合肥鼓楼商厦自营品牌管理问题分析

李洋

（合肥师范学院经济与管理学院，安徽合肥230601）

合肥鼓楼商厦自营品牌管理问题分析

李洋

（合肥师范学院经济与管理学院，安徽合肥230601）

在竞争日益激烈的市场环境中，经营自营品牌已经成为许多大型商场的战略制高点，从长远来看，必须以提高客户满意度为中心、加强品牌管理及人力资源管理力度，才能在未来市场立于不败之地。文章以合肥百大集团鼓楼商厦为例，通过对合肥鼓楼商厦自营品牌管理现状进行分析，找出鼓楼商厦自营品牌管理的优势、劣势、机会以及威胁，从而提出相应建议，以期对商场自主品牌管理提供一定借鉴。

人本管理；六西格玛；自营品牌管理

一、合肥鼓楼商厦自营品牌管理现状分析

（一）合肥鼓楼商厦自营品牌界定

企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对本企业的外部环境和内部环境进行分析，做到“知己知彼”。[1]文中所指的“自营”是指直接代理某品牌，是指代理人于代理权限内，在进行代理活动时以被代理人的名义，进行代理活动的法律效果直接由被代理人承受的代理制度。“自营”属于百大集团旗下分支，共代理三类品牌，分别是男装、女装、休闲运动系列。百大“自营”部门目前共代理四个品牌，属于国际中高档品牌，分别是女装品牌加拿大的路易沙美、运动休闲品牌是新百伦、男装品牌是美国曼哈顿及意大利雷迪波尔。文章以合肥鼓楼商厦自营男装品牌意大利雷迪波尔为例进行分析。

（二）合肥鼓楼商厦自营品牌管理概况

1.商场位置。雷迪波尔在男装商场中位于手扶电梯入口处，属于男装商场六大组的商务精品组，是高端商品。所谓的高端商品就是品牌过硬，价格够高，针对中上层消费人群的商品。周围零星插着职业精品装（价位相对低廉）。然而，雷迪波尔的内部装修比起同等商务精品来说，可谓差之千里，远远落后于其他品牌。从视觉上看，没有任何吸引点，类似于职业精品档次。且陈列面积狭小，如同一个过道，留不住客人。

2.消费群体及销售现状。雷迪波尔品牌定位为28-50岁左右的成熟男性。消费阶层多是都市新贵族、企业领导人、时尚领导者、职业经理人。

鼓楼雷迪波尔自2009年10月份开柜以来，。淡季月平均销售额是4万，旺季平均销售额是十万。远远落后于其它同档次品牌。除去经营成本及装修成本，专柜财务是亏损的。多次面临撤柜的境地。

3.人员组织架构。鼓楼商厦采用的是事业部制的组织模式，战略目标追求外部效益，适应、顾客满意。实践中具有4种优势，即适应不稳定环境下的高度变化；跨职能的高度协调；使各部分适应不同的顾客；决策分权。相对优势而言，即失去了职能部门内部的规模经济；沟通之间缺乏协调；失去了深度竞争和技术专门化；产品线间的整合与标准化变得困难。其服务导向是以顾客为中心，其次是管理层，最后是员工。

图1：合肥鼓楼商厦自营品牌组织架构图

具体岗位职责：

董事长：对集团分管领导责任，落实与分解公司下达的年度工作计划，为公司提供可靠的管理保障。

自营总经理：对外负责与品牌总公司进行协调沟通；对自营部分管领导责任、落实集团下达的年度总任务、督促品牌经理落实任务，监督品牌有效管理。

商场经理：和供货商对品牌专厅装潢、销售促销活动、进出货品等进行有效沟通；根据集团总促销活动，适度因品牌而异；分管领导责任，对商场品类经理进行下达任务，督促其落实任务。

商场品类经理：协助自营品类经理督促营业员完成销售任务；营造节假日购物氛围；卖场营业员纪律监督、统计销售额和分析销售。

自营品类经理：分管自营品牌采购、不定期对卖场进行陈列调整、督导营业员进行滞销和畅销货品统计，及时和品牌总公司进行沟通，退补货等。

营运部：营造鼓楼总的购物氛围、POP设计、价格标签设计、对外和媒体进行交流，例如及时和各报业及媒体沟通鼓楼促销活动，进而坐登报宣传。

微机室：商品的退、入库存、收银微机管理等。

人力资源部：根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源审批人力资源部及与其相关的文件；组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。组织招聘工作；了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。

总查办：指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。

保卫部：负责卖场安全并配合商场做好预防商品被盗工作。

总查办：抽查现场，发现违规人员进行处罚，对于疑难投诉进行协调解决。

财务处编报部门预、决算，对部门预算执行情况进行管理；编制年度预算，对预算执行过程进行控制和监督。积极筹集资金，开辟财源。定期编制和报送各种财务报表，并进行分析和预测；为领导决策提供负责住房公积金、住房补贴管理工作；负责办理涉税事务；负责会计档案的管理工作；分发员工工资。

营业员：执行公司的促销计划，检查价格签和促销海报到位情况；准确回答顾客提问并协助他们；将到货商品上架，按商品陈列要求整理排面；跟踪堆垛商品销售情况，并及时补货；负责办理商品进货验收和退换等。

4.管理人员与销售人员的沟通。与营业员进行直接沟通的是品类经理，品类经理不定期的到专柜询问哪些服饰是畅销款或是滞销款，有无缺货商品、调整陈列等。总经理会不定期抽查卖场，如若销售没有达到预期目标，会追究品类经理和销售人员的责任。

合肥鼓楼雷迪波尔共有3个营业员，分别是初中、高中、90年代大专学历。两个已经成家，在这里工作是处于年龄大，工作稳定，无其他技术、有保险等条件。所以在工作态度上比较散漫，不认真负责，或是心有余而力不足，遇到问题相互推卸责任。品类经理分别是中专和本科学历，具备所有国营企业员工的通病，工作经验欠缺且遇事推诿。销售业绩没有达到商场任务时，埋怨销售人员，下专柜盯销。迫使营业员提高销售热情。

5.人力资源管理机制的应用。明确公司对员工的期望和要求，是员工能够正确地选择自身的行为，最终公司能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。在鼓楼实习期间，公司多次下发职位说明书，主要填写员工自身具备的技能、知识、胜任能力以及承担岗位职责和工作内容；利用下班时间给员工开展有关公司优秀文化、安全、服务技巧的“讲座”。

激励在企业人力资源管理信息系统中主要体现为薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁移动制度。薪酬是核心职能模块，更是员工激励的主要手段和方法之一，鼓楼的员工工资是基本工资（不等，按工龄计算）加岗位工资加奖金（提成）扣除保险及公积金组成。一个自营品牌专柜的营业员平均每月是一千三百元（含节假日加班费）。由于服装销售分淡旺季节，如果员工完成销售任务，则提成，按1.5%比率三人平分，一般情况下，旺季通常每人是3000元，淡季700元，与周围厂方营业员提成比率3%—5%相比，有一定差距。企业传统的职业生涯通常是建立在企业职务等级体系基础之上的，是一种官本位的职业生涯管理制度，即员工要获得薪酬待遇、地位和尊重等各项回报的提升，必须依靠职务等级的晋升来完成，如鼓楼的某位员工具有很强的能力，但如果不能获得职务等级的晋升，其发展的空间就会受到严重束缚。要实现对企业人力资源的激活，防止人力资源的沉淀或者缩水，企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制不断的提高自己，还必须有反向的竞争淘汰制。鼓楼现在主要实行的是竞聘上岗制度，一般性的岗位主要针对公司内部员工，但高层选拔还是选任制或委任制。选任制有利于克服官僚主义，不适合企业。委任制则易受个人主观片面性影响，容易造成员工脱离群众，形成依附关系。

二、合肥鼓楼商厦自营品牌管理的SWOT分析

（一）优势分析（S）

1.区位优势：鼓楼商场位于合肥淮河路步行街，属于合肥繁华商业区，客流量大。作为百大集团旗舰店，势必成为中高档消费人群的购物首选；近年来随着国际化理念的不断渗透，逐渐提高的消费档次，也引领部分消费人群走向高档化、国际化。

2.能形成自营的经营特色，满足消费者个性化需求。自营品牌战略能形成差异化竞争，通过市场调查和经营实践准确快捷地了解消费者最新的需求信息和消费趋向，能够更好满足消费者需要。同时这种经营模式由是同一企业的独家代理，在很大程度上避免了品牌之间激烈的价格战。

3.有助于充分利用品牌价值。在现代经济中，品牌是一种战略性资产，核心竞争力的重要源泉。自营模式有利于很好的维护品牌形象，加深对员工品牌文化的理解渗透，以媒介作用是顾客很好地了解自营品牌文化，有利于稳固市场。

4.有助于提高企业利润。自营品牌发展根本是为了提高企业经营利润。不满足于抽提成，而是通过自负盈亏、控制库存，自己代理品牌。

5.有助于统计销售数据，使得促销活动随机应变。管理信息系统是对一个组织进行全面管理得人和计算机相结合的系统，它综合运用计算机技术、信息技术、管理技术和决策技术，与现代化的管理思想、方法和手段结合起来，辅助管理人员进行管理和决策。[2]鼓楼各商场的商务信息平台将百大集团各零售部门销售数据和信息集中起来，进行快速处理，供决策者参考。由此克服了地理界线，使得决策者通过预测、计划优化、管理、调节、和控制来做出决策。

（二）劣势分析（W）

在复杂的商业环境中，就自营品牌来说，目前还存在很多管理和货源衔接上的漏洞。所有国营企业在经营管理上的通病是裙带关系，官僚主义作风盛行。鼓楼员工的年龄层次结构为四十岁，几乎都有十五年以上的工作经历，工作态度消极，加上低廉的工资（相对于厂家员工而言），工作起来很被动。

管理模式及制度老化，公司员工执行力差。由于公司领导多出生于50年代及60年代，墨守成规。例如鼓楼工作服这一块，还是90年代的社会风格，形象欠佳，一直传言说更新换代，缺迟迟未见成果。

员工团结凝聚力不强，遇事互相推诿责任。商场信息化程度不高。自营总经理独断专行，员工不敢轻易建言献策。

销售上技巧不到位。人皆有爱美之心，首先你要爱你的产品,其次爱你的客户。真心为他们推荐适合他们的衣服；琢磨他的个人兴趣所在；适当的夸奖；良好的态度。每个人在与陌生人打交到的时候都是敏感的。人也是灵性的。你对客人的好恶，客人或多或少都是能感觉到的。以人为本,首先自己的心里明确自己要爱自己的工作，其次好好对待自己的客人，希望他们都能买到自己喜欢的合适的衣服。对自营来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效的控制，成本降低，销售的敏捷性与柔性增加，而自营这一点还做的不完整。

供应链管理是通过前馈的信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。它运作的绩效在很大程度上要受到物流管理的影响。供应链中的物流水平的高低直接影响整个供应链的竞争力。[3]自营部门品类经理和雷迪波尔总公司的业务人员在货源配备上沟通不畅，进而影响了物流的速度，致使许多销售白白流失。

（三）机会分析（O）

加入WTO后，由于外资企业不断深入发展，使本土企业意识到经营危机。对商场进行重新装修，改善硬件环境；对三线城市开发加快步骤。自营模式现在已经成为许多大型商场和超市的主流。开发自营特色可以形成独具特色的经营特色，有利于增强实力，利于提高服务水平。

零售业机会方面，第一，从零售业整个发展的历史来看，每一次经济大变革的时代都是零售业态创新的时代，如工业革命催生大规模销售的百货商店的出现，上世纪30年代的美国“黑色星期二”引发的世界经济危机又催生了以低价和快速发展的连锁超市的出现，同样，在今天我们面临着国际性的金融危机的险恶的经济环境，同样也是机会。相信也会对我国国内零售业创新业态开辟一个新的纪元！第二，我国随着80后进入消费的主导层而不可逆转，中国的80后已经进入了消费的主导层。他（她）们80后大多数是独生子女，具有全新的消费理念，由于互联网的发展，他（她）们的消费观念和时尚化追求几乎与世界同步。而且，新生代的消费者已开始掀起组建新家庭的高潮了，由此带来的消费浪潮尤其是在时尚性商品和高性价比的商品的消费方面将起到主导性作用。第三，在市场环境恶劣乃至恐慌的情况下，像鼓楼这样财务状况良好，经营实力雄厚的国有控股企业可以趁机并购来加快规模化优势资源有助进一步做强、做大。

（四）威胁分析（T）

这种独家代理品牌使企业承担更大的风险，付出更高昂的代价，如供应商的货源与质量是否及时稳定、占有大量资金用于储备存货，资金是否周转不灵、是否影响企业正常运作等。还有来自同行业品牌产生的竞争压力。我国已加入WTO，跨国零售集团分店日益增多，这给安徽省内的本地商场带来了竞争的压力。对于尚处于起步阶段的自营品牌来说，发展更具挑战。

对零售业威胁方面，第一，金融危机将使零售企业进入一个“并购＋淘汰”的重要时期，其实，站在另一角度看也是对零售企业应对危机快速反应及经营能力的全方位考验！第二，在经济低迷时代网上商店的“便利又便宜”的优势将会得到充分的发挥，网上商店在经济危机时代能够发展的主要因素是消费者感到网上购物除了便利之外，主要还在于开一家网上商店其成本非常低，所以导致其售价比一般实体商店要低。因此，其具有与实体店竞争的优势如奢侈品商店、精品百货店、家电和建材家居连锁店等零售企业均会受到一定程度的影响。第三，零售企业还将面对的资金链紧缺的危机，在市场融资环境恶劣的情况下，即使是背景雄厚的国有零售商也要储备较为充足的资金过冬。一般像鼓楼这样的国有零售企业的流动资金大都是占用供应商的账款，如果供应商流动资金不足，就会产生断货、缺货等行为，更不用说会影响企业运营的现金流了，如果有较多上游的供应厂商出现资金链问题，零售连锁企业必将面临严重生存危机或濒临倒闭。

表1：合肥鼓楼商厦自营品牌管理的SWOT矩阵表

三、对合肥鼓楼商厦自营品牌管理的几点建议

（一）积极采取有效的人本管理方式

作为自营部门，必须关注员工的利益，充分考虑而员工的感受，只有这样才能充分调动员工的积极性，把被动管理变为主动接受，有助于员工最大限度的发挥自己的工作潜能；加强员工的素质培训，包括品牌文化、服务礼仪、服装材料、服务技巧、沟通技巧等；让员工参与管理，管理者与员工是一个团队，认真听取员工的合理看法，积极采取员工的合理建议，充分调动员工积极性和创造性，而不是压迫式的被动；忠实员工精神待遇。树立科学薪酬分配理念，合理拉开分配差距，在企业中建立依靠业绩和能力支付报酬的制度化体系。通过分权体系建设，使得每位员工能够获得完成工作所必须的资源和权限。

（二）夯实自营品牌运营的基础

品牌价值从管理中来，通过严格的管理，企业可以提高每种要素对品牌价值的贡献率，从而提升品牌综合竞争力。如通过切实有效的品牌文化培训及管理层加大对被管理者的熟悉品牌文化要求，夯实执行力；企业在落实品牌运营战略时，必须对自身品牌实力和市场地位形成清晰认识。

（三）引进六西格玛管理项目

管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目顾客是上帝，对于顾客而言重要的是过程改进，在此之前，应机建立顾客评估质量预期。这主要包括五个方面：亲历顾客过程；实施顾客调查；与关键顾客进行个人访谈；创建和反馈抱怨小组；创建顾客座谈小组。创建一个成功的六西格玛体系结构是一个不断前进的过程，其目标是将一种质量意识灌输到每个雇员的日常工作方式之中。而以顾客需要为关注焦点与创建成功的六西格玛体系结构并行不悖，所以要引进六西格玛管理项目。

[1]文理.企业战略管理[M].合肥:中国科学技术大学出版社，2001.28.

[2]黄梯云.管理信息系统[M].北京:高等教育出版社，2005.13.

[3]陈荣秋，马世华.生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社，2005.351.