薪酬管理机制改革必要且可行

张成

十八大以来，在发展混合所有制经济、完善现代企业制度、深化收入分配体制改革等新形势下，国有商业银行开始了新一轮的改革与发展历程，客观上要求对现有薪酬管理机制进行变革。本文对国有商业银行薪酬管理的历史沿革与现状进行了回顾，对国有商业银行当前薪酬管理机制存在的问题进行了分析，并在此基础上探讨了国有商业银行深化薪酬管理机制改革的主要方向与可行途径。

薪酬管理机制改革必要性

薪酬管理机制改革是深化混合所有制改革的内在要求。薪酬管理机制改革是国有商业银行深化改革与转型发展的重中之重。作为公司治理运行机制的重要组成部分，科学合理的激励约束机制对健全国有商业银行公司治理机制、减轻经营管理过程中的委托代理问题具有重要意义。通过薪酬管理机制改革，进一步强化经营管理责任制，引导经营者增强对银行战略目标和长期可持续发展的关注，致力于为股东创造价值;理顺国家、股东及员工之间的利益分配关系，构建资本所有者与劳动者共同参与分配的收入分配新格局;完善“职位能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”的现代企业制度，提高国有商业银行经营管理活力。

薪酬管理机制改革是促进转型与发展的内生动力。当前，在内外部环境压力下，国有商业银行战略转型进入了关键历史时期。伴随着商业银行发展战略、经营模式、组织架构、业务流程等方面的变化，薪酬管理的环境与基础发生了深刻改变，管理的广度与深度得到极大程度的拓展。以往的薪酬体系与薪酬管理模式越来越难以适应转型时期的激励约束需求，亟需通过改革来增强薪酬的战略匹配度，强化薪酬分配的业绩导向，提升人力资源投入产出效率，从而更好地发挥薪酬管理对组织变革的引领、推动和保障作用。

薪酬管理机制改革是全面推进人才战略的内部保障。随着经营管理专业化程度的不断提高，现代商业银行对员工胜任能力提出了更高要求。近年来，国有商业银行积极推进人才兴行战略，不断加快管理和专业人才队伍建设，为自身长远发展储备人力资本。然而，薪酬市场化程度不高、市场竞争力不强，在一定程度上对人才战略的推进形成阻碍。通过改革，建立与不同岗位及不同类型人才特征相适应的多元化薪酬体系，切实提高薪酬分配的市场化程度，充分肯定员工个人贡献，从而加强对人才的吸引、激励和保留能力，为国有商业银行人才战略的全面推进提供制度保障。

薪酬管理机制改革历史沿革

国有商业银行薪酬管理机制是伴随着我国经济体制改革、金融体制改革和商业银行经营管理体制改革而不断发展变化的。1994年之前的行政管理时期，国有商业银行实行国家行政事业单位工资制度，主要执行国家劳动工资计划管理，没有制定工资制度的自主权。1994年以来，随着商业化改革的逐步推进，国有商业银行普遍建立了行员等级工资制，在工资发放上拥有了一定自主权。然而，行员等级工资主要与行政级别挂钩，仍然具有较强的行政管理色彩，且工资标准十余年保持不变，缺乏与市场衔接的动态调整机制。2003年以后，随着股份制改造、引进战略投资者和上市步伐的加快，国有商业银行普遍按照公众持股银行的人力资源管理要求对人力资源管理机制进行了全面、系统地改造，通过引进现代化人力资源管理和薪酬管理理念，初步建立了符合市场经济运行规律的薪酬管理体系，薪酬管理水平逐步有所提升。

健全管控体系，向集团一体化方向发展。一是健全公司治理机制，明确董事会在薪酬管理中的决策监督职能。二是将总行部门、境内外分行、子公司等不同类型机构纳入统一管理，根据不同分支机构的管控级别和具体管理特征，建立分级分类的薪酬管理体系。三是普遍建立并完善人力资源报告与合规检视制度，加强对分支机构的指导和监督力度，确保集团战略目标得以有效传导与落实。

夯实管理基础，构建现代薪酬管理的核心支柱。一是采用现代化的职位分析和职位评估技术评估职位价值，为薪酬体系提供客观的价值标准。二是完善绩效管理体系，包括健全绩效管理组织架构与流程、科学设置考核指标体系、优化考核方式、加强考核结果的综合运用，以有效分解银行战略目标，科学评价和肯定员工个人绩效贡献。三是强化市场竞争理念，并初步形成自身的薪酬竞争策略，强调薪酬水平与市场对标。通过以上转变，为建立“以职位为基础、以绩效为牵引、以市场为导向的”薪酬体系奠定了基础。

建立现代化薪酬结构体系，提高薪酬激励性。改制上市后，国有商业银行逐步打破以往按行政级别确定工资水平的做法，普遍建立了全员岗位绩效工资制，以及薪点制、宽带薪酬等现代化的薪酬结构体系，综合反映职位价值、能力水平、绩效贡献与市场价值等不同付酬要素，协调薪酬的内部公平、外部公平与个体公平性，拓展了员工薪酬晋升空间，鼓励员工能力素质与绩效水平提升。通过合理设置目标薪酬组合结构，平衡薪酬的保障性与激励性职能，激励性普遍有所增强。

实行薪酬预算管理，优化薪酬总额配置模式。薪酬分配方面，国有商业银行逐步由以往的计划管理模式向预算管理模式转变，建立了较为完善的薪酬预算管理体系。明确薪酬分配的战略导向与业绩导向，通过薪酬体系设计、预算方案制定等多种途径，确保资源向转型发展的关键领域和效益产出高的领域倾斜。优化以经济利润为核心的薪酬总额配置模式，根据实际情况，采取“职位工资+绩效工资”或薪酬总额挂钩等多种分配方式。实践中，“工效挂钩”的宏观监管模式和以经营业绩为核心的内部薪酬总额分配模式在很大程度上确保了国有商业银行薪酬增长与利润增长相匹配，有效促进了国有商业银行人力资源投入产出效率的提升。

逐步建立并完善与国有银行家特征相匹配的高管薪酬制度。目前，国有商业银行均建立了较为完善的高管年薪制度，根据职位等级、市场薪酬情况、企业经营状况、业绩评价结果及竞争力定位等因素确定高管基本年薪与绩效年薪。2015年以来，在监管政策指引下，进一步明确了高管人员分级分类管理思路，为提高高管人员选聘和薪酬的市场化程度提供了依据。此外，近年来国有商业银行对高管及员工薪酬信息的披露逐渐趋于规范和完善，薪酬分配的透明度有所提升，为加强股东及社会公众的监督创造了条件。

现有薪酬管理机制缺陷

近年来，随着经营环境的深刻变化和战略转型的不断推进，国有商业银行薪酬管理面临的环境与管理基础发生了深刻改变，现有薪酬体系的缺陷逐渐开始显现。其中，旧的文化观念和体制机制问题与转型发展过程中产生的新问题相互交错，既是深化薪酬管理机制改革的主要动因，也是改革的最大阻碍。

集团一体化管控水平不高，管控过度与管控不足现象并存。其中，管控不足主要表现为对分支机构的指导和监督存在薄弱环节，各分支机构薪酬管理水平参差不齐，部分分支机构薪酬制度不够健全，管理规范化程度不高。管控过度主要表现为整体管控体系对分支机构的差异化特征考量不足，灵活性、适应性较差。从管控的目标导向来看，国有商业银行往往过多强调集团内部薪酬的可比性，对分支机构的薪酬标准具有一定限制，导致部分新兴业务板块或多元化经营的子公司薪酬水平在一定程度上与市场脱节，弱化了薪酬竞争力。

激励约束短期化，缺乏对长期价值的关注。目前，国有商业银行薪酬仍以月度支付的基础工资和季度、年度支付的现金奖金为主。与国际商业银行相比，激励约束短期化是薪酬体系存在的主要缺陷之一。长期以来，受监管政策、市场环境及商业银行自身管理水平等因素限制，我国商业银行股权激励机制建设一度处于停滞状态。近年来，随着监管导向日渐清晰，部分国有商业银行重新开始了对中长期激励约束机制的探索与实践，如有的商业银行尝试建立了管理层持股计划等。但总的来看，其覆盖面还较为有限，且未形成常态化的运行机制。未来，国有商业银行建立和完善中长期激励约束机制依然任重而道远。

市场化程度仍然不高，薪酬竞争力不强。从整个金融行业范围来看，国有商业银行薪酬水平明显低于股份制商业银行，以及证券、基金、信托等其它金融机构。在金融业综合化经营程度日益加深和人才竞争日趋激烈的情况下，国有商业银行薪酬竞争力的劣势逐渐开始显现。一方面，国有商业银行薪酬仍受到较强的监管约束，近年来，在盈利增速普遍减缓的情况下，薪酬增长受到严格限制，是制约薪酬水平提升的主要原因。另一方面，国有商业银行自身薪酬竞争策略不完善，从而进一步弱化了薪酬竞争力。

薪酬配置效率有待进一步提高。初次分配过程存在的问题一是业绩目标设定不够科学。国有商业银行的业绩目标主要基于内部年度经营预算确定，缺乏对长期业绩和市场相对业绩的关注与考量。二是实际分配过程存在“软约束”现象，导致正向激励与负向约束力度不对等，加剧了薪酬成本刚性。三是从薪酬分配模式来看，大多数国有商业银行仍采取职位工资与绩效工资分别核定方式，对增人增资存在不同程度的隐性保底，从而弱化了薪酬与经营业绩之间的关联。二次分配方面，以往的“大锅饭”现象仍然不同程度存在，绩效工资差距未能有效拉开，降低了薪酬的激励性。     薪酬与风险错配问题未能得到根本性改善。与金融危机后国际商业银行薪酬模式的发展趋势相一致，近年来，在监管政策指引下，国有商业银行开始对高管薪酬采取延期支付方式，以增强薪酬与经营风险的匹配性，部分商业银行进一步将延期支付范围拓展至中层管理人员。然而，与国际商业银行相比，国有商业银行薪酬延期支付的覆盖范围较为有限，未能覆盖大部分对风险具有重大影响的岗位和员工。且缺乏明确、可量化的止付与追索规则，导致制度实际执行不到位，风险约束力不强。

薪酬管理基础需进一步强化。职位管理方面，国有商业银行普遍于改制上市时对职位价值进行评估，形成了现有的职位等级体系，作为薪酬体系建立的基础。然而，随着商业银行战略转型的不断推进，以往的职位评估结论与发展变化中的职位特征匹配度逐渐下降，亟需根据发展变化中的新特征进行动态修正或系统性再评估。绩效管理方面，首先是考核指标设计不够科学，指标量化程度不高，导致考核结果存在较大主观性偏差。其次是考核过程执行不严，老好人主义较为普遍，导致员工绩效水平与绩效工资差距难以有效拉开。再次是考核指标的运用上，随着业绩导向的不断增强，薪酬分配越来越多地强调单一利润指标，对其他战略性指标的运用有所减弱，平衡计分卡表现出一定程度的失衡态势。

薪酬管理机制改革可行途径

针对国有商业银行薪酬管理过程中存在的问题，需从宏观监管体制和商业银行自身薪酬管理机制两个方面深化改革，进一步发挥市场在国有商业银行薪酬资源配置中的决定性作用。

以能力薪酬为突破，尝试建立多元化薪酬体系。针对当前薪酬体系对能力要素反映不足的缺陷，建立和完善为能力付酬的显性化机制。充分利用在教育培训和任职资格体系建设方面的有利条件，加快能力素质模型的开发和应用，为能力的考核与评价提供客观标准。在此基础上，在薪酬体系中加强对能力要素的考量，可行途径包括：一是动态修正职位评估结论，相应提高能力要素的权重;二是在现有职位薪酬体系的框架下优化、细化能级调薪规则;三是建立与职位薪酬体系并行的能力薪酬体系。不同职位根据职能属性和对组织做出贡献方式的差异，分别适用不同薪酬体系，对职位、能力与业绩等付酬要素各有侧重，以提高对不同类型员工的激励效果。

优化市场竞争策略，提升薪酬竞争力。顺应金融业综合化经营和人才跨界流动的新趋势，薪酬外部对标应相应扩大目标市场范围。从以行业为基础的分类对标向以业务领域、岗位、任职者为基础的分类对标模式转变，不同业务板块、不同行业子公司分别聚焦不同目标市场。参考国际商业银行最佳实践，尝试根据职位重要性和绩效水平等因素差异化设置目标薪酬水平定位，有针对性地提升薪酬的市场竞争力。

采取更加市场化的分配模式，切实增强薪酬浮动性。绩效工资分配方面，突破现有的目标绩效工资制，针对不同岗位职能属性及其对组织做出贡献方式的差异，采取更加市场化、多样化的绩效工资分配模式。如针对营销类岗位采取全员全产品计价考核分配模式、针对操作类岗位采取以工作量和工作质量为核心的考核分配模式等。逐步提高考核指标的量化程度，为绩效工资分配提供客观、准确的依据。通过建立绩效工资分配矩阵，规范和引导二次分配过程，适当缩小职位等级差异、扩大绩效等级差异，确保绩效工资真实反映员工绩效水平，差距被合理、有效拉开。

多管齐下，健全薪酬风险调整机制。首先，提高风险量化评估水平，健全事前调整机制。根据不同类型风险的量化评估结果对薪酬总额进行调整，并赋予董事会一定的自主裁量权，强化董事会在国有商业银行薪酬与风险管控中的职责。其次，建立“奖金银行”制度，健全机构层面的事后调整机制。经营机构按业绩提成的薪酬总额首先存入奖金银行账户，根据后续风险暴露情况确定实际发放金额与发放进度。当出现重大风险暴露时，对奖金银行留存额度实行扣减，强化风险责任。再次，优化延期支付制度设计。一是建立明确标准识别实质性风险承担者，逐步扩大延期支付的覆盖范围。二是根据不同职位的风险责任大小和风险特征差异，差异化设计延期支付方案，切实提高延期支付与风险的匹配度。三是建立明确的止付和追索规则，确保事后风险调整依据清晰、落地可行。

（作者单位：交通银行博士后工作站，中国人民大学博士后流动站）