基于微创新能力下的人力资源实践研究——以腾讯为例

● 刘善仕 周子琛 肖祥伟

基于微创新能力下的人力资源实践研究
——以腾讯为例

● 刘善仕 周子琛 肖祥伟

内容摘要 本文以腾讯公司为例，基于战略人力资源管理的视角，对微创新能力下的人力资源管理实践进行深入地分析探讨，旨在通过对腾讯公司人力资源管理实践对微创新能力的培育支撑作用的研究，为互联网背景下众多进行微创新的企业提供实践借鉴意义。

关 键 词微创新 AMO模型 腾讯公司

在“饱和经济”的今天，产品同质化程度非常高，创新3.0和工业4.0时代更是带来了的日新月异的市场环境，唯有不断地创新才能使企业获得长期竞争优势，在同质化竞争中脱颖而出。然而企业要在激烈的同质化竞争中寻求突破并非易事，突破式创新由于成本高且研发时间长往往会使企业在市场大潮中一步慢步步慢。在这种竞争态势下，基于用户需求的微创新模式更能适应变化多端的市场和愈发“挑剔”的用户。动态不间断的微创新在避免企业被模仿山寨的同时，还为其获得长期差异化优势，因此可以说微创新是模式或技术出现高同质化的必然结果。然而，微创新能力的培育并不是一蹴而就的，需要内部的组织架构和人员配置等的全力配合与支持，共同营造微创新的土壤。本文以腾讯公司为例，对腾讯公司微创新能力下的人力资源管理实践进行深入地分析探讨，以期为其它企业的管理实践所借鉴。

一、微创新的概念与特征

对于微创新的定义，不同的人给出了不同的看法。例如，奇虎360董事长周鸿祎在2010年中国互联网大会上称：“你的产品可以不完美，但是只要能打动用户心里最‘甜’的那个点，把一个问题解决好，有时候就是四两拨千斤，这种单点突破就叫‘微创新’”。创新工场董事长，首席执行官李开复认为“微创新”不是颠覆式的、大规模的，却在很多关键技术上提出了更加灵活、实际的产品开发或服务思路。上海社会科学院信息研究所的赵付春博士基于现有创新理论，将微创新定义为：基于现有的主导创新平台或设计，以员工自发创新为基础，以流程、产品和服务等局部改善为手段，强调有关相关者（用户或供方等）的参与和反馈而开展的渐进性创新方式。可见，微创新具有以下特征。

1.关注用户

微创新是带给用户内心体验巨大变化的创新，用户必然是摆在首位需要关注的，可以说微创新的首要任务便是解决用户痛点，深度挖掘用户体验，贴近用户需求，满足用户需求从而提供绝佳体验。

2.全员创新

微创新的模式决定了其一定是自下而上的自组织方式的多元化全员创新，每个员工都成为创新源，才能在短时间内不断完善产品应用设计，持续提供创新原型。

3.小处着眼

微创新不同于突破式创新就在于其持续动态的微小创新，小处着眼的突破带给用户打动内心的体验。这种微小创新可以是通过开发某种满足用户需求的产品或服务功能制造出独特的用户体验的创新活动；可以是通过对产品或服务的独特定位，并针对其进行产品设计达到独特用户体验做到的跨界与错位；也可以是寻找最适合自己的商业模式以营造良好的用户体验等，无论哪种都要做到小处着眼，快速出击不断试错。

二、腾讯的微创新能力

（一）腾讯简介

腾讯公司成立于1998年，总部位于深圳，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。2014年腾讯全年总收入达789.32亿元人民币，同比增长31%。截至2015年3月18日，腾讯市值1641.95亿美元。与此同时，腾讯公司的很多产品在其同类竞品中也都占据市场第一的排名。（见表1）

表1 腾讯的微创新能力与其来源、特点对应图

（二）腾讯的微创新能力

腾讯的微创新是在模仿和学习其他企业产品原有的知识技能基础上，进行不断地改进和二次开发，具有开发周期短，研发效率高的特点。事实上是基于低成本的创新型企业发展模式，具有很强的竞争力，能根据环境的变化不断微调，将产品设计和开发交织在一起，并迅速获取用户反馈，将用户体验做到极致。这种重情境、轻计划的运作不仅可以降低企业研发成本，还可以提高企业的研发效率和产品成功率。

1. 早期的微创新基因

起初，腾讯的研发费用很低，主要靠引进和吸收国外先进的产品技术进行复制性模仿，开发出新产品。1999年，腾讯在模仿ICQ即时通信服务软件的基础上，开发出中文QICQ即时通信服务，从而一跃发展成为国内互联网即时通讯应用软件服务商，为腾讯注入了早期的微创新基因。

2. 即兴创作式的微创新

伴随着微创新基因，腾讯在发展壮大中逐步形成和夯实了市场需求和技术研究相结合的微创新模式（刘善仕、王卫平，2011）。这种微创新模式不同于突破式创新，不是进入一个全新领域创造出新的技术和产品，也不是传统的模仿式创新，而是一种“即兴创作”（刘善仕，2014）。例如，微信在模仿学习米聊的基础上产生，紧贴用户需求把握用户痛点，新增了“摇一摇”、“扫一扫”、朋友圈、语音视频聊天等功能，迅速超越米聊获得了绝佳的用户口碑和产品影响力。即兴创作式的微创新能力使得腾讯打磨出了一款又一款打动用户的产品。

我们看到，创业初期的腾讯凭借微创新起步，而在后来的发展中更是依靠微创新能力打败了一个又一个竞争对手，在高同质化的市场竞争中脱颖而出（见表1）。针对微创新关注用户、全员创新、小处着眼的特点，我们总结出腾讯的微创新能力主要表现在聚焦用户需求、资源整合能力和快速迭代能力上（见图1）。

图1 腾讯的微创新能力与其来源、特点对应图

聚焦用户需求。作为微创新的新生代表，腾讯自成立以来一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，聚焦用户需求，密切关注用户反馈。腾讯的BU产品研发组如同一个大熔炉，将互联网市场成熟的产品进行模仿再创新，辅之以深挖用户需求的应用支持和研究院强大的技术支持推出微创新的“重磅炸弹”。腾讯研发的每项产品和产品改进都有着非常明确的用户需求，而用户需求对腾讯微创新能力的促进作用也非常大。微信这款产品的诞生正是基于腾讯充分挖掘社会弱关系，使用户扩大朋友圈的痛点，满足用户需求，从而在短时间内迅速超越原始的同类竞品米聊产品。

资源整合能力。大多微创新来源于员工自主自发的创意想法，那么促成这些好的创新原型就需要相应的知识、资源等的有力支撑。强大的资源整合能力不仅提供给一线员工知识和创新灵感来源，还培养了员工良好的学习能力，厚积薄发，随时预热创新。腾讯拥有不断增长的即时通讯用户，基于即时通讯平台的黏性，腾讯通过引进吸收互联网行业其他成功企业的产品与技术知识加以改进创新，更有利于激发员工的全员创新，甚至让用户和供应方参与其中，推出一系列具有竞争力的产品和服务。比如QQ群的诞生便始于员工在玩局域网对战游戏时对发帖讨论平台的需求，在思维碰撞的过程中雕刻出了这款产品。

快速迭代。互联网是个“恐慢”的行业，要在快速变化的市场前沿立足，就必须做到第一时间运用科技元素，同时不断进行动态的跨行业借鉴才能高效取胜。对产品的细微打磨反映在快速的更新迭代上，腾讯在产品迭代开发，敏捷产品开发（TAPD）等机制下，通过反复循环和渐进式的开发方式，迅速创造出了一个又一个创新产品，并在短期内发布多个产品升级版本。仅1年时间内就更新了11个版本的微信产品便是其快速迭代能力最有力的写照。

三、基于微创新能力的人力资源管理实践分析

在人力资源的组织和实施方式上，由于腾讯的微创新介于突破式创新和传统的模仿式创新之间，因此在人力资源实践上又表现出其独有的特点。本研究基于AMO理论（Appelbaum，2000），主要从员工能力、员工动力和员工助力三个方面进行详细阐述。在整个论述过程中，本研究对相关资料进行分类整理：将文献资料编码为A，访谈资料编码为B（本研究访谈了腾讯人力资源部相关人员），便于我们更好地探索腾讯的人力资源管理实践如何支撑其微创新能力。

(一)员工能力——招聘和培训

1.注重与用户反馈关联的数据分析能力和创新思维

在腾讯，对产品经理甄选的基本素质要求是数据分析能力、聪明度和逻辑推理能力。由于腾讯的用户都是千亿数量级的，对用户体验的反馈不可能仅仅依靠客服，而是在很大程度上依赖数据来反馈用户的声音，因此数据分析能力对于聚焦用户体验的腾讯而言尤为重要。而要做到微创新更是少不了创新思维即聪明度的支持，思维的开阔性和缜密（逻辑）性是创新的源泉，突破常规的思维模式在人才选择标准上占比很大，拥有创新思维和注重用户反馈的人才才能不断地从小处着眼，真正做到关注用户，深挖用户痛点，贴近需求。

2.用户导向下的培训

腾讯在新员工入职时会有倾听客服的培训课程，要求员工专门去客服部倾听来自用户的声音，同时还会去做专门的产品用户口碑调研等。通过这种独特的培训方式不断向员工灌输聚焦用户意识的重要性，也潜移默化地培养了良好的微创新氛围。

3.晋升与员工微创新绩效挂钩

腾讯内部有许多的创新奖项，特别是“微创新奖”，而这些微创新奖项是为晋升加分的，同时晋升也与员工的微创新成果挂钩，更好地培养了员工的微创新意识，促成全员微创新氛围的形成。

表2 员工能力案例证据

(二)员工动力——评估奖酬和组织文化

1.与微创新关联的结果导向绩效考核

腾讯的结果导向不同于一般意义上的业务成果导向，其评判项目结果的标准不是商业盈利和数量级，而是产品在最终用户那里的口碑、成长性以及影响力等，而这些都是由微创新引起的。如微信取得重大业务突破奖时，其江湖地位并没有形成，但是由于其用户口碑和大众影响力很好，获得了公司的认可。在项目团队的节点控制和考核中也很重视产品用户反馈的考核，因此腾讯不是以KPI和数字体现的结果考核，而是与用户反馈关联的这种结果导向的绩效考核，从而可以使项目团队更加专注于用户体验。

2.激发微创新的全面认可激励

在腾讯，员工的全面报酬围绕微创新绩效。对于微创新的奖励更是包括了丰厚的物质奖励和整个公司的荣誉认可，同时还与职级、股票等充分挂钩。微信团队取得公司最高奖励“重大业务突破奖”时不仅没有盈利，甚至还在亏损，然而基于其所获得的很好的用户口碑和大众影响力，整个团队的全面报酬便是非常可观的，还受到了全公司的尊重与认可。对于全面认可激励体系的建立和注重不仅鼓励了全员创新，更是培育了良好的用户导向，激发员工聚焦用户创新为自己和团队赢得物质和精神的回报。

3.用户至上全员微创新的文化氛围

腾讯最受关注的重大业务突破奖，在晋升考核中的含金量非常高。公司每月、每年都有对“微创新”的奖励，每个员工都可以申报自己的项目，进行全公司投票。公司还特别设立了创新中心，举办创新大赛鼓励微创新。创新中心由腾讯深圳研发中心分离出来，专门负责收集、整理公司的业务部门以及外部用户提供的创意，最终以“创新孵化器”的形式将创意演变为成熟的可供商用的业务平台，由此形成用户和员工共同参与的全员微创新氛围。此外，从公司到部门有日常微奖，腾讯还专门设置了容错机制，不错过每个鼓励员工试错创新的机会。

(三)员工助力——组织设计和沟通体系

1.自主项目团队管理

简单高效的组织架构会避免组织对微创新过多的干预和控制。腾讯现已形成了七大事业群，各事业群围绕客户整合各种资源，基于客户群体形成大项目内套小项目的项目合作制，一个事业群里面有无数个项目组在合作。员工以小组为单位开展工作，小组内部分工协作，员工工作时间可以自行安排。项目团队中的产品经理是最贴近用户的，搜集一线的用户反馈，所有的开发、设计等都来源于产品需求，项目团队目标的实现需要产品经理对产品需求分析的驱动。同时，项目团队的研发自主性很高，而团队整体的目标考核和项目节点控制又保证了其高效运作，这种高效而聚焦的项目团队运作模式很好地保证了腾讯对用户需求的把握以及快速迭代能力的夯实。

表3 员工动力案例证据

表4 员工助力案例证据

图2 腾讯的微创新能力与人力资源实践对应图

2.开放的共享生态

2012年，研发管理部就开始面向公司开放了Code平台（代码管理平台），鼓励技术人员在上面进行技术交流。后来，Code平台有了新功能模块——公共组件平台，用于腾讯内部的组件分享。公共组件平台已经积累了300多个组件项目，为后来的代码文化项目奠定了优质的基础。腾讯还有自己的项目经验交流会，开放地共享自己的项目经验，更好地增强学习和创新意识。腾讯还建立了内部的KM在线学习体系，乐问和腾讯大讲堂等方便员工学习与交流共享。与此同时，在对外共享上，腾讯从最初的业务接口的开放到2013年底腾讯云的正式推出，逐步建立起一个开放创新的共享生态。而腾讯网状的沟通模式使得项目经理和成员不断进行着横向纵向的沟通，员工扮演着多个不同的角色。在这种内外部信息共享学习创新的驱动下，腾讯不断完善着全员微创新的机制，将用户和员工纳入到微创新的生态平台中，为激发微创新做铺垫。

四、结论与启示

（一）结论

我们看到，微创新企业的人力资源实践与其所期望培育的微创新能力是对应且强力支持的。事实上，微创新特质正是组织微创新核心能力的外显，而这种核心能力的内核便是与之相应的人力资源配置。通过这种配置，不断为微创新能力提供人才储备，提升员工微创新质素，塑造微创新文化，通过各种途径营造微创新氛围。

通过对腾讯人力资源措施的解读以及文献归纳，我们发现微创新企业的人力资源实践配置支撑培育了其微创新能力，不仅通过把握用户和微创新思维的选择吸引创新人才，更将其培训和晋升都聚焦用户意识，与微创新很好地结合；还给予微创新人才全面认可激励，培养用户至上全员微创新的氛围；同时，赋予员工高度的自主性来鼓励微创新，将用户和员工纳入开放创新的共享生态中，更好地助力全员微创新。（见图2）

（二）管理启示

基于对腾讯案例的分析，我们发现腾讯在互联网背景和自身的行业背景下，所采取的业务模式和人力资源实践模式都贴上了自己的特色标签，强有力地证明了人力资源体系模式与微创新模式是相匹配的，而微创新模式、产品开发的理念也深深影响着人力资源实践体系。

为此，我们总结出一些独特的人力资源实践措施供微创新企业借鉴从而更好地培育微创新核心能力。

1．将微创新理念渗透到人力资源各个板块

结合企业所处的行业背景和自身特点，分解出自身的微创新核心能力，时刻以用户至上、快速反应鞭策自我，并将其贯穿人力资源各个板块。不断刻画适应用人部门需求的招聘模板，以用户体验反馈为关键指标，在招聘、培训、考核、文化灌输、沟通等各个方面将其分解为各模块侧重的方向进行一一对应。

2．用户导向下的员工能力甄选、培训和晋升

人才甄选上侧重于对用户意识和微创新思维的把握，人才培育上坚持用户导向，倾听用户声音，晋升上倾向于微创新绩效的产出，三管齐下培养员工良好的微创新思维和能力，做好前端的人才把控。

3．微创新关联的结果导向绩效和全面认可激励共同营造全员微创新的文化氛围

微创新企业讲究用户导向的应用创新，因此可以对没有商业盈利压力的部门实行微创新关联结果导向的考核，没有KPI的考核压力，会使这些部门更加关注用户体验，将产品做到极致。而对于员工日常工作中的微小创新，项目团队获得用户良好口碑的产品微设计等都应该及时给予全面认可激励，增强员工微创新的信心，从而培育全员微创新的文化氛围。

4．项目团队制的敏捷管理实践加速更新迭代

微创新企业必须建立相对柔性、灵活的组织架构，项目部制的敏捷管理则是理想的选择。个体的创新能力是狭窄的，项目团队制能充分发挥组内成员的优势，互补地进行研发创作，同时通过敏捷管理提高产品的迭代率。由研发团队和市场部核心人员组成的研发小组将在深谙客户需求的基础上，准确开发出用户体验绝佳的产品给予用户惊喜。

5．工作设计：用户和员工共同参与的开放共享创新生态

企业可以通过提供给员工关于其所感兴趣的某一相关领域的知识和信息的支持加强员工的“知识黏性”，提高员工创新团队的跨领域合作，为开发跨界创新产品厚积薄发。微创新企业可以在内部建立专门的信息分享和获得渠道，广泛搜集顾客需求，并将这些问题反馈到不同专业和区域的员工那里。同时由于微创新的很大生命力在于“草根经济”，即一线员工对于市场和用户需求的把握往往比管理人员更加透彻，因此微创新企业要擅于发掘和重视知识型、创新型员工的首创精神，赋予其充分的自由裁量权，营造起充满认可激励的学习型组织氛围。

企业在微创新模式的指引下，不断培育微创新能力，在此过程中使得微创新成为企业DNA的一部分，从而让企业长远立足于市场，获得持续的核心竞争力。而这种核心竞争力的培育需要与之相适配的人力资源管理实践的引擎支撑，具体而言便是，通过甄选培育与用户反馈关联的微创新思维能力培养用户导向意识，建立微创新关联的结果导向绩效体系和全面认可激励体系鼓励微创新，进行自主项目团队和开放共享生态的工作设计，营造用户导向全员微创新的文化氛围。由此提高微创新企业的创新效率，增强其市场黏性，逐渐塑造出具备深厚微创新能力的企业核心竞争力。

参考文献

1. 赵付春：《企业微创新特性和能力提升策略研究》，载《科学学研究》，2012年第10期，第141-145页。

2. 刘善仕、王卫平：《基于模仿创新战略的企业人力资源实践构建—基于腾讯计算机系统有限公司的案例研究》，载《科技管理研究》，2011年第13期，第4-8页。

3. 王卫平：《基于模仿创新战略的人力资源实践研究》，华南理工大学大学硕士学位论文，2011年。

4. 张正堂、张伶、刘宁：《HRM系统、竞争战略与企业绩效关系的实证研究》，载《管理科学学报》，2008年第4期，第132-144页。

■责编/白光林 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdbai@163.com

5. Stalk G J.Time-the next source of competitive advantage.Harvard Business Review, 1988, 66(4): 41-51.

The Study of the Human Resources Practices Based on the Micro-Innovation Capability
——Based on the Tencent’s Case

Liu Shanshi,Zhou Zichen and Xiao Xiangwei
(School of Business Administration, South China University of Technology; School of Business Administration，South China University of Technology; School of Business Administration, Guangdong Vocational College of Science and Technology)

Abstract:In this paper, we investigate in-depth analysis of human resource management practices based on the micro-innovation capability, based on the perspective of strategic human resource management,taking Tencent’s case as an example.It aims to provide practical reference for many micro-innovation enterprises under the background of Internet by the research of Tencent’s human resource management practices for the cultivation of micro-innovation capability.

Key Words:Micro-Innovation;AMO Model;Tencent