资源整合过程研究》，载《科技信息》，2010年第33期，第814-815页。

2. 黄孝武：《企业间信任问题理论述评》，载《经济学动态》，2002年第10期，第59-64页。

3. 李东红、李蕾：《组织间信任理论研究回顾与展望》，载《经济管理》，2009年第4期，第173-177页。

4. 刘彧彧、薛强：《企业并购的人力资源整合研究》，载《现代经济探讨》，2007年第12期，第32-36页。

5. 蒙丹：《全球价值网中的逆向并购》，载《现代经济探讨》，2013年第12期，第20-24页。

6. 谢晓晨：《中国企业跨国并购绩效的评价模型及实证研究》，东华大学硕士学位论文，2014年。

7. 颜士梅：《创业型并购不同阶段的知识员工整合风险及其成因——基于ASA模型的多案例分析》，载《管理世界》，2012年第7期，第108-123页。

8. 颜士梅、王重鸣：《战略联盟与并购：两种企业组织方式的比较分析》，载《科学学研究》，2002年第3期，第272-275页。

9. 周帆：《弱势并购让我们先抓住员工的脉搏》，载《商场现代化》，2006年第4期，第221-222页。

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16. Yin R K. Case study research： Design and methods. 5ed. Sage, 2009.

■ 责编/李志军 E-mail:lilearning@163.com Tel:010-88383907

Research on Types of Inter-Firm Trust of Cross-Border M&A By a Weaker Acquirer in China: A Case Study About A Company

Xu Shiyong, Li Xing and Zhu Jinqiang
（School of Labor and Human Resources, Renmin University of China；China National BlueStar（Group）Co.Ltd; School of Labor and Human Resources, Renmin University of China)

Based on cases study, we explore types of inter-firm trust in the different stages of post-merger integration.The result shows that different types of inter-firm trust can be found in the three stages of post-merger integration. During the premerger stage, calculus-based trust and contractual trust are the two types of prevailing inter-firm trust between the acquirer and the target. They are built up through the calculative process and are low in degree. During the post-merger stage, usually within a year after quick integration, trust between the two organizations may evolve into competence trust or knowledge-based trust. Competence trust is based upon trust on the competence of one party and is built up through the capability process. Knowledgebased trust is a type of trust on the predictability of behavior of one party and built up through the prediction process. Both types of trust become deeper in this stage. If the integration goes well the two parties then enter into the psychological merger stage which usually lasts for long. Trust between the acquirer and the target would then further evolve into the highest level of trust, namely goodwill trust or identification trust, where the two parties tend to extend trust to each other either out of goodwill or shared culture or value. Both types are built up through the intentionality process. This paper confirms the applicability of inter-firm trust theory in the field of cross-border merger between a weaker acquirer and a stronger target, providing a starting point from which further research on post-merger integration strategies, in particular for Chinese companies which tend to be at a relatively weaker position to initiate a crossborder M&A.

Cross-Border M&A; M&A by a Weaker Acquirer; Inter-Firm Trust; Case Study

徐世勇，中国人民大学劳动人事学院，教授，心理学博士。电子邮箱：xusy@ruc.edu.cn。

李杏，中国蓝星（集团）股份有限公司主任科员，中国人民大学工商管理硕士。

朱金强，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

本文受中国人民大学2014年度拔尖创新人才培育资助计划成果资助。