“一带一路”战略下中国企业“走出去”的跨文化管理

● 高臣 马成志

“一带一路”战略下中国企业“走出去”的跨文化管理

● 高臣 马成志

当前“一带一路”战略的提出为中国企业“走出去”创造了良好的发展机遇。未来中国相关产业和企业将更多地走出国门，走向国际。中国企业要走出去且走的更长远，必然要解决好跨文化管理问题。本文借鉴霍夫斯泰德的文化维度理论，结合“一带一路”涉及的国家地理分布，从四个维度分析中国与“一带一路”沿线国家的文化差异，提出了中国企业“走出去”的跨文化管理策略。

一带一路 走出去 跨文化管理

2013年9月和10月中国国家主席习近平分别提出建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想。2014年11月9日，国家主席习近平在2014年亚太经合组织工商领导人峰会作主旨演讲时宣布：中国出资400亿美元成立丝路基金，为“一带一路”沿线国家基础设施建设、资源开发、产业合作等有关项目提供投融资支持。2014年10月24日，中国、印度、新加坡等21个首批意向创始成员国在北京签约，决定成立亚洲基础设施投资银行，重点支持基础设施建设，法定资本1000亿美元。截至2015年4月15日，亚投行意向创始成员国确定为57个，其中域内国家37个、域外国家20个。这一系列的举措将开启中国对外贸易的新常态，也必然有更多的中国企业“走出去”。与此同时，多国籍、多民族、多文化员工的出现也成为一种普遍现象。如何加强跨文化管理，发挥企业整体的重要作用，在现代企业建设中的作用越来越深远。

一、“一带一路”概述

“ 一 带 一 路”（One Belt And One Road，简称“OBAOR”）是“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的简称。“一带”指的是“丝绸之路经济带”，是在陆地上的贸易经济带，包括三个走向：从中国出发，一是经中亚、俄罗斯到达欧洲；二是经中亚、西亚至波斯湾、地中海；三是中国到东南亚、南亚、印度洋。“一路”指的是“21世纪海上丝绸之路”，重点方向是两条：一是从中国沿海港口过南海到印度洋，延伸至欧洲；二是从中国沿海港口过南海到南太平洋。“一带一路”涉及亚欧非三大洲的60多个国家、70多个经贸合作区、40多亿人口。

“一带一路”沿线国家大多是新兴经济体和发展中国家，总人口约44亿，经济总量约21万亿美元，分别占全球的63%和29%。这些国家普遍处于经济发展的上升期，具有开展互利合作的广阔前景。但因建设资金有限，一些国家铁路、公路、桥梁、港口、机场和通讯等基础建设严重不足，这在一定程度上限制了该区域的发展。另一方面，中国已成为世界第三大对外投资国。经过改革开放30多年的发展和积累，中国在基础设施装备制造方面已经形成完整的产业链，同时在公路、桥梁、隧道、铁路等方面的工程建设能力已经是首屈一指。除了基建，能源、通信、航运、物流等领域将形成新的海外需求，农林牧渔业、农机及农产品、生产加工、旅游等领域存在广阔的合作空间。

“一带一路”战略的实施，为我国企业“走出去”创造出了难得的历史机遇。可以预见，未来我国相关产业和企业将更多地走出国门，走向国际。中国企业要走出去且要走的更长远，必然要面临由来自不同国家、不同文化背景的员工所组成的企业管理问题。解决好跨文化管理问题将是企业能否成功走出去的关键所在，也是对中国企业传统管理理念的提升和洗礼。

二、跨文化管理

（一）概念界定

跨文化又称交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法（Ruber，2000）；是指与企业有关的不同文化群在交互作用过程中出现文化矛盾和冲突时，有效地解决这种矛盾，达到文化的理解、沟通、协调和融合，从而实现企业的高效管理（李彦亮，2006）。

综合以上学者的研究，本文认为：跨文化管理是企业在跨国经营过程中，对来自不同文化背景、不同种族、不同国家的组织成员进行协同管理的过程，并在此过程中有效解决文化矛盾和冲突，从而形成卓越有效的企业管理。

（二）跨文化研究理论

跨文化管理研究最早可以追溯到1961年。Klukhohm和Strodtbeck对不同文化和种族社区进行了大规模的跨文化研究。他们认为：人类共同面对六大问题。这六大问题将不同的文化区分开来，分别是：对人性的看法，人们对自身与外界自然环境的看法，人们对自身与他人关系的看法，人的活动导向，人的空间观念，人的时间观念。

20世纪70年代后期，吉特·霍夫斯泰德总结出文化的四维度分析法：权利距离、不确定性规避、个人/集体主义、男性化/女性化。冯斯·川普涅尔和查尔斯·汉普顿-特纳提出国家与民族文化差异主要体现在以下7大维度上：普遍主义/特殊主义，个体主义/集体主义，中性/情绪化，关系特定/关系散漫，注重个人成就/注重社会等级，长期导向/短期导向，人与自然的关系。美国著名人类学家霍尔提出了高情景文化语言和低情景文化语言分析框架。

很多学者就跨文化管理问题提出解决方案。奥地利心理学家阿德勒提出文化协调配合论，其定义为：处理文化差异的一种方法，包括经理根据个别组织成员和当事人的文化模式形成的组织方针和办法的一个过程。加拿大跨文化管理学者爱德勒提出了三个方式，用以处理文化冲突，分别是：凌越、妥协、协同。

在跨文化研究领域，各国学者公认的具有里程碑影响力的人物是吉特·霍夫斯泰德。他提出的文化维度理论在研究和实践中得到了广泛的应用。霍夫斯泰德在大量调查的基础上总结出四个能解释大范围文化差异的因素，分别是：权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义以及男性化/女性化。

权力距离是指社会承认和接受的权力在组织中不平等分配的范围。不确定性规避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对规避该风险所做出的种种考虑。个人主义/集体主义主要是指社会中个人与群体的关系。重视个人主义的文化倾向于强调个人的权利与自由，非常松散地结成社会关系网，并极大地关注自尊，对本人的职业和个人酬劳尤为重视。集体主义文化倾向的团队推崇成员之间的和谐，讲求个人感情服从团队整体利益，保全面子至关重要。男性化/女性化可以概括为事业成功/生活质量。在男性主义倾向较强的文化中，人们注重收入、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认；在女性主义倾向较强的文化中，比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境。

基于亚洲研究人员根据反映儒家价值观的问题所做的调查研究，霍夫斯泰德之后补充了他的学说，提出了文化差异的第5个因素，即长期取向与短期取向。长期取向的文化关注未来，重视节俭和毅力。短期取向的文化中，价值观是倾向过去和现在的，人们尊重传统，关注社会责任的履行，但此时此地才是最重要的。

三、中国与“一带一路”沿线国家的文化差异

“一带一路”战略将带动更多的中国企业开拓国际市场。中国企业走出去要在认识自身文化的同时，更要对“一带一路”沿线国家的文化有一定的认识，从而在进行跨文化团队管理时及时发现问题，合理解决文化矛盾和冲突。同时，企业要对进入的目标市场的文化进行分析并与中国自身文化进行比较，分析两者间的文化差异。在目标地区和自身文化的比较中，可以借鉴霍夫斯泰德的文化维度理论，通过数学方法计算出与中国相比两个国家之间的文化距离。文化距离是指两个国家之间基于一些基础文化维度，通过计算各维度间方差的平均值来比较两两国家间文化差异大小的指数。可以用如下数学公式来反映这一指数：

公式中：Iij=J国第i项文化维度的指数

Ii1=中国第i项文化维度的指数

Larimo（2003）的研究发现：国家间文化差距越大，企业组织和管理行为越会出现较大的不同，企业或许会发现将母国的实践行为转移到文化差距比较大的国家是困难和耗费财力的。了解中国与“一带一路”沿线国家在四个维度上的差异以及文化距离，对中国企业管理者进行有效的跨文化管理和跨国经营都具有现实的指导意义。下表根据霍夫斯泰德的研究，从中选择“一带一路”涉及的国家或地区的数据，并以四维度数据为基础计算出与中国的文化距离。

表1列出了“一带一路”涉及的16个国家和地区在四个文化维度上的数值。分值越高，表明该国家或地区越倾向于该维度。由上表可以看出中国文化具有以下特征：权力距离比较高；个人主义倾向较低；比较倾向于男性化；不确定性规避程度较低。与中国相比：在权力距离维度，东南亚国家与中国相近，其他地区都相对低于中国；在个人主义维度，东南亚国家相对低于中国，其他地区高于中国；在男性主义维度，欧洲国家相对高于中国，其他地区与中国相近；在不确定性规避维度，东南亚国家与中国相近，其他低于都相对高于中国。

对于权力距离高的国家，如东南亚国家、阿拉伯国家，在团队管理中可以更多的采取自上而下的决策方式，以家长的作风进行决策。该地域的员工习惯于听从上级管理者的指示，但也很少向上级管理者表达自己的想法。在权力距离维度低的国家员工认为：即便是上下级之间也是平等的，员工与管理者之间要平等，级别的不同不过是所任的职务不同导致的。员工崇尚个人自由，排斥权利等级。企业在管理中要重视员工个人的自主决策和个人责任，善于倾听底层员工的意见，采取自下而上的决策方式。

个人主义维度低的国家，在管理中可以更多的向员工灌输集体观念，培养其对于企业的归属感；在员工遇到困难时企业提供必要的帮助，员工将以自己的无限忠诚来回报企业。该地域员工认为：关系重于工作，看重人际关系，员工之间关系密切。员工对企业忠诚度很高使得员工流动很少，企业能够拥有相对稳定的组织队伍。在个人主义高的国家，要尊重员工的隐私和个人自由。

在男性主义维度高的国家，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名，社会鼓励和赞赏工作狂，人们崇尚用一决雌雄的方式来解决组织中的冲突问题。其文化强调公平、竞争，注重工作绩效，团队成员会表现出过分自信和一定的独断性，因而在管理中可以营造竞争性较强的工作环境以增强员工的工作积极性。而在男性主义维度低的国家中，生活质量的概念更被人们看中，人们一般乐于采取和解的、谈判的方式去解决组织中的冲突问题，其文化强调平等、团结，人们认为人生中最重要的不是物质上的占有，而是心灵的沟通。

对于不确定性规避维度低的国家，在管理中可以对其采取更多的容忍，营造温和的环境，鼓励其创新。在不确定性规避维度高的国家，企业进入该地域市场后要注重规范管理、制度管理和条例管理，同时要尊重个人自由。企业在团队管理中可以颁布大量的内部规定和条文来规范员工行为以减少其感受到的不确定性和模糊性的威胁。同时，企业可以派出一定数量的技术专家以树立权威。在西亚中东国家，民族教义方面的认同感甚至要超过法律规则的影响。一方面该地域有细致的规范，包括个人的外表特征、修习特征、生活规范、清真和礼拜等。另一方面穆斯林对于外部世界的宣传和感化能力极强，他们齐心协力，能够以极为巩固的团队势力来提升自身影响力。因而企业要借助其团队和宣传感化能力的积极作用，开拓市场。

Linders（2005）等学者的研究发现：文化距离越大，贸易量越多。因而企业不能因为目标市场与中国的文化距离大而望而却步，更要以此为契机扩大自身影响力，开拓市场。在团队管理中要根据当地的实际情况和自身的企业文化有针对性的进行管理。

四、中国企业“走出去”的跨文化管理策略

在跨文化管理中，由于成员之间根深蒂固的文化差异，个人价值观就可能会有相当大的区别，处理不当就会引发文化冲突。跨国企业进入异国市场必然面临着文化冲突和矛盾。跨文化管理要有效解决文化冲突，这对于跨国企业能否成功起着至关重要的作用。中国企业“走出去”的跨文化管理策略要做好以下几个方面：

(一）树立跨文化理念

要树立正确的跨文化理念，这是解决跨文化管理问题的前提。要正确的看待文化差异。企业员工和管理者来自不同的国家和地区，他们工作态度、行为方式、价值观念和文化背景不同。荷兰学者强皮纳斯认为文化只存在差异性，而没有“对”与“错”，“好”与“坏”之分，文化的差异性表现为不同文化所选择的解决问题的方法不同。我们只有承认文化差异的客观存在和允许多元文化的存在，在面对文化冲突时，才不至于不知所措，才能紧紧抓住跨文化团队管理的主动权。

表1 中国与“一带一路”国家文化差异比较表

（二）尊重和理解文化差异，发挥跨文化优势，合理利用文化维度理论区别管理

要合理利用跨文化管理正反两个方面的影响。反面会给企业带来矛盾和冲突，正面会给企业带来竞争优势，同时不同的价值观以及行为方式能够使企业管理者顺应多变的环境，在思考问题时采用更广阔的视野范围。由于企业跨文化管理的员工大多来自不同的文化体系，对自己的文化都有着强烈的认同。所以与异类文化容易产生冲突，在接受度上存在一定困难。正因为如此，他们在陈述自己的观点时，可能会更加自信和乐观，更容易与不同文化背景的成员产生思维激荡交流。思维激荡交流的结果会使整个企业内部更具创意，信息更加多元化，而且不会轻易产生“趋同”。与此同时，经过交锋和争辩的观点，一旦被大家接受，承诺的程度会更加深刻和广泛。

如何进行更有效的跨文化管理，霍夫斯泰德的文化维度理论为我们从不同层面上提供了一个全新的视角。根据文化维度理论，欧洲人更倾向于个人主义。因此，欧洲人比较喜欢形成松散的关系，故而如果企业分支扩展到欧洲，工资问题可能是引起跨国企业形成冲突的原因。然而在阿拉伯国家，人们不喜欢不确定性，所以他们倾向于要事先了解跨国企业能带来的利益和影响等所有的细节。亚洲国家，权力和权威是很明显的，个人主义比集体主义低的多。因此，管理者需要找出这些差异，根据当地的具体情况区别管理，利用本土化思维，制定明确的管理规则。通过对文化维度的研究，管理者可以得到一个员工文化背景的框架，更好地理解和管理文化差异，从而游刃有余地处理文化冲突。通过文化维度理论的应用，管理者可以得到足够的关于其员工和企业周围环境的信息。

（三）积极开展跨文化培训

跨文化培训是进行高效跨文化管理的有效途径,其本身也是一种学习方式。通过培训,一方面全面系统地讲授异国文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯、法律制度等,提高员工对异国文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重文化差异，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。另一方面跨文化培训还能够培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力,使员工在真实的企业环境中理解和学习异国文化。

1．注重语言培训

具有共同的语言，才是最直接的交流方式。举办多层次、多种形式的语言培训，无形地增加了企业的凝聚力。通过语言文化学习，可以大大减少语言带来的隔阂，能更好地了解异国文化和思维模式，而通过培训获取的跨文化沟通能力也是企业急需的。

2．跨文化培训和文化交流活动相结合

企业有针对性地开展各种文化交流活动，并有意识地开展跨文化培训和教育，有目的地促进不同文化之间的交流融合，加强对各国民族文化及公司文化的认识和了解；学习有关跨文化敏感性和适应性的知识；提高跨文化沟通及冲突处理能力；跨文化意识的培训，让受训者了解他国文化中的价值观、行为习惯、道德标准等，提高员工掌握其他文化知识的能力，鼓励员工理解和尊重其他的文化，以减少文化的冲突，并提高能力来解决文化冲突。跨文化培训的实施，可以保持企业内部良好稳定的人际关系，使管理者之间，员工之间、员工与管理者之间的沟通更直接，是实现企业文化一体化和管理模式和谐的一个强大工具。

五、结语

“一带一路”的提出和实施表明中国在世界经济版图中起到越来越重要的作用，这必将带动更多的中国企业涌入国际市场。跨文化管理是企业内部不同群体之间加强沟通、化解冲突矛盾的桥梁，也是中国企业全面融入国际市场的必经之路。中国企业“走出去”在武装自身的同时更要对目标市场的国家文化有正确的认识，客观看待文化差异，树立正确的跨文化理念。在跨文化管理中，企业要加强跨文化培训，将客观存在的多元文化作为竞争优势，发挥不同文化群体的优势所在，同时尽量克服其劣势带来的负面影响，坚持求同存异；遵守东道国的法律法规，尊重当地的风俗习惯和宗教信仰；积极融入东道国的文化并结合自身文化有针对性的进行管理。中国企业在进入国际市场时要运用本土化思维来管理目标市场子公司。如民主是欧洲文化的组成部分，欧洲很多的工会组织都能够充分代表工人的权利，可以和雇主或者雇主团体进行平等的谈判和协商，因而中方企业管理者要重视当地工会的作用，而不能用国内的眼光来看待国外的工会。

1.人民网：“一带一路”战略引领中国企业“走出去”，2014年12月：http：//world. people.com.cn/n/2014/1227/c1002-26285988.html.

2.Hofstede.G. Culture,s Consequences： International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills.CA： Sage,1980.

3.Hofstede.G .Cultural and Organizations： Software of the Mind .Berkshire, UK：McGraw -Hill, 1991：81-94.

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5.冯敏、马海兵、宋彩萍：《文化维度理论与文化智力理论——跨文化管理的“双股剑”》，载《上海对外经贸大学学报》，2015年第2期：第49-57页。

6.付英哲：《我国企业跨国经营雇员本土化战略的探讨》，载《现代商业》，2013年第1期：第37-39页。

7.李彦亮：《跨文化冲突与跨文化管理》，载《科学社会主义》，2006年第2期，第70-73页。

8.杨柳、尹雪梅：《企业跨国经营中跨文化管理策略研究》，载《求索》，2010年第9期，第89-90页。

9.赵曙明、张捷：《中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究》，载《南京大学学报.哲学人文社会科学版》，2005年第5期，第32-41页。

10.王埏：《中国企业跨文化社会关系网的建构策略》，载《中国人力资源开发》，2013年第17期，第100-104页。

■ 责编/李志军 E-mail:lilearning@163.com Tel:010-88383907

The Cross-culture Management of Chinese Enterprises Going out in One Belt and One Road Strategy

Gao Chen and Ma Chengzhi
(School of Business ,Hohai University)

The current One Belt And One Road strategy is put forward which creating a good development opportunity for Chinese enterprises “go out”.The related industries and enterprises in China will be more out of the country and to the world in the future.Solving the problems of Cross-culture management are necessary for Chinese enterprises going out and further. Based on the theory of cultural dimensions by Hofstede,combined with the national geographic distribution,this article analysis the cultural differences between China and countries along the One Belt And One Road in four dimensions,proposed cross culture management strategy of chinese enterprises going out.

One Belt And One Road;Go Out;Cross-culture Management

高臣，河海大学商学院，硕士研究生。 电子邮箱：gaochenen@163.com。

马成志，河海大学党委组织部调研员，副教授。