企业全面预算管理研究

国网山东省电力公司枣庄供电公司 孙虎

企业全面预算管理研究

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摘 要：随着市场经济的进一步发展，企业的现代化管理改革也越来越深入，全面预算管理作为现代企业管理的核心内容之一，是每一个企业在进行业绩评价与管理时都需要用到的重要工具之一。由于我国市场经济开始得较西方发达国家要晚，所以企业的预算管理大多仍停留在传统的预算管理上，没有形成全面预算管理的管理思维，全面预算管理的学习与运用意识还比较单薄。所以本文详细介绍了全面预算管理对于企业管理的意义，目前实施过程中仍存在的问题及相应的解决策略。

关键词：全面预算管理 概述 存在的问题 应对策略

企业全面预算管理作为一种全面、新型的管理机制，在实施中应与企业的战略目标有机结合，企业全面预算管理是促进企业内部各机构与部门按照企业战略目标合作运营的内在动力。

1 企业全面预算概述

1.1 企业全面预算管理的定义

所谓企业全面预算管理，指的是预算编制工作人员以企业战略目标作为编制依据，运用较为科学的编制方法，结合一定的实际经营结果来合理预测企业在未来某一时期内的经营结果，最直接的成果是编制完成的预算，然后使用编制完成的预算来指导、调整企业内部相关部门的工作，并作出评价。企业全面预算管理有利于实现资源的高度整合，协调部门之间更高效地进行工作，促进企业价值稳步增长。

1.2 企业实施全面预算管理的意义

1.2.1 促使企业更为灵活地应对环境变化的风险

全面预算管理能够使得企业事先作出较为可靠的风险预测，并制订备用方案，在面临突发的内外部环境变化时，获取更多的反应时间，增强其解决危机的能力。通常由于全面预算的编制要依赖于以前年度经营的数据，所以企业在使用过去的经营数据，总结规律时，能够有效地预测可能发生的内外部环境变化，提前预知风险发生的概率与可能。

1.2.2 有利于企业更好地把握全局，控制整体的经济活动运行

企业全面预算管理设立责任中心，规定每一个责任中心都相应负责一定的工作内容，要求其分别落实各自的经济运行目标。全面预算管理中的各个责任中心以编制的预算金额来作为实际执行经济活动时的参考标准，在执行过程中，要不断地比较预算与实际之间出现的差异，并及时地分析差异出现的原因，反馈给相应的预算编制部门，由其采用必要的措施来调整预算的合理性，并针对实行过程中的薄弱环节加强管理与控制，以确保责任中心的预算目标能够顺利地实现。在预算期末阶段，各个责任中心应当总结自己的经济活动经营结果，并出具相应的经营业绩报告，列明预算数与实际支出数，算出差额，详细列明超支或者节约的经济活动项目，以此来作为考核业绩的重要依据。企业管理层只要检查每一个责任中心的预算实施报告情况，就能够全面地了解整个企业的经济活动运行情况，并通过预算差额来实施针对性的控制与调整，提高管理的效率。

1.2.3 促进企业各分散部门之间的信息沟通与工作协调

全面预算管理相比于传统的预算管理，最大的特点就是其能够与企业的整体经营目标有效地结合起来，考虑到了企业整体运行的方方面面，制定的预算不仅考虑了各个部门要完成的经济活动成果，还考虑了各个部门之间、部门与企业整体之间的各方面关系，所以全面预算管理的执行，有利于改善各个部门之间各自为政的情况，加强部门运行过程中工作的协调与合作。

人们常常缺乏阅读课本和数学资料的习惯，缺乏数学阅读的兴趣，常常出现这样一种情况：“课堂上听得明明白白，课后做题糊里糊涂。”我国的中学教育的模式也经常忽视数学阅读，一部分教师长期受应试教育的影响，在教学中养成了满堂灌的不良习惯。教师讲得很累，学生听得很苦。他们认为学生阅读浪费时间，不如多讲几个例题，这就剥夺了学生阅读课本、数学资料的时间，即使偶尔留给学生阅读的时间，也只是流于形式。

通过企业全面预算，企业将各方面的工作都统一整合到了一个整体的计划中去，并且在计划制定时就理顺了各部门之间以及上级与下级之间的各类职能关系，使企业各个部门的员工都事先明确自己在工作中需要达到的具体目标，促使业务流程更加合理，达到供、产、销环节的顺利衔接，避免部门之间整体目标不明确而各自为政带来的损失与无效。

1.2.4 使企业能够针对各个责任中心进行独立的考核，增加了考核结果的准确性

编制的预算中各个需要达到的财务指标不仅是企业实际经营的目标所指，更是考核部门业绩时的重要标准和基本尺度。在全面预算的考核工作中，考核小组要对比各个责任中心的实际执行结果与预算之间的差距，考核各个财务预算指标的完成情况，分析出现超支与节约的原因，明确责任承担者，按照预先的规定落实惩罚与奖励政策。全面预算管理将企业分为独立的责任中心，在考核与评价时，更容易确认每一个责任中心的优势与劣势所在，在认定责任时也更具有明确性，可以针对性地进行处罚与改善。

2 目前我国企业实施全面预算管理存在的不足

2.1 企业全面预算管理的组织体系有待进一步完善

企业全面预算管理的组织体系包括预算编制、预算执行与管理、预算监督与评价等相关的组织体系。目前大部分企业尽管都成立了预算管理委员会，但是并没有严格规范该组织的工作职责与应遵守的规章制度，使得预算管理委员会在执行预算管理工作时常常无章可循。而预算监督与评价机构则很多情况下形同虚设，抵抗不过领导的个人偏好，企业内部很难按照预算来严格执行。目前，企业的财务部门基本包揽了预算相关的所有工作，大部分企业的预算工作仅仅是财务工作的补充，还没有被充分重视，预算管理的部门之间也存在着相互推诿、扯皮等低效的工作情况，严重影响全面预算管理优势的发挥。

2.2 目前我国企业对全面预算的编制内容存在一定的认识偏差

目前我国企业中高层领导对于全面预算管理十分重视，但是企业工作人员中大部分人还没深刻认识到全面预算管理的意义所在，在实施和执行方面也有所懈怠，全面预算管理的作用没有真正得到发挥。企业工作人员对于预算管理的理解还停留在传统预算管理的基础上，认为预算指标仅仅是用于约束企业支出行为，而没有将企业全面预算管理与组织结构、业务管理、企业战略政策等紧密结合起来，所以当市场环境不断变化，出现突发性影响因素时，企业的预算容易成为摆设，无法真正起到应有的作用。企业全面预算管理若不被全员认可与学习使用，则会导致预算管理在实施过程中缺乏自觉性和主动性，无法最大化其管理效益。

2.3 全面预算的编制方法过于传统，缺乏科学性

目前我国部分企业在编制预算时依然采取的是较为传统的增量预算的编制方法，这种编制方法容易导致预算管理的目标被模糊化。传统的增量预算编制方法通常以上期的实际经济活动结果作为基础，考虑可能影响预算变动的各个情况，在以前结果的基础上进行增减变动，来得出新的预算财务指标。实行这种预算编制方法实际上就是承认了前期预算编制的合理性，而事实往往是许多单位的预算往往多年来不曾修改或修订，其实前期预算与前期的实际发生额之间出入很大，日积月累，预算偏离实际就越来越远，预算误导企业经营的负面影响也会越来越严重。

2.4 企业对于全面预算执行过程的监控和执行结果的考核不到位

目前企业的管理制度尚未完善，管理的手段也依然较为传统，对于预算执行过程的监控主要还是依赖于每半年一次的分析工作，而对于预算执行中的各个步骤则缺乏明确的事中监控，主要还是以事后控制为主，这极大地减小了及时发现问题的机会，更容易导致企业产生较大甚至是不可挽回的损失。半年一次的分析工作往往仅限于对财务数据的对比，而很少让业务部门参与进来，缺乏业务人员参与最直接导致的结果就是无法对预算执行的结果做出准确、合理的分析，导致改进方案出现较大的困难。

从预算考核上来看，具体的考核并没有落实到每一个责任中心，所以各考核单位内部缺乏业绩意识，预算考核成为摆设，不能够起到很好的激励作用。另外，在我国企业中业绩考核多注重的是外部客观因素带来的影响，而有意忽略主观方面带来的影响，使得预算考核在某些方面存在考核死角，或者是考核方不能做到公平公正，在财务评价指标上存在着人为调整的情况，不利于激励政策发挥应有的效果。

3 改善企业全面预算管理的措施

针对以上问题，我们提出了相应的改善措施，如下文所述。

3.1 企业要积极建立全面的预算管理制度

全面预算管理制度是保证预算得到有效推行的前提，所以企业应当针对自身真实情况，制定并完善相应的全面预算管理制度，尤其要注重制定预算管理原则、预算编制基础、预算编制内容、预算编制程序、预算执行与监督、预算执行结果考评等方面的制度，以保证全面预算管理有章可循。

3.2 要树立企业上下全员预算的意识，培养全面预算管理的企业财务文化

企业全面预算具有“全面性”，涉及企业生产经营活动的各个流程、各个方面，这些工作都是由企业内部不同部门、不能个人共同承担，协作完成的。所以全面预算管理的执行效果不仅需要领导层的支持，还需要全企业上下所有员工的参与和支持。全面预算中包含有销售预算、生产预算、投资预算、利润分配预算等各个方面，每一个预算都需要实务专业人员的参与，才能保证预算制定合理与执行完全，因此调动全体员工积极参与编制预算、执行预算、考核与评价预算十分重要，他们才是全面预算的最佳编制者。

3.3 企业应科学选择全面预算的编制方法

企业应该改变原来使用的简单增量或减量预算编制方法，而是应该在结合企业实际的情况下选择使用零基预算、弹性预算和滚动预算这些较为新型的预算编制方法，灵活使用这些预算，可以显著提高预算编制的合理性、科学性，使预算更容易被科学地执行。例如在企业编制管理预算时，为了更加贴合实际，积极压缩各项不必要的支出，企业可以在编制某些可控费用预算时采取零基预算编制方法，以此来遏制滥用资金情况的发生。例如在企业不能够较为准确地预测下期的业务量时，可以总结以前年度业务量与成本、利润之间的规律，以此作为基础来编制弹性预算。

3.4 企业应设置权、责、利分明的全面预算管理机构

企业全面预算管理达到应有效率的关键在于预算管理机构设置是否合理、机构的权责利的划分是否界限明晰，这也是全面预算管理得到落实的组织保障。本文认为，企业预算管理机构应该采取委员会制度，即设立的预算管理委员会作为预算管理工作中的最高权力机构，同时要设置预算申报部门、预算执行管理部门、预算监督部门等作为补充机构，来全面协助预算管理工作的展开。

参考文献

[1] 彭艳容.企业全面预算管理研究[D].中南林业科技大学, 2014.

[2] 蔡俊英.安徽省H集团全面预算管理应用研究[D].安徽大学,2014

[3] 王媛.基于XC集团的全面预算管理体系研究[D].山东财经大学,2013.

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)05(a)-021-02