房地产企业在白银时代下加强成本管控新模式

李鹏

【摘 要】随着宏观经济的调整，我国房地产业进入了白银时代。房地产行业的高风险性决定了其必须加强成本管控，以保持经营上的可持续发展。本文从多个角度探讨了在宏观政策及经济新常态下提高房地产企业成本管控水平的新模式。

【关键词】房地产；成本管理；成本控制模式

房地产业在经过了“拿地就能赚钱”的黄金十年，逐渐步入业内公认的“白银时代”。所谓“白银时代”是指市场依然会增长，但行业会发生分化，需要动一番脑筋、费一番工夫，才能寻找到机会获得收益的时代。其最大的特征就是新常态，新常态既是中国经济的新常态，也是房地产企业需要适应的新常态。在新的宏观政策和市场形势背景下，房地产企业之间的竞争将越演越烈。现阶段通过政府“招拍挂”取得土地的方式使得项目利润变薄、甚至亏损所带来的运营风险，对房地产企业也提出了更高、更新的精益化管理要求。要想不被整个行业抛下，房地产企业就必须不断地创新、自我变革。目前，已有不少企业在创新的道路上探索前行，有的在项目设计理念上升级换代，有的在营销手段上花样翻新，也有的在公司的管理理念等方式的改变上。在诸多的创新、变革中，成本管控在房地产运营管理中的重要性愈加日渐突显，一方面它本身是企业内功最至关重要的一环，是房企快速成长过程中集团管控的有效抓手；另一方面未来成本管理好坏将成为房企决胜“白银时代”的关键能力之一。但纵观国内房地产成本管理水平，整体还是良莠不齐。那么在“白银时代”下，成本管控如何管？如何发动一次成本革新来建立房企成本管控体系？本文从多个角度探讨新常态下提高房地产企业成本管控水平的一些新模式。

一、房地产企业成本管控概述

1.房地产企业成本管控内涵

企业成本管控是指管控主体运用各种方法和技术，对成本在形成过程中进行有效的管理和控制，以减少资源浪费的经营管理活动。当前房地产项目成本管控指的是在项目开发全周期的计划节点中预先设立目标，为确保实现各阶段成本管理的目标，对各种影响成本的要素在成本控制主体范围内、以及生产耗费发生前与成本控制过程中采取的一系列预防和调节机制和具体措施。

2.房地产企业成本管控特征

房地产开发项目因具有资金投入大、开发周期长、成本核算控制环节多、投资风险高等特点，更需要通过精打细算以规避风险，力求以最少的成本耗费获取最大的经济利益。随着房地产业进入后调控时代，成本管控理念在演变，表现出三大新特征：一是走出狭义的目标成本，从收益视角审视目标成本的调整和追加；二是走出狭隘的建筑成本，以全成本视角进行全局管控；三是走出狭隘的企业本位主义，换之以客户视角优化成本投放。这三大转变逐渐成为近年国内房企成本管控的新思路。

二、房地产企业在成本管控中存在的问题

依赖土地红利、高房价去牟取超额利润的房地产时代，在很大程度上削弱了房地产企业对成本管理的重视，催生了“重开源（营销）、轻节流（成本）” 的短视观念，在运营中出现“前期慢，中期散，后期乱”的情况不在少数，付出的试错成本非常之高，在成本管理方面存在的问题很鲜明。

1.事前开发项目设计深度不够，导致后续开发成本变高

设计阶段是成本管理的龙头。想要在成本管控取得理想的效果，就必须做好这个阶段的控制工作。在对市场需求的前瞻性，产品设计的合理性，工程技术的可行性，经济上的效益性要进行充分调研论证。但目前大部分开发企业存在：（1）各自为政，设计、成控、工程部门的联系沟通不足；（2）下发给设计单位“项目产品设计书”定制不严谨，设计指标限值不缜密。从项目设计估算、方案报建概算到施工图预算成本变化差异较大导致投资评估不准；（3）思维模式转变较慢。在技术实施可行性论证、工程量审核、概预算编制方面依赖传统人工经验判断，无法全面且又较快较准的复核技术图纸，难以确定成本管控目标，错失了再设计阶段控制成本造价的有利机会。

2.事中管控意识不强或监督失控，导致实际开发成本超支

现代化企业成本管理与控制的核心应该是全面成本管理与控制，而不是某个单一环节的片面控制，对房地产企业亦是如此。但目前房地产行业中大部分企业的管理模式还是比较粗放。开发经营过程中任何的细小变动，都会对成本管控的结果造成一定影响，导致项目成本超支。主要归纳起来有以下问题：

（1）企业高层对于成本管控的认知错误，制定管理制度不完善、缺乏合约规划。在例如招标采购、项目管理实施细则等内控制度的制订上流于形式，未严格执行。

（2）缺乏利用先进成本管理与控制的方法，而是采用传统的决算报告对成本进行管控，导致工程、成控、财务部门之间缺乏核对机制，数据不同步，成本核算滞后，无法动态反映开发成本。

（3）没有建立成本绩效考核制度和项目后评估检讨机制。成本超支与否、经营结果好坏与人员奖惩晋退没挂钩，极大降低了先进员工的积极性和创造性，使企业运营动力与创新性收到了较大影响。

三、加强房地产企业成本管控的一些新模式

1.结合目标成本管理形成以成本策划与控制耦合的改进成本管控模式

以设计并传递成本压力是目标成本管理的核心精髓，目标成本管理根据企业的经营规划和市场客户的需求，确定目标利润和市场价格，并提出目标成本作为企业努力的方向。改进成本管理模式核心思想则是强调成本结构的不均衡分布，强调对目标收益的关注，强调成本的投入产出比，要求做好成本的前置管理，通过对成本的策划是成本管理进一步成熟的表现。在具体操作上，成本策划必须去考虑客户以及企业自身对成本投放的价值体现，需要从成本核算向成本价值转变，从项目设计的后端控制向项目产品论证和定位的前端控制转变，并最终实现从供应商挖潜向客户价值兑现转变。

成本策划处于管理会计的高阶位置。该阶段的成本管理已经跳出对目标成本准确性进行审核的管理思维，而是以“目标收益”视角进行产品定位策划、设计和监管。此时产品策划与成本策划同步，从设计、营销、成本、工程直至财务部门，通过协同机制上整体解决项目收益问题，能够较准确的锁定总投资额和各阶段投入额，为投资收益决策和动态跟踪提供依据。endprint