评价中心技术应用于党政领导人才选拔的调研与反思

● 谷向东 徐祖亮

评价中心技术应用于党政领导人才选拔的调研与反思

● 谷向东 徐祖亮

本研究梳理了评价中心技术在国内外领导人才选拔中的应用情况，并采用问卷法和访谈法对北京市党政事业单位应用情况进行调研。在此基础上，对该技术应用的必要性进行阐述，提出了在领导人才选拔工作中引入评价中心可提高选拔的科学性和准确性，并初步探讨了该技术广泛深入的应用空间。最后针对领导人才选拔和评价中心应用中存在的现实难题提出了破解方法。

评价中心 人才测评 领导人才 领导力 选拔

一、问题的提出

领导人才的选拔是一个悠久的世界性难题，其中一个重要原因是候选人的原岗位业绩难以预测新岗位业绩水平，从现有工作岗位的行为表现难以推断目标岗位的行为表现，于是下述情况时有发生：某干部在处级岗位上与上级配合很好，勇于开拓创新，遵纪守法，业绩突出，因而受到领导的赏识，经过“伯乐相马”得到了提拔。但是，晋升到局级新岗位以后，会发现“新局长”难以胜任新岗位，表现得业绩平平、能力不足等。所以，传统的干部选任制虽然优点很多，不可替代，是主流的干部选拔方式，但是，存在对干部晋升后行为与业绩预测的信息依据不够充分的问题，而且，在实践中还容易出现“任人唯亲”、“用视野内的人”、“选人眼光失准”等问题，这些问题的潜在破坏力同样是很大的。

破解上述领导人才选拔难题的最有效手段之一就是引入“领导人才的竞争性选拔”作为辅助手段，采用人才测评技术辅助领导人才选拔，可以大大提高选拔的准确度，显著减少用人失误，降低“用人腐败”事件的发生。

然而，既往实践表明，将人才测评应用于领导人才的竞争性选拔工作，在取得成绩的同时，也出现一些值得重视的问题，如“高分低能”、“有些人善于考试却不善于把工作做好”等。针对这种情况，习近平总书记在2013年全国组织工作会议上强调，竞争性选拔的方式方法要改进，要考出干部真水平、真本事。为此，为了真正选拔出优秀的党政领导人才，充分开发他们的潜能，需要对测评技术进行升级换代，进行测评技术的创新，引入评价中心这一科学系统的评价方法，这是具有理论和实践意义的，且十分有必要。本文将初步讨论评价中心技术在领导人才选拔工作中的应用空间，并通过对国内外应用情况的梳理以及对北京地区各单位调研的反思与总结，最后对评价中心技术在应用过程中的现实困境和难题提出建议和对策。

二、评价中心技术在领导人才选拔工作中的应用空间

（一）领导干部人才选拔中的应用

1.可以大大提高领导人才选拔的效度

现有领导人才选拔的测评方法以笔试和面试为主，笔试考察知识、理论素养、思维能力、文字表达能力的信效度较高，但不易考察出工作态度、行为风格以及领导、管理能力等领导岗位上更为重要的素质。同样，结构化面试技术已经为大众所熟知，而且面试评价依赖于本人的自我选择性陈述与表达能力，易于掩饰，导致评价结果产生偏颇。

笔者通过对人社部、部分党政组织部门和多家高校相关领域专家进行访谈，他们一致认为，候选人对笔试、结构化面试的应试学习能力强，容易产生高分低能的现象，所以引入评价中心非常有必要。评价中心因为其特殊的设计，候选人应试学习和掩饰的几率大大降低。而且，它通过精心设计的模拟情境，引发出被评价者工作中难以表现出来的领导潜能并加以评价，以实现日常考察、考核所达不到的效果，从而发现优秀和稀缺人才，尤其是管理型人才。而且，它可以识别个体的素质优劣、领导潜力和特质类型等，在选人的准确度方面是所有手段中最高的，在人才选拔中具有不可替代的优势。

国外一系列的研究表明，评价中心的方法现在被认为是最精确、最有价值的评价程序的一种，评价中心的总体评价分数能够较好地预测被评价者的未来绩效。比如，Cohen等（1974）的研究发现，总体评价分数与绩效相关系数为0.33，与潜能的相关系数为0.63，与职业晋升的相关系数为0.40。Hunter（1984）的研究发现，总体评价分数与工作绩效的相关系数为0.43。Arhur 等（2003）对评价中心各维度的效标关联效度做了元分析，他们把168个指标归为六个维度，分别是问题解决、影响他人、组织和计划、体察他人、动机和交流，得到的效标关联效度依次为0.39、0.38、0.37、0.25、0.31 和0.33，总的效标效度为0.36。Garavan（2007）的研究发现，评价中心与个人-组织匹配度的相关系数为0.41。

国内有关评价中心效度的探讨，彭平根的研究比较具有代表性，彭平根（2003）报告，对于管理类岗位，评价中心的预测效度为0.35, 比面试（0.112）高得多。但是，对于技术类岗位，评价中心的预测效度仅与面试相当，而且限于技术水平，我们的预测效度还有较大的提升空间。

2.提高各级领导干部识人、选人、用人的水平

众所周知，领导人才的选拔工作所具有的深远意义不容置疑，领导者识人、选人、用人能力是非常核心的能力。目前，领导人才的选拔主要是通过上级领导在工作中观察与考察下级实现的，而观察、评价工作看似简单,实则极有挑战性，这一能力的培养是一个漫长、艰难的过程，我们常感慨“伯乐相马”的难能可贵，正是因为伯乐太少了，一般的领导者能达到伯乐的水平谈何容易？所幸的是，评价中心已经将“伯乐”的相马工作进行操作化、技术化、专业化，将评价人的工作提炼、形成一套客观、专业、量化的操作方法，领导者经过系统训练，就可以快速达到专业水平。

为此，我们可以有意识安排各级领导抽出几天时间做评价中心考官，帮助他们掌握专业的评价方法、理念和技能。当他们再次回到日常工作中，就可以更深入、全面评价自己的下级和岗位候选人，实现专业的识人、选人水准，成就更大的事业。

（二）领导人才选拔上任后的应用

新晋升的领导干部，必然面对更大的新挑战，常常存在“本领恐慌”的问题，上任初期及时接受有针对性的培训非常必要。

评价中心在这方面也具有应用的空间和突出的价值。根据评价中心技术所得到的数据和结果，可以判断出被测评者在岗位胜任特征方面的短板，针对短板进行强化培训，将会直接提升其胜任新岗位能力，提高任职的成功率。

而且，大量研究与实践证明，评价中心在领导力提升中有独特的价值，是实现领导力提升的基础和工具。它可以提供很好的领导力实践平台，直接引发领导力行为，可对关键行为技能反复演练，而且方便模仿学习他人的领导行为以发展自己的领导行为。评价者可以对这些领导行为进行量化评估，及时提供反馈，以帮助新上任领导者自我反思，总结、积累领导经验。更重要的是，评价中心可以帮助领导者提高自我认知和评价他人的水平。这一价值在老子《道德经》的第三十三章就早有论述：“知人者智，自知者明”，即“了解别人的人智慧，了解自己的人圣明”。这是其他手段很难替代的。

三、评价中心技术在领导人才选拔中的应用情况

已有文献表明，评价中心技术在政府高级公务员选拔中应用有关情况如下：

（一）国外的应用情况

英国、美国、澳大利亚、德国等国家在政府公务员选拔中广泛运用评价中心技术。

2007年一项对英国的97个组织机构（共涉及52万人）的招聘专业人士的调查表明，招聘一个高层管理职位平均需要12周，花费约11000英镑，而且私营企业和公共部门在这方面并不存在差异。主要采用面试、心理测验和情境模拟技术考察候选人的问题解决能力以及各方面的沟通能力和技巧(Mark Crail,2007)。美国进行高级公务员选拔时，在测评前，他们会进行职位分析，采用的主要测评方法包括文件筐、角色扮演等情境模拟技术和面试(Bernard J. Nickels et al.,2006)。澳大利亚政府机构在高级公务员选拔中广泛使用评价中心技术，最常用的技术方法包含文件筐和无领导小组讨论(胡月星，2003)。德国在选拔领导人才过程中，首先按照职位分析的结果来确定这个岗位所需的胜任能力；其次进行心理测验；最后使用评价中心全面考察候选者的岗位胜任特征以及解决问题的实际能力（国外理论动态记者，2006）。

总之，在西方发达国家，在高级公务员甚至是普通公务员的选拔中，评价中心发挥着重要作用，得到广泛的应用与认可，并且实际操作的专业化和规范化水平比较高。

表1 调查对象基本情况

（二）国内的应用情况

相对来说，国内应用评价中心的起步比较晚。2000年，广东省公开选拔省直机关副厅级领导干部，面试环节分为结构化面试、无领导小组讨论和情境模拟三项。2005年，湖南省公开选拔省管领导采用了文件筐测验。云南省公开选拔副厅级领导干部的面试采取了演讲、答辩、小组讨论和情境模拟等方式。

2005 年四川省“8+3”公开选拔副厅级干部中对评价中心的应用最为全面。对于通过初试的151名副厅级领导干部候选人开展为期两个月的集中培训。在这两个月的集中培训中，候选人先后参加无领导小组讨论、案例分析、模拟演讲、视听传达、心理测试、现场问答和培训结业测试等七项测评，七项测评成绩按一定权重累加得出测评总成绩，作为选拔录用的依据。这次以评价中心为主要测评方法的公选不仅为20个副厅级领导岗位找到了合适的人才，还让候选人有机会全面认识到自己的能力，找出差距和不足，以便针对性地学习提高（张伟荣，2005）。

但是，从文献可见，各地在采用评价中心技术中还存在许多问题，第一，尽管有的组织在选拔测试中采用了多种情景模拟技术，但多是将各种测评手段简单地叠加、组合，进行分数的简单加权合成，没有基于岗位胜任特征严格按照评价中心的技术规范要求进行操作；第二，缺乏专业的专家指导；第三，考官的培训力度不足等等。总之，在技术层面需要提高的空间还很大。

图1 对考试测评技术应用效果的评价

四、北京市各区县、事业单位应用评价中心的实践调查研究

为了深入了解评价中心的应用情况,我们选取北京市开展调查研究，具体调查情况如下：本研究对北京市10个区县、6个委办局和3个市属企事业单位的1046人进行了问卷调查（有些问卷部分的基本情况栏目没有填写，所以各个类别的总数不一致）；对其中8个区、6个委办局的部分主管领导、组织人事干部进行了深度访谈。

在问卷调查中，问卷法主要包括七道选择题，比如，“您认为考试测评技术对于提高干部工作科学化水平的效果如何？A．很有效果；B．比较有效；C．效果一般；D．没有效果；E．不了解。”在访谈法中，则主要针对评价中心在领导干部选拔中的应用进行提问和展开，如“请谈谈你对于引入和应用评价中心的对策建议？” 、“针对目前竞争性选拔尤其是测试工作存在的不足，引入评价中心技术的必要性如何？”、“评价中心的适用对象和范围（管理者、处级、科级）？”、“评价中心可以与干部工作的其他方面相结合，有什么建议？”等这样的问题，并进行追问。

调查结果显示，考试测评的实际效果得到了广大干部较高的认同度。82%的干部认为考试测评技术对于提高干部工作科学化水平很有效果或比较有效。

不同的干部对不同测评方法的评价也不同，从下表2可以看出，各级领导干部认为无领导小组讨论是比较有效的一种测评方法，例如，该表显示有71%的领导班子成员认为无领导小组讨论这种测试形式的效果好。针对大家对“文件筐”的认可度低的问题，我们在进一步访谈中发现，多数干部对评价中心与无领导小组讨论的关系不够了解，更对文件筐等技术手段不知晓，但真正了解文件筐技术和其他测评技术的干部对此的认可度还是很高的。

表3 民主考核三年追踪结果

表2 有效的考试测评方法

本次调查研究结果显示，北京市部分区县对评价中心技术的应用进行了一定的探索。比如，西城区从1998年开始就积极开展这方面的研究与应用，并在处级领导选拔和后备干部中大量尝试开展评价中心的测试。2006年，西城区委组织部成立了处级后备干部测评项目组，共完成了80位副处级后备干部的测评工作，希望通过测评了解这些后备干部的综合素质特点，以此作为干部管理和教育培训的依据。测评主要采用的是无领导小组讨论、面试等方法手段，分别对副处级后备干部的个性、动机和能力三大方面的素质特征进行评价。具体分为成就动机、创新能力、学习能力、综合分析、调查研究、人际关系建立、团队领导、影响力、团队合作、服务意识和组织协调等11项测评因素，最后对其素质做出总体评估。

追踪研究表明，2006年评价中心测评结果中被评为发展潜力很好、较好的干部在11-13年这三年民主考核分数显著地高于发展潜力一般的干部，这在一定程度上说明了06年测评结果好的干部在这几年的实际工作中表现好于其他的干部，在民主考核上面得到了肯定，也在一定程度上证明了评价中心测评的有效性（见表3）。

而且，评价中心在干部工作中的应用领域也在不断拓展。调查结果表明，50%左右的单位在后备干部队伍建设、干部教育培训和干部考核中运用了评价中心的一些测评技术手段，如北京市朝阳区委党校将评价中心技术应用到培训中，由学员搜集实际工作案例，培训教师根据授课目标和内容对案例进行加工，形成教学材料。教学主要采用文件筐练习、角色扮演、情境模拟等方式，要求干部设身处地地分析问题、互动交流，从行为层面提升学员的能力，激发了学习热情。

本研究针对北京市8个区县、6个委办局的主管领导、组织人事干部进行了深度访谈，简要概括如下：（1）人才测评工作在不断拓展应用空间的同时常常被误读，有人将它视为万能的选任工具，有人认为人才测评就是笔试加面试；（2）多数组织人事干部对于“评价中心”的概念尚且不认知，对于干部选拔中存在的“高分低能”、“考干脱节”等现状解读为人才测评技术本身的局限，却不知晓，真正的原因是我们在干部选拔中没有正确地运用人才测评技术，比如，有的单位虽然在测试方案中采用了无领导小组讨论、文件筐等情境模拟技术手段，但在技术方法和技术流程上远未达到科学的人才测评技术要求；（3）有人提出,评价中心可应用于党政部门中副局级、正副处级领导干部的选拔，原因在于副局级、正副处级领导干部需要更全面的能力素质，包括统筹规划、决策判断等综合能力，而这些能力能够在情境模拟测试中得到真实的反映和测试。考虑到评价中心的经济成本较高，暂时不适于低职级的领导选拔。

总之，评价中心在国内领导人才选拔中得到越来越多的应用，但还主要处于研究探索阶段。

五、评价中心技术应用过程中的现实困境与反思

评价中心实际应用于领导人才的人力资源开发工作，尽管能够提高领导人才选拔的准确性、提升领导力水平、提升领导者的识人用人能力等等，但是在"一些组织"的实际推广应用中遇到了许多现实问题或难题，这里简要介绍几个迫切突出的问题，并探讨破解之道。

（一）如何确保领导人才选拔的公平公正

调查表明，评价中心应用于现实的舆论环境还没有很好地营造起来。在竞争性选拔测评中，各级组织、广大群众和社会舆论都十分关注、密切监督考试测评的“公开、公正、公平”。为此，组织方在考评的程序与形式上做了大量积极的尝试，比如在考官的抽签和面试的提问环节严格统一标准，采用的测试手段简单、易行、整齐化一，实施过程高度规范化。有些组织非常重视测试形式的公平、公开，造成了“过犹不及”的局面。显然，考评过程过度追求程式化，专业考官就没有发挥专业才能的空间；测试形式过分追求统一、简单易行，不符合专业、科学的标准，势必造成测评效度大大下降。其结果不仅造成巨大的无形损失和负面影响，而且造成了实质的“不公平、不公正”。正如用磅秤衡量人的体重可以做到公正、公平，并且效度高，若用磅秤衡量人的身高虽然丈量过程可以做到了高度的“公开、严谨、规范、统一”，从形式上完全符合“公开、公正、公平”的原则，但是实质是仍然很不公平的。在机关、企业的竞争性选拔中都存在着许多这样的低级错误，当然，有时，组织这样做是为了平衡各种利益关系、适应舆论的现实需要，也存在技术能力不足、考官水平有限等种种无奈。从科学的角度上讲，选人准确才是最大的公正、公平，单纯追求形式上的公平、公正会造成实质的不公平。

（二）如何科学操作评价中心技术，以确保领导人才选拔的准确性

有的组织在领导者的选拔中虽然应用了评价中心，但是仅仅在形式上应用这一技术手段，实质内容上远没有到达规范的操作标准。为了确保高效度，要按照下述专业化的设计标准、操作实施程序进行：（1）针对目标岗位，进行科学的工作分析以建立岗位的素质模型作为评价的基础和标准；（2）按照胜任特征模型、投资回报率以及候选人的可接受程度选择评估方法，可以从面试、测验、情境模拟、履历分析等方法中选择；（3）对所有考官进行科学选择和专业化的培训，并采用多个评价者，对于同一个素质采用多种测评手段进行测评；（4）实施测评，严格按照测评的操作规范使用测试工具，评估候选人的岗位胜任特征，并不断创新评价的方式方法，以应对候选人应试能力的不断提高；（5）作出决策，为招聘、选拔、安置和晋升进行人职匹配的决策；（6）验证测评系统；（7）建立岗位和人员的数据库和匹配系统（谷向东、郑日昌，2004）。

调查显示，在实践中，能够按照上述专业程序开展评价中心的还很少，有的忽视考官的选择与培训、有的不重视素质模型的建构，更多的是评分技术运用得很不合理等，评价中心的效度和准确性自然大打折扣。有的单位领导将引入评价中心技术作为“形象工程”，以博取赞誉。能够引入评价中心自然是一种很大的进步，但是，更值得称赞的是能否按照科学的操作标准开展评价中心，并将评价中心的科学评价结果应用到选任、培训、考核中。否则仅仅在形式上应用评价中心是舍本逐末的做法，还会破坏这项技术的美誉度，关键是对本组织不利。

（三）如何进一步拓展评价中心的应用空间

有的组织虽然应用了评价中心，但是没有充分开发出其潜在使用价值，没有充分发挥其作用。评价中心除了应用于人才选拔和培养，还有助于实现很多管理目标，限于篇幅，现在简单介绍两点如下：

1.评价中心对于考核考察的补充作用

组织中领导人才的业绩考核与评估有着举足轻重的意义，而传统的考核方式只是重视外在、显性业绩的评估与横向比较，显然是不公平、不深入、不全面的。任何两个领导岗位的业绩都难以实现在同一背景下比较：岗位职责要求和目标不同、内外环境不同、团队成员和上级领导不同、服务对象与合作对象不同等等。不同领导岗位的胜任特征要求总是存在差异，所以，业绩差异难以全面反映领导者的胜任特征水平和付出大小。况且，领导岗位的业绩很难量化评价，并常常需要长年的追踪才可以准确评价。

另外，在干部考察中，传统的考察方法只能揭示领导人才的外显能力，这是不够的，所以，有必要借助科学手段评价领导人才的潜在领导能力。评价中心通过情境化的测试方式对考核对象的胜任特征进行客观、准确的评估，实现对个体的领导潜力和稳定行为特点的量化评估，比如组织能力、影响力、成就动机等，可实现对未来业绩的高效度预测，实现在同一尺度下的横向比较，使考核结果更加全面、更具有说服力，有助于实现现代意义上的绩效管理的目标。

2.评价中心的各种技术方法在日常管理中有着十分广泛深入的应用空间

评价中心的各种技术方法是人类近一个世纪的研究实践结晶，可以将其应用于实践的成果总结、提炼，上升为一种思维方式、管理方法、哲学智慧，在日常管理中实现更为广泛深入的应用空间。

本文以无领导小组讨论技术的两个应用方向为例加以简要介绍：一是我们可以用无领导小组讨论理念和方法改革日常会议，日常会议都是有领导者主持的，与会者往往存在明显的尊卑、权位差异，下级讲话时则往往谨慎,对于关键的事实与意见有可能避而不谈。针对这种情况，领导者可以宣布对部分会议进行创新，引入无领导小组讨论的技术，将部分会议的形式设定为无领导小组讨论练习性质，让大家完全以平等的身份做讨论练习，领导则扮演旁观者，请大家畅所欲言，围绕事实自由讨论，允许有不同的观点，鼓励创意和专业见地。这种新型会议可以激发大家的积极投入精神，激励沟通协作，鼓励专业人士奉献专业知识，这种做法还是组建高效团队、提升团队凝聚力和战斗力的好办法，并可以提高团队的集体智商水平，并最终提升组织的核心竞争力。这方面的成功典范是韦尔奇。他常常走到基层员工中间，对大家说“今天的讨论是非正式的讨论，请大家围绕某某主题畅所欲言，就权当没有领导存在。”正是采用这种“非典型性的无领导小组讨论”的办法，他全面、准确把握企业方方面面情况，这对他正确地作出重大决策非常关键，同时也很好地激励员工。韦尔奇认为自己的这种沟通方式是他成功的两大法宝之一，另外一个法宝是“正确的选人”。类似的案例在著名跨国公司还是比较多的（杰克.韦尔奇，2002；拉里.博西迪，2001）。

二是开发一种“非典型的无领导小组讨论”，巧妙实现对高层次人才的考察。在招聘、选拔、任用高层次人才前对他们充分了解非常重要，但是真正优秀的高层次人才有时拒绝接受正式的人才测评。我们可以借鉴小组讨论的测试原理，召开主题研讨会，请测评师、用人机构负责人和目标岗位候选人均围坐在圆桌中进行研讨交流，大家畅所欲言，测评师以研讨人员的平等身份参加，这样，在不知不觉中，既完成了研讨，又客观、深入地了解到候选人的个性、专业、能力等。

（四）如何认识和有效地应对评价中心技术的局限性

也有个别组织过分夸大评价中心的作用，忽视其局限性。评价中心的主要局限性包括：开发、实施的难度比较大，费时费力，对测评师的要求较高，还有由此带来的经济成本高等问题（袁方，2009）。以上难题为评价中心技术的研发工作提出了新挑战。

目前，评价中心面临的最大挑战还是对品德、品质等深层次的核心素质难以准确测试，主要是难以克服被评价者的掩饰性问题。当然，在现有的测评手段中，评价中心的测试准确度是较高的，McFarland (2005)等人研究表明，自我报告的人格量表、结构化面试和评价中心三者相比，人格量表最容易受到候选者的伪装的影响，其次是结构化面试，受影响最小的是评价中心方法。也就是说，被试在评价中心中的掩饰性是最低的，深层次的特点暴露相对最为充分。然而，对于那些在长期工作中才能展现出来个性行为，如组织承诺，以及在关键性利益诱惑下才能出现的自律行为，如廉洁自律，在评价中心短短几天测试过程很难精准地引发出上述品德性行为。

但是，若评价中心的测试目标包含品德测试的内容，对此，我们可以在评价中心的设计上下功夫，首先，在评价中心的题目开发上可以有操作的空间，其次，提升考官的水平也是重要的破解办法之一。选择一些“识人”经验丰富并具有“识人的悟性和天赋”的高潜力（水平）考官，培养他们掌握“微表情阅读技术”、“观人术”等，指导他们善于抓住被试一闪而过的关键性行为，做出直觉推断，得出被试严加掩饰的本质特点。目前，这种推断究竟有多大的成功率还没有得到很好的实证检验，我们认为这种方式是可尝试的方式，但存在风险。况且，寻找、培养、考核、监督这样的“天赋型”考官是困难的。

所以，最根本的解决办法是将评价中心技术和长期考察、制度建设综合应用。对责任心、敬业精神、组织承诺、廉洁自律等内在深层次素质的评价，仅仅依靠人才测评是不够的，还需要从以下两个方面着手开展工作：一方面需要通过长期的工作考核考察、背景调查等手段持续跟踪了解，建立关于品德行为的信用档案；另一方面需要在现实工作环境中依靠法律手段、工作制度和激励机制加以约束和保证。

总之，本文通过调研与反思肯定了评价中心的价值与意义，找到了现实的难题和困境，也提出一些应对措施和建议，明确了未来的研究和努力方向，将力图推进该技术的科学应用。相信随着社会经济的发展和相关专业技术水平的提高，评价中心必将日益受到重视，得到更加广泛深入的应用。

1.袁方：《领导人才选拔研究与实践》，北京出版集团公司北京出版社，2009年版。

2.彭平根：《评价中心的测评有效性及其影响因素的实证研究》，华东师范大学博士学位论文， 2003年。

3.张伟荣：《大胆想象的空间大胆展示的舞台——四川省公开选拔副厅级领导干部模拟演讲测试专家点评》，载《中共四川省委省级机关党校学报》，2005年第4期，第7–9页。

4.谷向东、郑日昌：《基于胜任特征的人才测评》，载《心理与行为研究》，2004年第4期，第634–639页。

5.杰克•韦尔奇、约翰•拜恩：《杰克•韦尔奇自传》，中信出版社，2002年版。

6.拉里•博西迪、拉姆•查兰：《执行—如何完成任务的学问》，北京机械工业出版社，2001年版。

7.本刊记者：《发达国家领导干部胜任能力模型研究及其借鉴》，载《国外理论动态》，2006年第9期，第1-4页。

8.胡月星：《澳大利亚高级公务员的选拔测评》，载《中国人力资源开发》，2003年第7期，第51-54页。

9.CohenBM,MosesJ L, Byham W C. The validity of assessment centers: Aliterature review. Development Dimensions Press, 1974.

10.HunterJE, Hunter RF. Validity and utility of alternative predictors of job performance. Psychological Bulletin, 1984, 96: 72-98.

11.GaravanTN. Using assessment center performance to predict subjective person-organisation (P-O) fit: A longitudinal study of graduates. Journal of Managerial Psychology, 2007, 22(2): 150-167.

12.McFarlandLA, Yun GJ, Harold CM, Viera L, Moore LG. An examination of impression management use and effectiveness across assessment center exercises: the role of competency demands. Personnel Psychology, 2005, 58: 949-980.

13.Mark Crail. Research update - Senior managers are getting harder to find. Personnel Today, 2007/9/11:59-59.

14.Bernard J. Nickels, J. Patrick Sharpe, Kim Bauhs, Anne Holloway-Lundy. The Presidential Management Fellows Program: Lessons learned during 27 years of program success. Human Resource Management Review, 2006, 16: 324–339.

■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Investigation and Reflection on the Application of Assessment Center Technology in the Selection of Leadership Talent

Gu Xiangdong and Xu Zuliang
(Beijing G&G Human Resource Development Center)

This paper reviews the application of the assessment center technology in the domestic and foreign leaders selection, and uses the questionnaire and interview method to survey the application of assessment center for Leadership talent in the party and government institutions of Beijing city. On this basis, the necessity of the application of this technology is described. Furthermore,introduction of assessment center in the selection of leading personnel is put forward, which can improve the accuracy of talent selection, and the widely and deepapplication space of this technique is discussed. Finally, the practical problems and Solution in the selection and assessment of the leadership talent are presented.

Assessment Center ;Talent Assessment; Leadership Talent；Leadership；Selection

谷向东，北京双高人才发展中心第一资源研究院，高级经济师，心理学博士。电 子 邮 箱：Gxd2008. hi@163.com。

徐祖亮，北京双高人才发展中心第一资源研究院，心理统计与测量方向硕士。