目标成本法在房地产企业应用研究

侯君丽

（哈尔滨三家湾房地产开发有限公司，哈尔滨 150089）

一、目标成本法内涵和优势概论

成本的控制和管理是企业经营过程最重要的内容，其效果的好坏直接关系到企业的生存和发展，这就对成本管理提出了更高的要求，扩充了企业成本控制的范畴。顾名思义，目标成本法，就是对产品成本的一种理想状态，即控制产品开发、生产等成型前资源消耗等总成本在某个阀值以内并且以特定的价格销售以期实现产品的目标利润。该方法是对企业业务的“三全”成本监控工具，即全员、全程、全方位。全员指的是企业所有员工，上至最高领导层，下至一线生产人员；全程指的是企业从产品的开发到售后服务的所有环节；全方位则是根据企业业务内容性质包括生产、后勤、战略统筹、职工培训、质量风险控制等。传统的成本管理法基本上都是注重对作业后的成本反馈，缺少对成本形成的监控；作业成本法的关注对象针对现有业务、作业；而目标成本法则是基于后者的基础，对每一项资源的分配和安置都有明确的规范记录，同时会评估各个小环节、业务对企业实现战略目标的贡献。

目标成本法是对传统成本管理方法的深化和延续，优势主要体现在三方面：首先，成本的降低从商品的初期就受关注。不难看出，传统的成本管理方法事后成本反馈，主要针对商品的生产过程的耗费控制；成本目标法则是项目开发阶段就开始注重掌握充分的证据和资料，对商品的成型量体裁衣，很好地避免了后期一些无谓的牺牲和耗费。其次，切合市场、顾客需求，帮助企业塑造竞争优势。房地产变幻莫测的内外环境凸显了以生为核心的传统成本法的弊端和不足；目标成本法则是充分考虑了影响价格的多种因素，比如消费心理、商品地理环境、商品功能等，最大限度地挖掘顾客的需要，从而对商品未来价格做出比较科学的评估，打造顾客心中性价比最高的商品，为企业赢得更多的顾客增量。最后，开拓了成本管理范畴。目标成本法打破了传统的成本管理方法的局限。其一，目标成本法要求企业对商品的全程包括规划、开发、生产、销售、售后等进行成本的监控；其二，目标成本法要求企业分层次建立商品的成本价值链，获取性能更高、成本更低的商品。

二、房地产企业工程项目的目标成本的实施流程

（一）目标成本的设立和优化

目标成本的设立需要房地产企业很多部门的协同合作，比如财务部门、营销部门、工程技术组织等在工程项目的开发阶段大量收集市场调查数据和企业历史业务资料，通过合理的方法对目标成本进行评估并确定。主要经过三大步骤，其一是评估项目的未来收入，其二是设定企业目标利润，其三就是设立目标成本。第一步难度非常大，因为要预测房产开发之后的销售均价，必须把握未来市场环境和同行竞争情况等，以多种方法针对同样的影响因素作评估，保证评估结果的稳定性。另外，对目标成本的优化一方面是于工程项目投入前的预测过程，另一方面是于项目实际开展后的核算过程。

（二）目标成本的细化和执行

目标成本的细化有两种不同的方式，纵向和横向。纵向细化是沿着工程项目的发展趋势，逐级将总成本依照相应的核算级目对号入座，比如对于项目的开发过程，目标开发成本作为一级科目，二级科目常用的就是“土地成本”、“基础实施费”、“建安工程费”、“研发费”等。横向细化则是继纵向细化之后，把相应的成本依据各职能部门和业务性质等落实到责任体，比如期间费用常常就分为管理、生产等不同职能部门的期间费用。横、纵结合是在保证总目标成本达到的同时确保每一项分摊成本也能够控制。通过将目标成本细分后，还要根据有关程序和规范报告上级审批，待批复后各责任主体根据相关的法令文件贯彻、执行目标成本的计划。

（三）目标成本的核算与报告

目标成本的核算主体是各个成本责任主体已经形成的成本，这个过程产生的结果是企业绩效考核的重要参考资料。在核算过程中，应使用纵向细化级目来处理，同时务必保证每一项开支都以合适的方式计入到成本会计级目上，并且成本项目对应的责任主体也要作相应的说明，保证责任的划分和承担。另外，目标成本执行情况的报告则是以一种规范的形式在合适的时间返回给责任主体，以使得相应的组织、团队、个人更好地掌握自身已产生的费用，明确尚可调配资金，进而更好地为后期的工作开展调度所需资金。

（四）房项工程项目的目标成本的研究和评估

目标成本研究主要是希望能够通过检查和分析，寻找成本差异的根源，进而制订相应的应对措施，同时为后期的工程项目开展修正目标成本提供参考资料和数据信息。成本分析的常用的方式是差异分析以及比较分析法。不定期开展形式作为一种隐形的约束力督促所有成员形成内在的自觉性和自律性，特别是能够有效预防和及时防止个体的突变和偏离；定期开展形式则是能够宏观把握项目开展进度，发现造成实际成本和既定目标成本的差异根源，并采取相应的解决措施，从而实现对成本的控制。目标成本的评估即考核，主要是考核成本责任主体的工作绩效，依据已发生的成本、成本研究的结果、工程项目的施工状况形成评估结果并予以相应的奖惩，从而营造公平的竞争环境，提高员工的工作热情。

三、房地产企业目标成本管理过程中的难题和对策

（一）目标成本的设立过程因素过多难以准确控制

目标成本的合理科学设立是引导企业正面发展的良好因素，是管理者制订工作计划和分配任务的依据。过高或者过低的目标成本都是不可取的，因其缺乏弹性，往往适得其反。但是目标成本的影响因素众多，难以把握，很难保证制定的目标成本的高精度。比如，未来房地产的形势是很难判断的，主要是国家政策、经济环境等不好把握，加之某些目标成本制定相关成员掌握的专业水平比较传统，很难适应变化的环境等。

因此，为了提高目标成本的精度，最重要的是提高目标收入的评估。首先，房地产企业应该充分调研历史市场变化规律以及充分了解相关宏观因素，尤其要对项目工程所需的同类商品房的市场价格的专门研究，采用统计学、经济学等方面对其价格做出合理、科学的评估。其次，企业相关负责人应该根据生产计划以及市场需求等确定企业的最佳销售量，从而做出目标收入的预测。

（二）工程项目的目标成本细分不精细

工程项目的目标成本精细化管理是很多企业比较难把握。过宽泛的划分会影响到成本的控制和责任的分配落实等，而过细的划分则大大加大了管理费用的支出，违背了企业的成本目标控制初衷。

因此，在对于总的目标成本的细分阶段，必须遵循基本几点：首先，成本细分工作成员知识覆盖面必须精而广；其次，在细分前务必充分研习目标成本的来源和性质，以便后期横纵细分对号入座；最后，将每一项目标成本以行政命令形式分配到各个部门、人员。

（三）房地产工程项目的目标成本监控强度有待提升

目标成本法是一种全方位、动态的管理方式，是对工程项目的所有环节实时进行监控。但是，就当前这种全过程的实时监控强度是比较薄弱的，比如一些单位施工原料的采购监控不实或者松散，有些机构徇私舞弊或者以次充好，只一味地迎合成本允许范围内报高价而采次质材料；再比如有些单位出现了目标成本的偏离，但是不重视或者从其他部门调度资金以缓解后期补给，根本不去调查和分析造成负偏离的原因等。

所以，提升工程项目目标成本的监控强度是企业管理的重要任务，笔者认为可以通过这几方面的努力：首先，提高各责任主体对目标成本控制、管理方法重要性和必要性的认识，强调成本失控造成的后果和各类风险的危害；其次，在比较目标成本和已形成成本差异时，不仅仅是从数值上比较两个的大小，而应结合市场情况考察实际成本的形成是否合理、较优的；最后，逐渐推进和实现成本的信息化管理，主要是与时俱进，采用先进信息科学技术快速收集、整理并传递相关信息。

（四）目标成本的研究和考评不完善

项目的成本研究是一项系统性很强的作业，分析和研究成本时应该明确分析的对象、分析标准以及分析目的；同样，目标成本的考评也要一定的机制和规范来指引和督导。但是，当前房地产企业在这两方面都存在着些不足。比如评价标准、评价等级划分不明确，成本分析采用的方法比较传统，适应性较差，另外大纲与内容的界限多余模糊，缺乏严肃性。

对此，房地产企业面临着如下几方面工作的整改和完善。首先，在成本分析和研究前，必须制定严格的分析大纲和内容明细表，建立目标成本管理体系。其次，对于某些使用的重要成本分析方法要予以披露，对成本研究结果的科学性进行解释；完善目标成本的考核制定的建设，塑造和维护考核的权威性。最后，目标成本的考评过程要结合项目工程的实际情况，比如考虑到自然条件、市场环境的影响等。

结语

目标成本法是一种的系统、较为年轻的有效控制方法，需要企业各部门的及时的信息对接和全面配合，为其开展和执行共同营造良好的企业内部环境，严格遵循目标成本法的应用基本原则和流程，各个员工各履其职，互相监督，使得每一项细分目标成本得以控制和实现，进而保证企业在目标成本阀域内实现企业的既定利润目标。

[1]杨建华.房地产开发项目目标成本管理研究[D].重庆：重庆大学，2014.

[2]王柳.基于目标成本管理的我国房地产开发项目成本控制研究[D].石家庄：河北大学，2014.