让企业充满奋斗者：以奋斗者为本的华为文化体系研究

● 杨杜 高蕊 关一

让企业充满奋斗者：
以奋斗者为本的华为文化体系研究

● 杨杜 高蕊 关一

内容摘要 本文对华为的以奋斗者为本的文化体系进行了梳理，对华为文化的奋斗者内涵、成因和保障制度进行了系统的研究和总结。本文提出了不同于传统人性假设的“奋斗者假设”的新概念，并基于综合激励模型对以奋斗者为本的文化内核进行探讨，认为华为的企业文化和激励制度的基础正是以奋斗者为本这一假设，同时认为组织层面的文化需求和目标对员工层面的个体需求和动机具有激励和约束作用，良好的激励和约束机制能够促进个体目标和组织目标不断趋同。

关 键 词华为 奋斗者 文化 奋斗者假设

一、研究背景

华为成立于1987年，总部位于中国广东省深圳市，是全球领先的信息与通信解决方案供应商。经过近30年的发展，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于深圳特区、初始资本只有21000元人民币的民营企业，成长为世界500强公司。华为产品和解决方案已经应用于170多个国家，服务全球近30亿的人口。“世界通讯行业三分天下，华为将占一分”，10年前的壮志，华为如今已然实现，不仅成为全球最大的电信设备商，还是全球第三大智能手机厂商。

华为的成功让人着迷，是我国民营企业的绝对标杆，思科、爱立信等卓越的全球化大公司也将华为视为“最危险”的竞争对手。这不仅在于华为用10年的时间，将资产扩大到1000倍；也不仅在于华为在技术上的持续投入，从模仿到跟进最终实现行业领先；更在于华为文化所支撑的经营和管理机制使它成长为真正具有全球竞争力的企业，是我国目前为数不多的实现国际化经营的公司。从深圳走向全国，从中国走向世界，华为的崛起在世界上产生了巨大的影响，并改变了全球电信行业的“生存规则”。英国《经济学人》对华为的不太友好的评价是：“它的崛起，是外国跨国公司的灾难”。

华为的快速和健康成长有一定的偶然性，但有更多的必然性，有效的管理体系、知识员工管理模式、战略性研发与改进，独特的企业文化等等方面都可圈可点。在媒体和公众视野的刻意低调让华为变得异常神秘，对一般学者而言，都很难通过翔实的案例访谈进行深入的研究。本文试图从文化基因这个侧面进行分析，透过华为以奋斗者为本的文化表象，去探究华为奋斗者文化的成因和可持续性的制度保障，并对该文化有效的原因进行了学理上的分析，以帮助企业管理者更好地理解华为的文化基因，并对企业的管理实践带来启发。

二、以奋斗者为本的华为文化

华为的灵魂人物任正非先生很少公开露面，更极少接受媒体的访问。但在华为内部，他却非常活跃，每年发表有十几万字的内部讲话，每次都非常重视对企业文化的塑造。“资源是会枯竭的，唯有文化，才会生生不息”，这是任正非语录中非常著名的一句。他的讲话一旦发出，很快会在社会公众中获得极高的关注，长久以来任正非讲话和语录已成为企业管理的经典。他所作的很多文章，从《华为的红旗到底能打多久》《天道酬勤》《致新员工书》和《北国之春》，再到近期的《用乌龟精神，追上龙飞船》等，每一篇都是伴随着华为成长的转折点或者困境，关于持续奋斗，关于“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观的不断阐述。

（一）华为的奋斗文化内涵

关于华为文化的研究，在华为内部文件和媒体报道中有很多描述，但大都居于表象也相对散落。比如讲奉献的床垫文化；讲营销的狼性精神；讲不让雷锋吃亏的激励制度；讲人力资本增值优先于财务资本增值的人才培养；讲“有人的地方就有华为人”的艰苦奋斗。有学者对华为的文化进行了系统的归纳和提炼，如吴春波（2015）认为，所有这些文化的表象，都是基于一个文化核心，那就是高绩效文化。对华为而言，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业面临的三个最初始的命题，业绩和效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，所以华为必须是高绩效文化。范先明（2007）认为华为文化是建立在“熔炉”和“马赛克”基础上的强势企业文化。“熔炉”包含了华为敢拼敢闯的拓荒意识和员工强烈的团队意识，而“马赛克”是指华为在技术和管理方面的积极引进、融合，从而实现先进的技术平和高效率的管理。华为强势文化的提出，更多的是一种过程的概念，却没有内容上的发现。然而一个企业能够几十年如一日地持续成长，其中必有一种根本性的因素在发挥作用，我们认为这是长期坚持艰苦奋斗的华为文化。

从成功的企业实践看，企业之所以获得持续性的成长，一个共同特点就是在于对核心价值观的遵守，并在企业经营全过程中渗透。核心价值观是企业文化的基石，是企业文化基因，阐释决定了企业是什么而不是什么，做什么而不做什么这些根本问题。因此，对华为核心价值观的分析，有利于找出华为文化的内核和根本点。在华为的官方表述中，核心价值观被描述为：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信和团队合作。我们认为，这其中，成就客户是目的，艰苦奋斗是灵魂，二者共同构成华为文化的主旋律。而自我批判、开放进取、至诚守信和团队合作都是为了让华为能够实现持续性的艰苦奋斗的手段和方式（参见图1）。所以我们认为，华为的文化就是以奋斗为核心的文化，奋斗是华为文化的内核。

图1 华为核心价值观的剖析

近30年来，华为的奋斗文化已经渗透到企业管理的方方面面，其表现形式也已经由“垫子文化”到“奋斗者，不喝咖啡”，而“24小时手机不关机，电话必须随时接听”这样的要求一直都在。关于华为的文化，最著名论断是狼文化。1998年，在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次提出狼文化主张：狼有三大特性——敏锐的嗅觉，不屈不饶、奋不顾身的进攻精神，群体奋斗的意识。所以要构筑一个激励和宽松的环境，让大家争先去奋斗，当新机会出现时，自然有一批领袖站出来去争取市场先机。这正是华为奋斗文化的最生动阐述。虽然有很多学者（如杨杜、吴春波、王晨光等）都认为华为的文化体系是混沌的、多元的、灰色的，但正是这种“非黑非白，亦中亦西；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则”的文化，给了奋斗者以巨大的空间和宽阔的路径来满足客户需求，实现客户价值。归纳来看，我们认为，华为的奋斗文化是以奋斗者为内在驱动力，通过不断的自我批判、团队合作、开放进取、至诚守信等理念的不断强化而形成长期艰苦奋斗的状态，并以满足客户为最终奋斗目的三角逻辑。华为的奋斗文化能够持续性地对企业成长的渗透并形成推动力量的基础在于，华为以奋斗者为本。这是华为所有文化表象的基础，更是华为能安然的“度过每一个明天”的内生动力（参见图2）。

图2 以奋斗者为本的华为文化

（二）以奋斗者为本的文化成因

在《致新员工书》中，任正非如此阐述华为文化：“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支持她的持续发展，华为的文化就是奋斗文化，华为没有过多的稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。”梳理任正非的讲话文稿，可以发现华为文化的成因主要有两点：第一是来自于任正非的强烈并理性的忧患意识；第二是华为所处通信设备行业与国际巨头的激烈竞争，“内外交迫”使华为必须长期坚持艰苦奋斗，方能“活”下去。

1.任正非强烈并理性的忧患意识

在中国企业界有一篇广为流传的文章《华为的冬天》，任正非说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这种对企业生死存亡的忧患意识可见一斑，任正非将华为“能否活过明天”的危机意识不遗余力地在公司传播，并在华为的管理变革中大力推行。从1996年的“集体大辞职”，到2000年的“内部大创业”，从2007年的“老员工大让位”，消除工号文化，再到2010年的“奋斗者大排队”，华为成立至今一直在“折腾”，一直在通过持续变革保持长期的奋斗精神。

华为的忧患意识是强烈的，但也同时是理性的，这源于自然、社会中的一个普遍规律，那就是任何一个组织都是有生命的，并且非常容易疲劳，衰亡是在时间轴当中不可逆转、也不可抗拒的必然规律。这首先发现于热力学领域，克劳修斯（1854）认为在孤立的系统内，分子的热运动总是从原来集中、有序的排列状态趋向分散、混乱的无序状态，系统从有序向无序的自发过程中，熵总是增加的。当熵在一个系统内达到最大时，系统就处于能量平衡状态而呈现出一种静寂状态。这便是组织的死亡状态。

而华为能持续存活并成长的奥秘，正是基于对组织必然死亡的清醒认知，并运用普里斯高金（1969）所提出的“耗散结构”理论，通过不断增加“负熵流”来使系统从无序状态转化为新的有序状态。“耗散结构”理论认为，远离平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制，能形成和维持宏观时空有序结构。华为在过去近30年的时间中，对组织不断凝聚，又不断耗散，从而保持混沌的有序状态，保持持续的系统活力。在任正非看来，组织的死亡，除了源于不可抗拒的时间因素，还有对于过往“导致成功的基因”的过度依赖。于是华为一直在进行持续的变革，耗散掉过度忠诚，耗散掉过多收入，耗散掉过高毛利，让艰苦奋斗的精神肌肉结结实实地扎根于华为健康的肌体骨骼之中。

2.“窄胡同”前行的必备素质

吴春波（2012）在《下一个倒下的会不会是华为》中写道：“华为一直在四面合围的‘窄胡同’里左冲右突，奋力前行。在没有多少转寰余地的绝境，只能为求生而与对手拼死一决，在看来谁都赢不了的战斗中，忍耐到最后以致获胜。”这正是华为在异常艰难的环境中力求有所成就必须艰苦奋斗的写照。

华为所处的行业是工业当中最难管理的ICT行业。有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如，汽车产业的发展，受钢铁、石油资源及道路建设的制约。而用于ICT行业的生产原料像是取之不尽的河沙：软件代码、数学逻辑。但ICT行业的竞争要比传统产业更激烈，后退就意味着消亡，另外，ICT行业当中最重要的决定性要素就是人才，所以不断强化企业的奋斗精神，使员工保持持续性的奋斗精神是这个行业当中的成功企业的必备素质。

另外，对华为而言，起步比国际巨头晚了上百年。无论在国内市场还是全球市场，从立足起步、平等对话到最终超越，都面临着前所未有的压力。当思科、IBM、惠普等大批美国公司在中国市场赚得盆满钵满时，华为却被坚定而冷酷地拒斥于美国市场之外，而且越来越严苛，越来越毫无道理。国际巨头的强势夹击，使中国企业走出去异常艰难。更何况，正如任正非所说，从中国制造到中国创造的是一个非常缓慢的过程，因此，华为只能靠艰苦奋斗，并且长期艰苦奋斗，28年的国际化进程，无论是在疾病肆虐的非洲，还是硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾难后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华为人的身影。正是如此，华为才实现了今天在通信行业与国际巨头三分天下的格局。

（三）以奋斗者为本文化的制度保障

文化得以持续，必须依靠制度的保障，并细化到企业管理的方方面面。任何一种文化的提出、构建、固化，必须符合相关者的需求和利益，才能真正服务于企业的可持续发展。

1.不让雷锋吃亏，以奋斗者为本

华为是100%由员工持有的企业。公司通过工会实行员工持股计划，截至2014年12月31日，员工持股计划参与人数为82,471人。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了共同奋斗、分享机制。通过这种“利益均沾”的手段，将华为建立一个稳定、安全的公司，并实现持续成长。华为提倡，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，“知识资本化”，“人力资本增值优先于财务资本增值”。

任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。“以奋斗者为本”的文化可以传承的基础，就是“不让雷锋吃亏”。华为呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。2010年，华为与员工签署奋斗者协议，以此来区分享受普通权益的普通劳动者和享受高额奖金、分红、配股、晋升机会的奋斗者，找出华为成长的火车头和发动机。华为在报酬与待遇上，从不羞羞答答，而是坚定不移地向优秀员工倾斜，要给火车头加满油，”并实打实地落实到若干考核细节中去。华为员工的收入构成主要包括三部分：工资、股权和年终奖。其中，工资所占收入的比例较小，而股权和年终奖则是根据员工所做的贡献、所承担的责任等而定。

2.不断变革使奋斗者文化得以持续

在华为看来，员工的忠诚应该是用流程来固化，通过“先付出后得到”来让奋斗者保持持续奋斗，而不是由于公司提供的报酬高而获得暂时的热爱。因此，华为通过不断的人力资源的变革来耗散掉“热爱”，也耗散掉因收入太高而带来的懒惰和不作为之风。通过相对激进的变革，引入“负熵流”，以冲减“熵增”，从而改变组织的无序状态，重构组织活力。

华为历史上有几次重大的人事变革。1996年实施集体大辞职，重新竞聘上岗，力图将曾经为华为打下江山的“山大王”干部去掉，强调正规军的组织文化。2007年，华为实施7000多人的大规模辞职，再次重新竞聘，与公司签订新合同，工号重新排序，此举废除了在公司内部有些封建主义的工号文化，激活了享受高额股权、高额奖金的沉淀层老员工，让后来者进入有为机会的工作环境，并有了后来对爱立信等国际同行业公司的不断超越。2010年，华为内部签署奋斗者协议，通过员工自愿选择成为“目标责任制”员工，强调持续奋斗者文化。所有这些动作，无不是借助变革的工具，重整组织体系，打破山头主义，打破论资排辈，让更有使命感、危机感、饥饿感的人群成为公司的主导性力量。

华为每一次在人力资源上的调整都会引起业界的轩然大波，但其真实目的不在外部而在于在内部，在于不断向某些干部员工的不想再持续奋斗的意识宣战。持续的人力资源改革，就是要挑选出那些有聚焦工作、聚焦目标、聚焦客户，具有敬业精神、奉献精神、责任心和使命感的并作出业绩贡献的奋斗者，鞭策那些安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。

三、奋斗者文化的学理分析

华为的奋斗者文化的根本成因，是对人性的一套基本假设以及在人性假设基础上设计出来的激励机制。

1.人性假设理论及华为的“奋斗者假设”

人性假设是组织和人力资源管理理论研究和管理实践的主要基本前提之一，从管理学脱胎于经济学的那一天开始，管理学家对于人性假设的探讨就从未中断。西方管理理论中，对人性假设的理论层出不穷，不断发展。古典管理理论的经济人假设来源于经济学对人的假设，基于“人根本上是驱逐利益的”这一思想，该假设认为人都是“理性的经济人”，每个人都以自身利益最大化为目标。但要想将经济人假设移植到当代企业人力资源管理领域，已经难以全面、深入地解释企业的组织人事行为和激励机制。人际关系学派的管理大师梅奥通过霍桑实验注意到，社会需求的满足比经济上的报酬更能激励人，由此提出了著名的社会人假设和人际关系学说。随着人性假设的不断发展，马斯洛的需求层次理论和“自我实现人”假设受到了众多关注，马斯洛认为人的需求层次是由低到高不断被满足的，只有较低层次的需求被满足后，才会产生较高层次的需求。而奥尔德弗的ERG理论修正了马斯洛的理论，认为多种激励因素可能共同起作用，不同的人对于需求的层次也是不同的，例如较高知识水平的人可能存在较高的自我实现需求，而对于基本的物质需求较低。上世纪六七十年代，“复杂人”假设提出，认为随着个体成长阶段的不同，基本需求也在不断变化。“决策人”假设是西蒙的重要理论贡献，该假设认为管理的实质就是做出决策，决策不仅是管理者的任务，每个个体在选择做或不做一件事的时候，都面临着决策。人的动机不同，信息不同，因此在同一情境下对同一问题做出的决策也可能不同。

随着管理理论的不断发展，管理理论丛林中又涌现出很多具有理论和实践意义的人性假设。不过通过对现有人性假设理论的梳理，对照华为的奋斗者文化和激励制度，我们难以将其归入任何一个现有的人性假设之中。通过分析可以发现，华为奋斗者文化的形成，可以理解为基于一套自成体系的人性假设理论，我们将其归纳为“奋斗者假设”（或奋斗人假设）。

任正非曾指出，华为的员工可以分为三类，分别是普通劳动者、一般奋斗者和有成效的奋斗者，对这三类员工进行分析，可以得到如下表格：

与大多数企业的员工相似，华为的普通劳动者，即在《劳动合同法》等基本的法律法规条款下，在企业付出劳动以换取基本报酬的劳动合同制员工，企业维护其合法权益，并在经营允许范围内对其给予一定的关怀，可以说普通劳动者与华为之间是利益共同体的关系，因利而聚，也可因利而散，这就是华为基本法第六十条中所说的“自由雇佣制”。与普通劳动者对比明显的则是有成效的奋斗者，这些人具有较高的组织目标和自我实现意愿，愿意与华为结成一个目标责任制员工关系，为促进企业与个人的共同事业目标和生存使命，放弃带薪年休假、非指令性加班费等法定假期和报酬，华为对其激励的主要方式是股权、奖金和良好的晋升机会，这些人与华为形成了命运共同体关系。一般奋斗者与企业的关系则居于两者之间。华为对于三类员工的基本判断和激励方式所有不同，对奋斗者带有明显的倾向性。可以说，华为的文化由其他企业普遍提倡的以人为本走向了以奋斗者为本。

表1 华为三类员工的对比

2010年下半年，华为甫一出台《奋斗者协议》便一石激起千层浪，曾有评论指出其违反劳动法，剥夺了员工的带薪年休假等法定福利。然而这些评论没有看到问题的本质，华为通过对奋斗者年终奖和分红、优先配股、晋升机会等多个方面的允诺，将这一原本带有法律风险的问题，由“公司强制”转移到了“员工主动申请”，并为这一看似不可能的转变赋予了一个坚固的前提，这个前提正是一项新的人性假设，我们称之为奋斗者假设。从1996年的“集体大辞职”到2000年的“内部大创业”，从2007年的“老员工大让位”到2010年的“奋斗者大排队”，通过对华为人力资源管理重大事件的梳理和人才战略的分析，可以看出华为一直在坚持并践行着奋斗者假设。

奋斗者假设对以往的人性假设理论既有吸纳，又有批判和发展。这一假设可以细化为三个具体方面：（1）人的需求和动机是不同的，企业需要区分不同类型的人；（2）人的需求和动机不是一成不变的，可以通过组织对其施加影响；（3）奋斗者文化下人才队伍的基本形态应当是一支奋斗者队伍。首先，奋斗者假设认为人的需求和动机是不同的，如华为的实际情况，员工可以分为三大类，每一类人具有不同的需求层面和内容，区分人的不同需求，明确企业对人的基本要求是设计激励制度的前提和基础。其次，认为人的需求和动机不是一成不变的，当其他条件不变时，通过塑造组织氛围、运用激励手段等方式将普通劳动者向奋斗者进行引导。最后，通过激励制度的设计和实施自然地遴选出企业的核心人才队伍——奋斗者队伍，同时确定普通劳动者范围。

华为的奋斗者假设，对“决策人”和“自我实现人”假设的扩展在于：从企业管理者的组织层面而非员工的个体层面考虑决策问题，对人的需求加以判别和引导，从而促进有效激励。对“需求层次理论”和“ERG”理论的扩展在于：运用耗散结构理论，对系统施加了外部引导这一控制变量，以促使个人需求主动向着组织需要的方向转化。

华为的激励制度依据其奋斗者假设设计实施并发挥作用，下面通过对综合激励模型的分析，以及基于奋斗者假设的激励模型扩展，对华为的激励模式进行分析。

2.基于“奋斗者假设”的综合激励模型

波特和劳勒（1968）的综合激励模型指出：工作绩效取决于工作的努力程度，而努力程度受到激励的影响，正向激励促进员工满意，从而帮助提升绩效水平；综合激励模型是一个“激励→努力→绩效→奖励→满足→反馈”的良性循环，取决于激励制度、组织氛围、管理水平、公平公正、领导作风及个体期望等综合性因素。

图3 波特和劳勒的综合激励模型

图4 基于“奋斗者假设”的综合激励模型

综合激励模型在管理理论和管理实践方面都产生了比较深远的影响，我们以综合激励模型为框架，通过对华为奋斗者文化和奋斗者假设的分析，对基于该假设的激励模式进行了研究，得出了对于综合激励模型的拓展模型。

基于“奋斗者假设”的综合激励模型对原有综合激励模型进行了规范和细化。首先，模型的左半部分基于对人性的基本假设，企业需要识别和区分不同的需求和动机，并根据企业需要对需求和动机加以引导。华为的奋斗者假设并非剔除了普通劳动者的需求和动机，而是强调了奋斗者假设基础上，对企业产生重要作用的奋斗者期望，以及由此塑造的奋斗者文化。接下来，模型的右半部分强调了奋斗者和企业事业和命运共同体关系连接中，外在激励和内在激励的相互转化及相互影响。当企业和奋斗者能够达成一致目标时，企业对奋斗者的外在激励和奋斗者的自我激励的界限变得逐渐模糊，因此这一部分也突出和强化了奋斗者的自我激励机制。最后，模型的左右两个部分除了通过绩效相联，还通过奋斗者文化的塑造和奋斗者期望的管理，共同影响了激励效果。宏观层面的奋斗者文化主导了组织氛围，起到了引导和鼓励员工成为奋斗者、塑造员工和企业命运共同体概念的作用，奋斗者期望不断被激发和强化，提升了奋斗者的自我激励意识，促进了人的潜能不断被挖掘和发挥。

四、结论与进一步讨论

本文通过对华为文化的系统研究，研究总结了华为的文化内涵、成因和制度保障，并在人性假设的角度进行学理上的分析，提出了新的“奋斗者假设”的综合激励模型。

本文的研究结论主要两项。一是，对华为奋斗者文化的系统阐述。（1）华为文化以奋斗为内核，“以奋斗者为本”是其中的基础，更是企业发展的内在驱动力。并最终实现以客户为中心的奋斗目标，使得华为实现长期、持续的艰苦奋斗，并最终满足以客户为中心是华为的奋斗目标，从而实现华为的持续成长。而以奋斗者为本、长期艰苦奋斗和以客户为中心，共同构成了企业持续成长的三角逻辑。（2）华为奋斗的成因和制度保障。奋斗文化得以形成、持续并发挥作用，更多的是基于现实因素和制度固化的结果。华为对于所处行业的激烈竞争、中国企业走出去的先天不足以及国际巨头的强势围剿、组织疲劳和衰亡的必然和不可逆性等等都有强烈并理性的忧患意识，只有坚持长期持续的艰苦奋斗，方能活下去并有所成就，这正是华为奋斗者文化的成因。而华为以奋斗者为本的激励制度强化了奋斗的意愿，持续的变革保证了奋斗的动力不衰，这正是从组织层面对奋斗者文化的战略和战术上的保障。二是，我们以奋斗者假设基础，对波特和劳勒的综合激励模型进行修正，提出了“奋斗者假设”的综合激励模型。

本文的研究结论具有很强的现实意义。华为的成长史是一部奋斗史，堪称我国企业的标杆。在诸多表象的背后，值得思考并大力推广的地方在于：华为实践中所确立的艰苦奋斗的文化内容；企业家身体力行的对奋斗者文化的积极推动，以及激励制度和持续变革对长期奋斗的保障。第一，华为的奋斗者文化形成的内在因素在于不断的自我批判和自我觉醒，这对于在过去30年，凭借改革开放契机快速成长，甚至于一招鲜吃遍天的企业，没有跨越企业发展瓶颈就已经开始衰亡的企业，和正在面临企业发展瓶颈、患上组织疲劳症、大企业病的企业是一种警醒，更为其提供了一条可以实践的道路。那就是不断地自我修复、不遗余力的寻找企业发展的可持续动力，然后千方百计地推动、固化。第二，在目前的中国企业，企业家在企业成长中的作用举足轻重，在很多企业甚至于一言九鼎，企业家的追求往往反映在一个企业的文化上。幸而，任正非先生带给华为的是正向的、积极的、对企业有益的精神内核。企业家修为和能力的持续精进，是企业健康持续发展的一条必备要素。第三，企业文化对企业管理是否有实质地影响在于企业文化能否落地。制度保障是其中很重要的要素，这是企业的口号和实践的粘合剂。华为在此方面的做法可圈可点，堪称完美。企业文化的内容不在于多，不在于面面俱到，而在于实用性、适用性和落地，这也正是华为文化所倡导的“以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则”。让文化口号与发展实践紧密结合起来，让文化真正发挥作用，这又是一条企业健康成长的实践道路。

本文提出的基于奋斗者假设的综合激励模型具有一定的理论意义。首先，突出了组织文化对人性假设的引导性，以往的人性假设都是从个体层面出发，根据人的需求和动机进行相应的制度设计，而奋斗者假设的提出则是从组织层面对人性假设进行分类和评价，提出了组织文化可以引导和约束人的需求和动机，促进个体目标和组织目标的趋同。第二，以往的人性假设都是从抽象的、一般的人出发，根据其需求和动机进行相应的理论设计，而奋斗者假设则是从具体的、有着特定身份和立场的人出发，从其特定需求、动机与企业目标、使命一致认同的角度进行制度设计，从而更具备管理学的特质和接近管理的最佳实践。第三，将综合激励模型划分为前后两个部分，前半部分基于企业文化下的人性假设，强调了组织氛围对人的需求和动机的影响；后半部分强调了内在激励和外在激励逻辑上相互转化的可能性，对综合激励模型进行了拓展深化。

本研究也存在一些不足之处，本文对华为奋斗文化的梳理是基于大量的二手资料，一手访问数据不足，对奋斗者文化内涵的阐述还有待精进。这将是我们下一步的研究打算。

参考文献

1．田涛、吴春波：《下一个倒下的会不会是华为》，中信出版社，2012年版。

2．吴春波：《企业文化的核心是高绩效》，载《洞察》，2015年第4期。

3．黄卫伟：《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》，中信出版社出版，2014年版。

4．杨杜：《人本、知本、资本》，载《中国人力资源开发》，2013年第22期，第25-27页。

5．杨杜：《现代管理理论》，经济管理出版社，2013年版。

6．杨杜：《成长的逻辑》，经济管理出版社，2014年版。

7．(美)杰里米·里夫金、特德·霍华德、吕明、袁舟（译）：《熵：一种新的世界观》，上海译文出版社，1987年版。

8．阮青松、黄向晖：《国外企业经理层激励约束问题研究综述》，载《经济纵横》，2004年第2期，第60-63页。

9．范先明：《从文化的角度解读华为成功之谜》，载《特区经济》，2007年第09期，第283－286页。

10．王晨光、华为之道：《灰度哲学下的管理逻辑》，载《管理学家》，2014年2月，第87-90页。

11．任正非：《华为的红旗到底能打多久》，载《华为人》，第71期。

12．任正非：《用乌龟精神，追上龙飞船》，载《管理优化》，第444期，2014年01月16日。

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

编者按：华为——中国民营企业的卓越代表，它的发展和成功在中国企业发展的历史上留下了最浓重的一笔；任正非——中国民营企业家的卓越代表人物，他的经营管理思想成为大量管理实践者和研究者的关注对象。华为的经营管理体系和任正非的管理思想是一座“富矿”，能够挖掘出很多含金量高、特点突出、借鉴价值高、启发意义强的管理知识和思想。本期企业家管理思想栏目刊发的三篇文章，正是围绕这座“富矿”的一次集中“挖掘”活动及成果展示。前两篇文章围绕华为的企业文化展开研究，很多学者认为华为的成功，一半来源于其卓越的企业文化（另一半则来源于其产品和经营策略），“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展”，华为对企业文化的重视可见一斑。其中，第一篇文章关注和分析了华为多年来持续推进的“以奋斗者为本”的企业文化，其作者杨杜教授则是著名的“华为六君子”之一，同时也是企业文化领域的卓越学者，他最有资格对华为的企业文化进行点评和剖析，其解读也具有权威性；第二篇文章则关注了华为从“狼性”文化到规范型文化的转变，以文化变革的理论视角探讨了任正非文化观的转变，关注了企业文化转变的原因、与企业发展阶段的匹配及文化变革的内容等。第三篇文章关注了任正非个人的企业家精神与华为经营管理体系间的关系，在战略领导力的研究领域中，一个基本观点是管理者的个人经历、性格特征等能够影响其战略决策，而这篇文章正是以此为理论基础，提炼出了任正非“崇尚知识”、“军人作风”、“行事低调”和“自我批判”的个人特征，并将它们通过事实和逻辑的分析，对应于任正非“战略制定”、“战略实施”、“危机意识”和“持续创新”的经营管理思想体系。相信这三篇文章将有助于我们更好地解读华为及任正非的管理思想，更好地把握和理解华为成功背后的原因，也有助于我们为人力资源管理、领导力等领域的研究贡献更多有价值的知识。

13．任正非：《北国之春》，载《华为人》，第118期，2011年10月28日 。

14．任正非：《天道酬勤》，载《华为人》，第178期，2006年7月21日。

15．任正非：《致新员工书》，载《华为人》，第11期，1994年12月25日。

Make Enterprise Full of Fighter
——A Study on the Fighter Culture of Huawei Company

Yang Du, Gao Rui and GuanYi
（School of Business, Renmin University of China）

Abstract:This paper reviews the cultural system of Huawei company, study the core and causes of culture. Based on comprehensive incentive model, proposed a concept of fighter assumption, Huawei culture of fight and incentive system design of was redesigned. We believe that the organizational culture affects individual needs and motivation, a good incentive mechanism promotes the convergence of individual goals and objectives for the organization.

Key Words:Huawei; Fighter; Culture; Fighter Assumption