人力资源多元化管理研究述评与展望

● 刘雅琦 曹霞 王凯

人力资源多元化管理研究述评与展望

● 刘雅琦 曹霞 王凯

人力资源多元化已经成为组织不可回避的事实，而传统的管理方式却倾向于忽视或消除员工之间的差异性，将其视为同质的个体，这虽然在一定程度上提升了效率，但却带来更多的问题，如冲突、不合作、核心员工离职等，从而影响组织目标的实现。因此，管理学领域的学者们开始探索如何对多元化的员工进行管理，以消除多元化的消极影响，发挥其积极作用。然而，尽管多元化管理实践迫在眉睫，理论界对其内涵的界定仍未达成共识，从而阻碍了多元化管理相关理论的发展和检验。基于此，本研究在对相关文献梳理的基础上，试图厘清多元化管理的内涵以及研究视角，并总结多元化管理的具体内容。最后，文章对多元化管理的未来研究方向及对中国企业的实践启示进行了探讨。

人力资源多元化 多元化管理 战略人力资源管理 企业伦理

一、引言

随着社会经济的快速发展，人力资源多元化已经成为组织不可回避的事实。据《中国人口和就业统计年鉴2014》，90后员工已经开始大量进入劳动力市场，80后员工逐渐成为企业员工的主要组成部分（占总就业人口的23.9%）。除代际差异外，不同的员工在教育水平、户籍、民族等方面均存在较大差异。人口特征上的差异会进一步造成员工在价值观、工作态度、雇佣方式等方面的不同。这些在某一方面具有差异的员工在组织中混合的现象被称为“人力资源多元化”（Cox et al.，1991）。从已有文献来看，多元化还可表述为差异化（differences/dissimilarity）、异质化（heterogeneity）、不平等（inequality/ disparity）等。

随着人力资源多元化程度的不断加深，组织在实践中开始面临一系列新的问题和挑战。在组织中，占少数的群体可能会被隔离，更难接近非正式的互动网络，从而更难获取各种有效资源提升工作有效性和职业发展（Ashforth & Mael，1989；Ibarra，1995）。并且，不同群体之间存在的人际冲突、不信任等也会对组织产生消极影响（Harrison & Klein，2007）。所以，人力资源多元化可能会降低员工的工作投入和工作绩效，提高员工的离职率和缺勤率（Kulkarni，2012；Haleblian &Finkelstein，1993）。然而，在带来一系列组织管理问题的同时，学者们发现人力资源多元化也具有积极影响，例如员工间知识、经验上的差异能够激发个体的创造力，提升团队的创新能力；在处理复杂问题时具有更广阔的视角，提升决策质量，并最终提升组织的竞争优势等（Harrison & Klein，2007；Kulkarni，2012；Dwyer et al.，2003；Sezerel & Tonus，2014）。由此可见，人力资源多元化对于组织来说是一把“双刃剑”。既然多元化的趋势不可逆转，那么如何有效地管理多元化员工，以避免多元化带来的劣势、发挥多元化的积极作用，就成为组织管理实践面临的一个重要并且紧迫的问题。

尽管美国哈德逊研究所早在1987年就提出“多元化管理”一词，但从已有文献来看，关于多元化的研究主要集中在对多元化的界定、分类以及影响的探索上，关于如何对多元化员工进行管理的研究较少。目前关于多元化管理内涵的本质性问题仍未能达成共识（Konrad，2003；Lorbiecki & Jack，2000）。这一方面限制了学者们对多元化管理的探索和检验，使得相关的理论知识进展较为缓慢（Pitts，2006）；另一方面使得多元化管理的价值和不同多元化管理实践的效果难以得到证明，故对组织管理实践提供的指导非常有限。并且，与中国企业人力资源多元化的趋势日益显著不同，关于中国企业多元化管理的研究极少，并且未能突出中国情境下多元化管理实践的特点（贾丹，2014）。基于此，本文对人力资源多元化管理相关的文献进行了梳理和回顾，在已有研究的基础上，对多元化管理及其实践进行了界定，以明晰多元化管理的内涵，并为企业实施多元化管理提供具体的实践指导。在此基础上，本文对多元化管理的不同研究视角及发展脉络进行了分析和总结，并对已有研究的局限性进行了分析，从而提出未来研究的方向。

二、人力资源多元化管理及其实践的内涵

美国在1964年通过《民权法》，其中明确禁止了由于种族、性别、宗教等差异而存在的雇佣歧视，拉开了对人力资源多元化进行研究和组织实践的序幕。然而，关于多元化的效应，学者们在结论上始终未能达成一致。这一方面是由于人力资源多元化的内涵较广，衡量方式多种多样，例如用员工感知的差异、成员价值观、团队人口特征等来衡量。另一方面是对相关的情境因素考虑不够全面，多元化对于结果变量的影响需要依赖特定的条件，尤其是组织情境（Martin-Alcazar et al.，2012；Mohammed & Harrison，2013）。其中，人力资源管理系统是一个重要的调节变量，多元化对群体决策等结果的影响依赖于特定的人力资源管理职能和实践（Martin-Alcazar et al.，2012）。多元化本身并不能为个体、团队或组织带来任何益处，只有通过有效的人力资源职能实践和政策实施的多元化管理，才能够为组织产生并保持可持续的竞争优势（D’Netto et al.，2014）。因此，为了利用多元化带来的积极影响、避免消极影响，组织需要实施多元化管理。

（一）人力资源多元化管理的内涵

由于组织在不同的发展阶段，对多元化员工的管理具有不同的意图和内容，所以多元化管理在内涵的界定上存在争论，这大大阻碍了相关研究的发展（Pitts，2006）。如图1所示，企业最初未能意识到多元化的重要性，甚至将多元化看作劣势，所以可能会违背相关的法律，试图同化工人，这时，组织尚未实施多元化管理（Fink et al.，2003）。接下来，组织为了避免诉讼相关的昂贵支出，开始保护员工的差异性，在实践中遵守法律。虽然法律为多元化管理提供了较强的动机，但是法律仅仅代表了最低的可接受行为标准，关注多元化管理的企业伦理行为需要超越法律的要求（Gilbert et al.，1999）。因此，在逐渐接受员工的多元化之后，组织会尊重员工的差异，并开始意识到多元化不仅仅是组织的责任，更是组织的资产，这个阶段的组织在交流上更为灵活，在决策前咨询员工的意见，但组织也仅仅是在多元化问题发生时才会采取行动，而并未充分意识到多元化的益处（G rs c h l & Doherty，1999）。最后，在组织意识到多元化能够帮助其提高声誉和接触新的市场时，组织对于员工个体的差异更为重视并积极的开发、利用，并会形成一套多元化的管理政策、实践和程序，所有部门都战略性地利用多元化为组织创造更强的竞争优势（Fink et al.，2003；Singh & Point，2004）。

图1 组织对多元化员工管理的发展过程

尽管不是所有组织都严格遵循上述过程，但这确实造成了不同学者和组织对多元化管理内涵的不同认知，如表1所示。从多元化管理的定义中可以看出，虽然不同学者对于多元化管理的理解存在较大的差异，但定义中指出的内涵基本集中于两个方面：有些学者认为多元化管理的内涵就是遵守法律，消除组织中的歧视并努力维持不同群体的公平；而另一些学者则认为多元化管理不仅仅是平等雇佣，而是对劳动力多元化的重视和利用。实际上，维持平等雇佣和积极地开发和利用多元化都是组织多元化管理的重要内容，只是在不同阶段组织对这两方面的侧重有所不同。因此，本文借鉴Shen等（2009）对人力资源多元化管理的定义，即组织通过一系列的管理实践，一方面遵守相关的法律、法规、政策达到内部公平，另一方面增加组织的多元化程度、授权给少数群体，积极地开发和利用员工的多元化。

（二）人力资源多元化管理实践

基于对多元化和多元化管理特定的理解，组织会对员工采取不同的管理政策和实践（Janssens & Zanoni，2005）。然而，多元化管理在实践中遇到了很多问题，从而也受到了一些学者的批判，学者们发现许多多元化干预都有负面影响（Lorbiecki & Jack，2000；Wrench，2005；Kersten，2000）。为了更好地利用多元化带来的优势，维系组织公平，理论界和实践界都开始探索多元化管理的“最佳实践”（Martin-Alcazar et al.，2012；D’Netto et al.，2014；Kreitz，2008）。Thomas（1990）最早从实践的角度考察对多元化的管理问题。自此之后，学者们总结出了众多的多元化管理实践。L ó pez和S á nchez（2010）认为缺乏对不同多元化管理实践的分类已经成为了多元化管理研究的主要局限。这不仅限制了多元化管理研究的实践意义，也阻碍了对多元化管理的衡量和检验。由于多元化管理涉及到组织的各个方面，依赖于合适的结构、文化和系统，并且强调对员工的开发和利用，所以，通常由人力资源部门负责，并且渗透到了人力资源管理的各个职能（Treven & Mulej，2007；Rachele，2012；Hanappi-Egger，2012；Seymen，2006）。因此，Martin-Alcazar等（2012）认为应该从人力资源管理系统的维度对多元化管理实践进行划分。

1．人力资源规划

在进行人力资源规划时，人力资源部门需要考虑组织对多元化员工的需求（Alcazar et al.，2012）。其中一个重要手段就是配额，配额能够改变劳动力的构成和多元化程度，例如，员工的性别、种族、年龄、教育背景等（Forstenlechner et al.，2012）。然而，在实施配额时，还需要注意其他因素，如宏观层面上人口特征的压力、相关法律规定以及刻板印象等，组织层面上持反对意见的管理者和较少的合格应聘者，个体层面上员工对配额实施的不理解等。为了使人力资源规划中的配额系统具有积极影响，人力资源部门需要整合不同利益相关者的观点，提供清楚的解释，并与各部门交流实施配额的商业目的（Forstenlechner et al.，2012）。

2．工作设计和职位分析

表1 不同学者对多元化管理的定义

多元化管理实践相关的研究中，对工作设计涉及较少，其中，较有代表性的是Harrison & Humphrey（2010）。他们认为，在多元化程度日益加深的背景下，为了避免在任务分配中的不公平和不同群体之间的社会隔离，组织应该考虑工作轮换，这样有助于平均分配成员的技能，在成员离开或缺勤时提供了替补的能力，同时能够减弱多元化的消极影响。除此之外，职位分析也应该考虑不同员工在时间观念等价值观上的差异，对员工关于时间安排和时间相关准则做出基本要求（Mohammed & Harrison，2013）。

3．甄选

组织的甄选对于人力资源池的丰富和维系起到重要作用，但这也是歧视最容易发生的工作过程，甄选人员可能更倾向于招聘自己所属的身份群体（Ozgener，2008）。所以，为了吸引和留住最好的人才，高层管理人员对招聘过程的支持是必要的，并且，甄选小组中应该加入多元化的成员，以避免刻板印象，在不同的群体之间建立桥梁，结合不同群体员工的优势（D’Netto et al.，2014；Furunes & Mykletun，2007）。

4．培训和开发

由于多元化管理的引入可能会遭到潜在利益被威胁的群体的抵制，所以，需要基于多元化的背景对员工进行培训和开发（Alcazar et al.，2012）。一方面，组织需要注重对多元化信念和意识的培训，提升员工对多元化的积极态度，改变员工的立场，降低员工使用刻板印象的风险（Rynes & Rosen，1995；Dameron & Joffre，2007）。另一方面，组织需要开发员工应对多元化的能力，例如提升员工的心理过程自我管理能力，对员工的文化智商和语言进行培训，以方便不同国家的员工进行交流，为少数群体提供导师项目等（Neck et al.，1997；Christiansen & Sezerel，2013；Lauring & Selmer，2012）。

5．绩效评价和薪酬管理

由于管理人员可能对自身所在群体的员工给出更好的评价，所以，绩效评价的工作过程容易发生歧视，少数群体通常必须表现更好才能得到相同的绩效评价（Ozgener，2008）。为维持绩效评价过程中的公平，一方面，在绩效评价小组中加入多元化的员工（D’Netto et al.，2014）；另一方面，对管理人员在提升多元化管理方面的绩效进行考核，高层管理人员应该在提升并利用员工多元化上起到积极作用，所以，应该制定相关的考核指标（Tisserant et al.，2012）。在此基础上，员工的薪酬必须与绩效严格一致，利用客观的评价和计算方式，减少偏见，让员工的贡献得到真实的反映，从而提升多元化的员工对于组织公平的感知（Friedman & Holtom，2002）。并且，为了达到多元化管理的目标，组织还可以将雇员及管理人员的薪酬与企业的人力资源多元化状况及包容性氛围相结合（D’Netto et al.，2014）。

6．员工关系管理

对于组织和员工的关系，学者们从企业伦理的角度强调组织对于员工的关怀（Gotsis & Kortezi，2013）。从具体实践来看，组织的使命陈述中应该包含对多元化管理的承诺，然后通过高层管理人员、人力资源专员、工会和雇员的合作，实施包容性的政策和程序，例如增加员工之间接触的机会、创造尊重的氛围、采用适合不同雇员的灵活雇佣等（G rs c h l & Doherty，1999）。人力资源管理部门应该积极的在组织中营造包容性的企业文化，将组织公平的原则整合到组织的多元化管理实践中（Parboteeah et al.，2014；Fujimoto et al.，2013），消除组织中的歧视，在维护公平的基础上，注重对员工的关怀（Gotsis & Kortezi，2013）。只有在包容性文化的基础上，组织才能真正实施多元化管理实践，并在组织内构建长期持续的、跨种族的联盟（Pitts et al.，2010；Gordon，1995）。

三、人力资源多元化管理的主要研究视角

由于多数组织的管理人员认为多元化管理比平权运动更容易实行，所以，多元化管理的包容性哲学逐渐被视为平权运动的合理取代。与这一背景相对应，早期关于多元化管理的研究主要从企业伦理的视角出发，强调为多元化员工提供平等的雇佣机会。然而，由于尚未意识到多元化的价值，组织难以做到真正的公平（Olsen & Martins，2012）。接下来，随着一些具有说服力的观点的引入，例如，如果公司不关注多元化，它们的绩效和形象会受到威胁，美国企业的多元化管理转向了经济的视角。Dagher等（1998）在1998年明确提出“人力资源多元化管理”概念，并开始从战略人力资源管理角度进行研究。但是，仅从这一角度探索多元化管理也同样存在一些问题，例如，仅仅基于企业发展需要实施多元化管理同样难以避免工作场所的歧视行为（Hiranandani，2012）。因此，只有将两种视角进行融合，才能趋利避害，最大程度地促进多元化管理发挥作用（Olsen & Martins，2012；Martín-Alcázar，2012）。

（一）企业伦理的视角

最初对多元化管理的研究主要从企业伦理的视角出发，认为雇佣的公平性是组织应尽的社会责任。Cox和Blake（1991）是早期提倡多元化管理的学者之一，他们认为平等的措施和反歧视应该是多元化管理的中心内容。这一视角认为，企业基于运营的需要，会招聘在民族、性别、社会地位、价值观等方面多元化的员工，以促进国际商品的推销、定价、市场分析等战略的实施（Bjerregaard& Lauring，2013），然而，仅仅出于商业逻辑进行招聘，并不能消除工作场所中的歧视现象和员工对其他民族的刻板印象，多元化管理不仅无法达到效果，企业还可能由于受到歧视的诉讼而损害组织形象。因此，需要将企业伦理的逻辑囊括到组织的多元化管理实践中（Hiranandani，2012；Parboteeah et al.，2014）。

Gotsis和Kortezi（2013）认为，从企业伦理角度出发的多元化管理不仅应该强调公平，还需要重视组织对于员工的关怀，如对已婚员工采取灵活的工作时间安排、发放小孩的补贴会使得他们对于组织的多元化氛围感知更为正面，并且能够提升员工的工作满意度、组织承诺等态度（Sezerel & Tonus，2014；Hicks-Clarke & Iles，2000）。对于少数群体雇员，他们的行为既被期望像大多数同事一样，又被期望具有少数群体的特点，因此组织需要通过结合一般控制和群体特定控制的方式进行双重化的管理，并强调自然的、尊重文化的家庭式关怀方法，作为刚性的层级式控制的补偿机制（Zanoni & Janssens，2007）。平等的机会、反歧视的措施和组织的关怀，不仅能够减少歧视方面的诉讼，提高组织的声誉，还能够通过提升员工对公平的感知增强员工的组织承诺（Bjerregaard & Lauring，2013；Hiranandani，2012；Magoshi & Chang，2009）。并且，由于多元化管理强调对所有的利益相关者的关注，在此基础上发展出的组织文化和伦理价值观重视对组织声誉的维护，从而能够在一定程度上提升组织财务报告的质量（Labelle et al.，2010）。

（二）战略人力资源管理的视角

从企业伦理视角出发的多元化管理仅仅将人力资源多元化看作组织的既定事实，并设法规避其带来的负面影响，而没有意识到多元化的真正价值。这样的组织中虽然不存在公然的歧视，但少数群体在工作场所中仍然处于劣势，多元化带来的冲突等危害并没有真正消除（Olsen & Martins，2012；D’Netto et al.，2014）。并且，全球化带来的超强、持续竞争，使得大多数组织必须在持续变化的环境中不断获取并保持竞争优势（Christiansen & Sezerel，2013）。所以，Dagher等（1998）明确提出了“人力资源多元化管理”概念。随后，多元化管理的研究者开始强调多元化管理应该超越平等和公平，重视个体的差异，并利用员工多元化的技能、背景、文化和身份等（Pitts & Jarry，2009；Besler & Sezerel，2012）。

根据资源基础观，具有稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性特点的资源能够成为组织可持续竞争优势的来源（Barney，1991）。多元化的员工恰好具有上述特点，所以，从战略人力资源管理视角出发的学者们认为，为实现组织战略，多元化管理应该从组织的长期发展出发，在多元化人力资本的获得、雇佣、整合和利用中起到关键作用（Kamp & Hagedorn-Rasmussen，2004）。并且，Cao等（2003）提出，变革管理的重要特点就是多元化和互动。所以，在持续变化的环境中经营的组织，为了在持续的全球性超强竞争中生存下来，需要在战略人力资源管理背景下进行有效的多元化管理（Christiansen & Sezerel，2013；Sezerel & Tonus，2014）。这一视角的研究又分为两类：一类研究着眼于探索多元化管理实践对人力资源多元化的作用机制的影响；另一类研究则更关注多元化管理实践本身所产生的效果（Nkomo & Hoobler，2014）。

1． 多元化管理对人力资源多元化影响的调节作用

由于多元化管理涉及到员工、团队及整个组织，所以，已有研究通常将其作为重要的调节变量（Guillaume et al.，2014），尤其在对多元化的效应进行检验时，如图2所示。通过考察多元化管理实践在多元化与其他结果变量关系中所起的调节作用，学者们发现不同的多元化管理实践能够在不同程度上利用多元化，例如，关注集体、重视成员之间的交流和员工参与、强调计划和共同目标的多元化管理更能够为个体和团队带来多元化的益处，提升团队决策质量，管理团队中的少数群体代表也更能够降低多元化对个体和团队带来的负面影响（Mamman et al.，2012；Manoharan et al.，2014; Alcazar et al.，2012）。在组织层面，Choi和Rainey（2010）通过探索不同类型的多元化对组织绩效的影响及多元化管理的调节作用，发现实施多元化管理实践的组织中，种族多元化和年龄多元化能够成为成长和学习的来源，从而提升组织绩效。另外，Guillaume等（2014）还考察了多元化管理对其他变量之间关系的调节作用，发现多元化管理会削弱自我效能对激励有效性的影响。

2． 多元化管理实践对组织、团队、个体的影响

因为对多元化管理的衡量还尚不成熟，对多元化管理效应进行直接探索的研究较少。Fink等（2003）较早的对多元化管理的影响进行研究，发现积极地采取多元化管理战略的组织，相较于忽视或避开多元化的组织，个体结果和组织结果更好。一方面，多元化管理实践对于少数群体具有重要的信号作用，有利于组织从更大的范围获得更具价值的人力资本（Ng & Burke，2005）。另一方面，多元化管理能够让员工感受到更大程度的包容性和组织支持，有效地减少雇员的缺勤和离职，提升员工的组织承诺、满意度、工作投入和员工的服务质量、创新性、自我效能感和健康，提升员工的绩效（Fink et al.，2003；Smith et al.，2012；Magoshi & Chang，2009；D’Netto et al.，2014；El-Said，2013；Guillaume et al.，2014）。

图2 多元化管理对多元化影响的调节作用

在团队层面，多元化管理实践能够促进成员之间的信任，减少团队冲突和团队成员之间的隔离，进而加强雇员之间的知识共享和互相帮助行为，提升团队的创新性和绩效（Smith et al.，2012；Shen et al.，2014；D’Netto et al.，2014）。对于组织来说，有效的多元化管理通过带来更有利的工作环境，能够提升组织效率和创新性，促进组织目标的实现和变革的实施（彭泗清等，2008；Sezerel & Tonus，2014）。

四、研究结论与展望

随着员工多元化程度的加深，多元化已成为许多组织问题的根源。然而，这一问题尚未引起中国企业的重视（Cooke & Saini，2012）。并且，国外企业虽然在合法性的压力下采取了部分多元化管理实践，多元化管理的效果也并不理想（Manoharan et al.，2014）。这主要是由于对多元化管理的内涵和价值认识不清，阻碍了企业对多元化管理实践的实施以及相关的理论进展（Pitts，2006）。基于此，本文对多元化管理相关文献进行了梳理，以界定人力资源多元化管理的内涵，总结出多元化管理的相关实践以及主要的研究视角。

从实践来看，本文不仅能够增强企业对多元化管理内涵和价值的认识，还能为企业提供具体的实践指导，帮助企业在多元化趋势日益明显的环境下，发挥员工多元化的优势。从理论来看，对人力资源多元化管理内涵的界定整合了不同的研究视角，由此发展而来的多元化管理实践的探索对于进一步加深对多元化管理的理解，更为全面的衡量多元化管理具有重要的理论意义，从而有利于促进多元化管理实践的检验，推动相关理论的发展，为未来研究提供重要基础。

在对已有文献进行梳理的过程中，本文发现关于人力资源多元化管理的研究仍处于起步阶段，已有研究中仍存在一些不足，所以，在此提出一些未来研究的方向，以加深对多元化管理的理解和探索。

第一，多元化管理的测量方法有待开发和完善。由于对多元化管理及其实践的内涵认识不清，多元化管理的测量往往仅仅基于某一项管理实践，然而，多元化管理涉及到人力资源管理的方方面面，因此，这一测量方式存在效度上的问题。为了避免这一问题，部分学者开始采用员工的态度类问卷自我报告的结果（Curtis & Dreachslin，2008），关注员工对于多元化管理活动的感知，而没有关注组织正式的多元化管理程序和政策。例如，Choi和Rainey（2010）从员工感知到的领导和组织政策对多元化的包容程度来衡量组织的多元化管理。对员工感知的检验可能与组织的实际实践有偏差，不足以向人力资源从业人员解释哪些多元化管理行为应该被采纳。并且研究样本基本集中于学生群体和政府雇员，缺乏精心收集和分析的数据。因此，在未来研究中，还需要更多的关注正式组织程序的研究，开发并完善多元化管理的测量方法，推动对正式的组织多元化管理活动影响的检验（Kulik，2014）。

第二，关于多元化氛围在多元化管理影响中的潜在作用缺乏检验和探讨。在少数的多元化管理实践的实证研究中，多元化管理实践通常作为调节变量，因此，关于多元化管理作用机制的探讨较为有限。战略人力资源管理领域的学者强调，企业的人力资源管理系统和实践对员工感知具有重要影响，这些感知使员工知道组织对他们行为的期待和奖励，从而影响员工的态度和行为（Bowen & Ostroff，2004）。多元化氛围作为雇员对与女性和少数群体相关的组织情境的感知（Kossek & Zonia，1993），一方面受到组织具体的多元化管理实践的影响，一方面又会影响到个体的态度和行为。所以，本文认为，多元化氛围在人力资源多元化实践和个体、群体和组织层面的结果之间可能具有中介作用。因此，未来研究可以从多元化氛围的角度深入探索多元化管理的作用机制。

第三，“最佳实践”的检验需要考虑具体的情境因素。工作、生活背景和社会经济状况的不断变化，要求对多元化管理的情境方法（Syed &zbilgin，2009）。一方面，宏观的制度因素的不同会对多元化管理产生不同的规制作用，所以，在考虑多元化管理对结果变量的影响时，必须要考虑社会文化、社会经济因素和国家的法律和政治系统（Guillaume et al.，2014）。另一方面，不同的多元化类型、任务类型以及组织情境可能需要对应不同的人力资源管理多元化实践（Martín-Alcázar，2012）。尤其是不同的领导风格可能会造成员工对企业多元化管理政策的不同理解和态度，从而影响多元化管理的实施效果。所以，在研究多元化管理问题时，还需要对具体的情境因素进行研究，探索不同的多元化管理实践对结果变量影响的调节因素。

第四，对中国情境下特殊的人力资源多元化及其管理缺乏关注和探索。从已有文献来看，多元化管理的研究大多针对于西方国家，少数研究关注了日本和韩国企业（Magoshi & Chang，2009）。关于中国特殊的人力资源多元化状况和管理缺乏实践界和理论界的关注。然而，由于中国制度、文化的特殊性，从其他国家的研究中推导出的多元化管理实践不一定能够解决中国企业的多元化问题。例如，中国的户籍制度会造成员工在住房、医疗保险、以及子女的教育水平上的差异，甚至还可能影响员工的工资和晋升（余向华&陈雪娟，2012）。所以，对于不同户籍的员工，组织不仅需要采取措施避免歧视，还需要针对不同的户籍采取不同的关怀措施和福利政策。另外，不同的雇佣方式，尤其是国有企业内的不同身份员工的混合也给企业的多元化管理带来巨大挑战（郑刚&崔勋，2015）。因此，未来研究还需要针对中国情境，探索特殊的人力资源多元化类型及相应的多元化管理实践。

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■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

A Review of Human Resource Diversity Management and Future Prospects

Liu Yaqi, Cao Xia and Wang Kai
(School of Business, Nankai University)

Human resource diversity has become an inevitable fact in organizations. Traditional management tends to ignore or eliminate the differences among employees and view them as homogenous individuals. This may enhance efficiency, but would cause conflicts, non-cooperation and turnover of core employees, which impede the realization of organizational goals. Therefore, some researchers started to explore how to manage diversified employees. Although diversity management practices are urgent, researchers haven’t reached an agreement about the meaning of diversity management. This greatly hindered its theoretical development and examination. Thus, this paper tries to figure out the meaning and theoretical perspectives of diversity management based on reviewing existing literatures, and summarize the content of diversity management practices. In the end, this paper discusses about future research directions and practical implications for Chinese companies.

Human Resource Diversity; Diversity Management; Strategic Human Resource Management; Business Ethics

刘雅琦（通讯作者），南开大学商学院，博士研究生。电子邮箱：lyq_216@ sina.com。

曹霞，南开大学商学院，博士研究生。

王凯，南开大学商学院、中国公司治理研究院，博士研究生。

本文受教育部人文社会科学研究规划基金项目 我国人力资源多样化对企业有效性的影响路径研究（12YJA630021）、南开大学博士研究生科研创新计划项目 组织多元化管理的效应研究（68150003）资助。