基于HRBP管理模式下的招聘体系优化——以X公司为例

● 吴孝健 寇卫豪

基于HRBP管理模式下的招聘体系优化
——以X公司为例

● 吴孝健 寇卫豪

招聘作为人力资源管理的基础性工作，对企业的人才发展战略有着重大影响，传统模式下的招聘体系已无法高效地为规模日益扩大的企业提供人才支持。文章将HRBP管理模式下的招聘体系进行了系统阐述，并以X公司为例探讨了招聘体系优化的方法。

招聘体系 HRBP模式 招聘效果

在新常态背景下，人才竞争愈加激烈，人才主权愈加凸现。企业之间人才的竞争不仅是使用权的争夺，更影响着企业可持续发展战略的实现（刘泽双等，2008）。王兰云（2009）、孟宝和陶泽华（2011）认为传统招聘注重眼前工作、缺乏战略眼光，影响了招聘工作的有效性。传统的招聘标准无法贴合业务部门需要（廖泉军，2010），识别企业所需的高绩效、高潜能的人才（王华夏、王兰馨，2009）。现代人力资源管理者不能是招聘事务性工作的处理者，而应是企业人才战略的支持者与推动者（杨磊，2011），满足企业规模日益扩大对招聘高效性的需求。HRBP管理模式随着微软亚太研发（ATC）集团的探索应用而生，有效地改善了企业的管理状况，现已被跨国公司广泛采用。大型企业管理者建立、运用HRBP管理模式对招聘体系进行优化改进，是企业获得人才优势的有效途径。

一、HRBP管理模式下的招聘体系及其特点

（一）HRBP管理模式下的招聘体系

HRBP管理模式由人力资源专家（human resource center of excellence, HRCOE）、人力资源业务合作伙伴(human resourcebusiness partner, HRBP)和人力资源共享服务中心(human resource shared services center, HRSSC)三部分组成（蔡成喜、刘越，2013）。HRBP管理模式下的招聘体系是对传统招聘计划、招募、选拔、录用和评估过程的一种优化，其借助人力资源三支柱模型对招聘工作的分配与协调进行了巨大的整合，从各个环节来提升招聘的效度。HRBP管理模式招聘体系仅适用于公司规模大、业务范围广的企业（蔡继春，2014），因为其需建立先进的信息系统，相对而言成本较高。且该招聘体系需将企业人力资源部门的共同业务从原有分散的组织中剥离出来再集中统一，对原有僵化的组织结构进行改革。这是对原有企业文化的一种挑战，需获得企业高层管理者的肯定，多方的支持（Mccracken & Heaton，2012），才能破除企业内、外部所存在的阻力。HRCOE作为人力资源管理者的“首脑”，为企业制定战略方向与指导规范，必须拥有丰富的管理经验及过硬的专业素质；HRBP作为业务部门的合作伙伴，参与业务部门管理，维持员工关系，必须具有良好的沟通能力并对业务保有敏感性；HRSSC作为操作层面，为企业及外部人员解决难题，必须具备敏锐的服务意识及卓越的操作能力。HRCOE、HRBP、HRSSC三者协同配合、层层递进，解决招聘工作的战略、战术、操作问题，构建了新的招聘体系，如图1。

图1 HRBP管理模式下的招聘体系

表1 HRCOE、HRBP、HRSSC招聘工作内容

HRCOE根据企业的战略目标制定人力资源规划，通过岗位分析制定职位说明书，并依据企业实际情况形成规范的招聘政策及流程；HRBP根据各业务部门的情况制定部门人力资源计划，落实人才战略，管控招聘环节；HRSSC在HRCOE制定的招聘政策指导下，进行招募、选拔等操作。HRCOE、HRBP、HRSSC应各尽所能、各司其职，保证招聘工作的顺利完成，其招聘工作内容如表1。

（二）HRBP管理模式下招聘体系的特点

1. 招聘基础专业化

企业的岗位规范与招聘政策是企业开展招聘工作的基础。HRCOE利用其丰富的经验与专业的知识对企业内部工作进行分析，形成相应的岗位规范，制定招聘政策及流程。这种专业性的设计改进了招聘的基础，使企业的招聘政策与制度更具有指导意义。

2. 招聘过程协作化

HRBP管理模式下的招聘体系更注重分工与协作，招聘工作不再是人力资源部对事务性工作的承包。不同层次的工作交由相应能力的人员处理，大大减少了人力资源从业者在行政事务上所花费的时间。这不仅节约了人力成本，更关注了企业的战略问题，提升了已有人力资本的价值。

3. 招聘结果精确化

人力资源管理者在HRBP管理模式招聘体系下能够深入业务部门，了解业务需求，把握招聘标准。且HRBP管理模式招聘体系拥有庞大的信息交换平台和较强的信息处理能力，可为企业解决因规模扩大带来的繁重流程性工作。同时，HRSSC能为外部人员提供个性化的服务，使其更加准确地了解企业用人标准。这都使招聘结果更加符合企业的要求，提高了招聘结果的效度。

二、HRBP管理模式下招聘体系在X公司的应用

X公司是业务遍及全球170多个国家和地区的硬件设备、软件、服务和解决方案提供商。目前公司在全世界拥有17万名员工，16个研发中心。2008年，X公司业务骨干已成为社会上同行业竞争者挖猎的主要对象，各业务部门骨干员工离职率高，公司发展受到影响。并且，虽然人力资源管理者很努力，但很多业务主管反馈人力资源管理和业务是“两张皮”，对其工作评价不高，这也使人力资源管理者感受不到自身的价值，逐渐丧失工作热情。

（一）原有招聘体系存在的问题

1. 人力资源规划的缺失

招聘作为影响企业可持续发展的管理工作，必须具备一定的前瞻性，科学地预见、满足企业的人才需要，而不是在人员短缺之后才申请计划，被动且仓促地为企业完成事务工作。X公司规模的扩大，使人力资源管理者更多投入于招聘的繁琐工作。原招聘体系聚焦于操作层面而忽略了整体的规划，使企业缺乏战略上的指导，招聘工作也以自下而上的“被动补充”取代了自上而下的“主动落实”。

2. 岗位说明书的失效

X公司虽有着详尽的岗位说明书，但在招聘过程中成了一纸空文。其原因是招聘人员忙于流程而对业务知识的陌生导致不能充分发挥岗位说明书的作用与价值，使企业在招聘的选拔及录用环节做出不符合用人需求的决策。根据规范的岗位说明书明确、贯彻招聘标准，是进行有效招聘的基础（林玮、张向前，2009)。

3. 工作合理分配的欠缺

工作的合理性分配往往能够达到事半功倍的效果，而原有招聘体系的组织架构结构单一，不能为X公司的有效招聘提供支撑，如图2。在此结构下，招聘专员平分了企业的招聘工作，但收集简历、地点协调、入职办理等操作层面的工作占据了招聘专员的大部分时间。这种分配方式显然造成了人才的浪费，影响了管理的专业化提升，增加了企业的用人成本。

图2 X公司原有招聘组织架构

（二）HRBP管理模式下招聘体系的建立

X公司受外部竞争环境、公司业务发展及HR组织建设需求的多重影响，开始对组织结构及人力资源机制进行变革，着手实施HRBP管理模式，旨在将过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，授予直接服务客户的组织和员工更多决策权。

X公司在借鉴跨国企业的成功经验基础之上，组织15名管理经验丰富的董事、高级业务主管和人力资源专家构建HRCOE，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策及执行监管，以保证人力资源政策具有针对性，支撑业务的发展；从业务部门管理者及人力资源主管中抽调一部分转为HRBP，转过来的业务主管继续支撑本产品线，而在本产品线内交叉到另一部门做HRBP，并承诺在HRBP岗位工作两年后可回业务岗位，表现优秀还会得到相应的提升；结合自身的科技优势建立由呼叫中心、运营支持部、事务处理中心构成的HRSSC，提供人工接线、自助平台及面谈解惑等服务来处理HR业务问题。2013年，X公司已基本实现人力资源转型，HRBP管理模式得到了落实与完善，其招聘体系也在此管理模式的基础之上做出了相应的调整、优化。X公司HRCOE在招聘方面主要负责战略人力资源规划的制定，业务部门人力资源计划的审批以及评估结果的掌控；HRBP需贯彻到从计划到评估的整个环节当中，对业务部门的人员招聘效果负责；HRSSC则主要协助HRBP，负责应聘人员的咨询及录用人员的入职登记等工作。其具体操作流程如图3。

图3 X公司HRBP管理模式下招聘流程

（三）HRBP管理模式下招聘体系的实施效果

随着变革的推进，X公司在新模式下的招聘体系也日益完善，并为企业输送了一大批优秀的创新型人才，构建了以知识型员工为主体的“倒三角”型人才结构。X公司人才丰富的创造力，使企业在2011年实现净利润116亿人民币，成为全球第二大电信设备供应商；2014年实现销售收入人民币288197百万元，同比增长20.6%。

1. 贯彻企业人才发展战略

X公司人员众多、业务遍及全球，原有招聘模式使人力资源管理者身陷日常事务之中而遗漏了对企业宏观层面的考虑，导致其已无法为公司提供有效的招聘指导。HRCOE是人力资源管理者的“智囊团”，凭借自身渊博的专业知识，对企业战略方向的把握以及对HRBP反馈问题的及时分析，制定出合理、有效的人才发展战略及招聘流程，为企业的人力资源管理工作明确了战略目标。正是因为X公司在招聘过程中始终坚持发掘具有创新力的核心人才，才使公司能够吸引一大批优秀的创新人才，飞速发展。

2. 实现日常管理信息化

X公司原有模式下的招聘工作是由人力资源部承包，大量的信息与事务都需要人力资源管理者亲力亲为地处理。而新的招聘体系下HRSSC利用科技手段，使用相关管理软件，将各大区域繁琐的工作实现批量化处理(付佳、唐宁玉，2008)，做到了日常管理的信息化。应聘人员可通过HRSSC服务平台查询系统详细了解招聘有关事宜；企业可通过HRSSC对录用人员进行入职手续办理，建立人才信息储备库；人力资源预警系统也会提醒企业及时制定人才引进计划。这些信息化的操作，极大程度上减轻了人力资源管理者的工作压力，从而使人力资源管理者成为企业政策的推动者。

3. 提高管理人员专业程度

X公司将人力资源工作者分为三个层次共同完成招聘工作，这避免了原有模式下人力资源管理者被迫充当多面手的局面。HRCOE从企业全局的角度提出人才发展战略，HRBP因对业务的熟悉而负责招聘全程的把控，HRSSC对具体流程的掌握而有针对性的提供咨询服务。三者相辅相成，从战略、战术、操作三个层面系统性地进行招聘工作。这不仅使各类员工得以发挥所长，提高了管理人员的专业程度，更是在流程上进行了优化，增加了办事效率，节约了招聘成本。

4. 贴合业务部门用人需求

原有模式下人力资源管理者需处理大量的事务性工作，且在空间上远离业务部门，使得其无法详细了解业务部门的工作内容与招聘需求。X公司HRBP的产生使人力资源管理者摆脱了这种尴尬的境地，其与业务部门长期合作，从人力资源管理的角度参与业务部门的管理工作，制定并执行业务部门人力资源年度工作计划，使得人力资源管理者与业务经理建立了良好的合作关系。这种参与式的职能管理让人力资源管理者对业务知识有了清晰的认识，为企业找到更合适的人才做足了准备。

5. 促进企业管理动态发展

随着X公司规模的扩大，原有招聘体系在实施的过程中逐步暴露出招聘结果缺乏有效性的弊端，使企业无法在竞争中获得优势。HRBP管理模式下招聘体系的优化是企业跟随时代潮流、学习创新的产物，提升了企业招聘的效率与效果。招聘管理工作没有一成不变的，只有企业在不同的发展阶段，不断更新人力资源招聘与配置的策略，使各阶段的人才招聘都符合外部环境及企业发展战略的需要，才能在竞争中获得长久的人才优势。

（四）招聘体系的改进方向

X公司的招聘体系已基本完成在HRBP管理模式上的改进，但在未来还可进一步的优化。X公司虽已对招聘工作进行了划分，减轻了人力资源管理者的工作压力，但HRBP仍需参与招聘过程中的所有工作。HRBP虽应整体把控招聘过程，但也不可陷于繁琐的事务处理当中。HRBP相对于HRSSC需更强的专业技能，其用人成本也会相对较高，所以在招聘信息发布、初步筛选简历、复试安排等可流程化处理的环节，应交由HRSSC进行集中处理。这不仅可以提高效率，节约成本，而且可以使HRBP脱离事务性工作的困扰，有更多的精力去关注业务部门的员工发展，真正成为企业的业务合作伙伴。

三、结语

我国企业发展速度较快，多元化的策略也使企业各业务部门的人才需求不尽相同。但大型企业多数未采用与企业现有规模相匹配的招聘体系，而是保留原有的招聘模式，导致人力资源管理者容易本末倒置，忽略对人才战略的贯彻。文章基于HRBP管理模式，对招聘体系优化及其在企业中的探索应用进行了分析，为大型企业优化招聘方案、改善招聘结果提供了新思路。

实施HRBP管理模式招聘体系时应注意结合企业现状，以避免盲目地进行改革而增加了企业运作成本。同时，在招聘过程中应注重结果的反馈，使HRCOE从战略层面对招聘政策及流程进行调整，HRBP从战术层面对招聘方案进行优化，HRSSC从操作层面对招聘问题进行解决。企业需从宏观上对招聘过程进行把控，使三者在协作下相互推进，在反馈中相互提高，构成企业平衡的招聘生态系统。

1. 蔡成喜、刘越：《HRBP转型路径研究——基于战略柔性角度》，载《中国人力资源开发》，2013年第17期，第39-43页。

2. 蔡继春：《X集团HRBP管理模式研究》，南昌大学硕士论文，2014年。

3. 付佳、唐宁玉：《一种新的人力资源共享服务中心管理模式》，载《武汉理工大学学报》，2008年第30卷第1期，第154-156页。

4. 廖泉军：《胜任力模型与企业有效招聘》，载《决策与信息》，2010年第12期，第216-217页。

5. 林玮、张向前：《企业招聘存在的问题及对策分析》，载《商业研究》，2009年第12期，第42-44页。

6. 刘泽双、段晓亮、王广宇：《企业外部招聘行为的演化博弈分析》，载《中国管理科学》，2008年第16卷第S1期，第613-617页。

7. 孟宝、陶泽华：《企业传统招聘策略的不足与战略性招聘的实施》，载《四川理工学院学报》，2011年第26卷第1期，第88-91页。

8. 王华夏、王兰馨：《浅析组织招聘低效的原因及对策》，载《中国商贸》，2009年第13期，第49-50页。

9. 王兰云：《丰田汽车公司的招聘机制研究——基于战略招聘视角的分析》，载《现代管理科学》，2009年第3期，第94-96页。

10. 杨磊：《人力资源业务合作伙伴》，载《企业管理》，2011年第6期，第97-100页。

11. Mccracken M, Heaton N. From “tucked away” to “joined at the hip”: Understanding evolving relationships within the HRBP model in a regional energy company. Human Resource Management Journal, 2012, 22(2): 182-198.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

The Recruitment System Optimization Based on HRBP Management Model——Take X Company for Example

Wu Xiaojian and Kou Weihao
(School of Business, Newcastle University; School of Business Administration, Zhongnan University of Economics and Law)

As the basic work of human resource management, recruitment has a great influence on the development strategy of the enterprise. Recruitment system cannot efficiently provide suitable persons for the increasing size of the enterprises under the traditional model. This article systematically expounds the recruitment system of HRBP management mode, and takes X company as an example to discuss the method of recruiting system optimization.

The Recruitment System; HRBP Management Model; Recruitment Effect

吴孝健，英国纽卡斯尔大学商学院，副教授、博士生导师。

寇卫豪，中南财经政法大学工商管理学院，硕士研究生。电子邮箱:381444789@qq.com。