关于XX公司存货管理的几点思考

王飞燕

摘要：存货是公司的重要资产，目前XX公司存货约占流动资产的12%左右，存货管理目前是企业财务管理中的一个重要方面，也是企业“两金”管理的重要方面，存货管理水平的好坏直接关系到资金水平，也影响着企业的现金流。本篇论文主要以XX公司为实例，结合相关知识，分析存货方面的一些问题，从而提出自己对存货管理方面的建议。

关键词：存货；存在问题；产生原因；改善建议一、存货的概念及范围

存货，是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。

XX公司日常生产经营中的存货主要包括以下内容：原材料、在产品、库存商品、包装物、低值易耗品、委托加工物资、发出商品等。

二、XX公司目前存货管理存在的问题

（一）在采购环节，采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存积压，造成资源浪费；供应商选择不当，采购方式不合理，未完全进行招投标，采购前未严格执行询价定价机制，未进行货比三家；采购验收不规范，导致到货产品积压。

（二）存货的账面价值与实际价值不符；

（三）仓储管理不到位，主要表现在以下几个方面：

1、存货在不同仓库之间流动时，未完整的办理存货出入库手续，如半成品、产成品的出入库未有完整出入库手续。

2、单位的日常的经营中存在借用母公司及同一集团下兄弟公司存货的情况，库管对代管、暂存、借用存货，未单独存放和记录，从而与本单位存货混淆。

（四）存货的盘存只对部分存货盘点，对在产品管理和盘存方面处于盲区。

三、产生问题的原因

（一）公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下

XX公司在2012年8月之前内部一直没有制定完整的一套关于存货管理的规章制度，以前制定一部分了也因缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费，同时也没有专门的规章制度管理库房，整个库房的管理比较松散。

（二）管理人员专业素质未达到现代企业存货管理的水平

1、在公司会计核算体系中存货主要是以在产品的形式存在，同时存货的账面价值与存货的实际价值不一致，主要是因为以前公司存货采购经办人员对存货没有一个清楚的概念，在存货已到发票未到的情况下，存货的采购经办人员只在库管处办理了存货的入库手续，但未在财务部门办理存货入账手续，造成业务流程中断，导致库管处存货比财务账面存货多，价值高。至此也就导致存货的盘点也就流于形式，不能真实的反映企业的存货状况，会计核算的监督作用失效。

2、公司在多年的发展过程中，为节省人力资源，在存货管理方面都没有专门的人员，都为其他人员在兼职管理。对存货的管理都是根据主观经验和以前其他方面的知识进行管理，现代企业存货管理知识和内部控制知识缺乏，从而不能科学的对存货进行管理。

（三）XX公司的自身特点造成

XX公司的发展主要依靠集团公司的技术和项目支持，导致XX公司目前的销售模式和成本结转模式存在特殊性，平时存货出入库采用同进同出，而在库管处未采用这种方式。这种方式结果就导致公司账面在产品占公司的存货的主要部分，而库管处存货主要是原材料。最终存货在后期的成本核算有失真的可能性。

（四）没有将存货管理与物流管理相结合

企业往往以库存静态管理为中心，忽略了存货管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。同时企业往往包揽了存货的计划、采购、储存、领用以及出库等一系列日常活动，没有充分利用和整合企业外部的物流管理资源，从而占用了企业大量的人力、物力与财力，使存货的管理困难，出现一系列的问题。

四、对存货管理方面的几点建议

（一）加快内控制度的建设

组织建立存货内部控制制度，结合XX公司的生产经营特点，从严格采购、规范存货采购、消耗、销售环节，建立供应、销售方的信息档案，各岗位各司其职，发挥存货内部控制制度的相互牵制作用。

1、不断完善采购流程

企业应当结合实际业务情况，全面梳理采购业务流程，制定合理的采购计划，按照生产经营情况统筹安排进行采购事项。

在存货采购的具体实施当中，逐步建立自己的供应链合作，应当建立采购物资定价机制，根据公司实际业务情况采取协议采购、招标采购、询比价采购等多种方式确立自己的采购价格，最大限度减少市场变化对企业采购价格的影响，确保价格的透明度。多种采购方式并执行比价采购原则，建立一个稳定的合乎实际的选择标准，从而不断满足公司采购的需求。

2、落实保管责任制度

明确库房保管人员职责范围，落实存货保管的经济责任，若以后有新仓库人员要通过培训合格，方可正式接手工作。做好各类存货入库、出库单据的保管，定期整理账物，建档备查。同时单位主管领导可以不定时的进行确认。

3、建立严格的存貨收发和计量制度

对各种存货的收入、发出必须根据有关业务凭证办理手续，并签字盖章；设置精确的计量工具，对收入、发出的存货精确计量，加强领料程序的规定性，建立并执行严格的存货收发和计量制度。

4、健全实地盘点制度

在明细账目中，对在产品、产成品、原材料、物资等各项存货的增加和减少都连续记录，以便可以随时了解结存数。在盘点时也要对各类存货进行盘点，避免出现盘点不完整的现象，从而可以为单位领导层及时提供公司存货情况。

（二）加强会计核算的及时性和完整性

库房管理人员应及时将入库单交财务，若发票未到则办理暂估入账，待发票到来时再红字重回，办理入账。发票到后采购人员及时将经预算审核后的发票、入库单、传递至财务，材料会计及时入账，加强成本会计及时统计，确保领料单的统计归属于恰当的期间。

（三）注重管理人员的培养，提高综合素质，同时树立全员参与氛围

建立人力资源管理制度和人力资源培训体系，加强对管理人员现代企业管理知识和物流知识的学习和培训，不断提高自身综合素质。同时加强制度学习，用制度管理人、约束人、激励人，充分调动发挥管理人员的积极性。

存货管理不仅是管理层的责任，也是每一个员工的责任，改进企业存货管理需要调动广大员工积极性，在工作中树立全员参与的氛围，不断提高工作人员的专业素质，以适应工作的需求。同时需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理，并且应该让公司的采购、库房、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理信息。公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。

（四）运用现代物流技术

公司要结合自身业务流程特点，建立适合公司的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间运用现代物流技术实现信息共享，从而提高公司的存货管理效率。目前公司正在开始使用金算盘物流系统，期待公司可以早日实现人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存貨管理更上一个新台阶。（作者单位：西安长远电子工程有限责任公司）浅析通过流程改造完善订单处理中的有效性沟通

——以H数控机床公司为例王晓俊摘要：沟通是信息交流的重要手段。改善沟通的有效性对企业在管理运行中降低风险、减少运营成本起到了非常重要的作用。在设备制造业中，由于设备需求的多样性使改善沟通的有效性显得尤为重要。而通过管理学上的流程改造及沟通载体的统一来改善企业中的沟通有效性是一种较为直接的方式。文章中以“H数控机床公司”为例，通过一些管理方式的改善，对流程和流程中的沟通载体进行优化改造。并取得了一定的效果。降低了从销售到工厂生产流程中合同执行的出错率及非标合同审核的人工耗时。

关键词：沟通；沟通有效性；制造业；流程优化；合同执行一、沟通在企业管理中的重要性

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。

沟通是信息交流的重要手段。在企业管理过程中，管理沟通是对沟通概念的延伸。组织内部的资讯必须通过沟通才得以传递，企业也必须通过沟通才能促使成员完成工作计划、达到组织目标。现代企业更为重视资源共享与管理效率的提升，因此，加强员工沟通在此发挥着更为重要的作用。然而，随着商业环境的不断的变化发展，以及企业内部组织的扁平化，分散化，有效管理沟通逐渐成为了提升组织效能的关键。[2][3]

二、有效沟通

从企业内部组织系统来看，企业内部各层次、各局部、各成员如何形成对企业经营管理的统一认识，促使企业各项工作有效运行，这是企业管理的基本的业务性问题。这也使得协调企业内外人与人之间、组织与组织之前的有效沟通显得尤为重要。

针对一个组织来讲，一个完整的沟通应该包括从信息的发起者开始，通过一定的渠道传递给既定的听众，就具体的目标进行交流，并形成一个完整的意见反馈。它的基本特征表现为信息的准确性、完整性和沟通的及时性。当然，评价一次沟通的有效性除了对信息的基本要求外，还应该看沟通的结果是否与目标相一致，对于现代企业而言，就是能否解决企业所面临的现实问题，促进组织高效运转。[5][7]

因此，协调企业内外人与人之间、组织与组织之间的有效沟通；使沟通结果与目标相一致；解决企业面临的现实问题，成为很多学者研究的方向。

三、就H机床公司为例

H机床公司是一家美资公司，在中国大陆的公司分为售前售后名称为“H机床（上海）有限公司”（以下简称HSL）和制造的生产基地“H机床（嘉兴）有限公司”（HJL）。

在数控机床类设备制造企业中，由于客户应用环境及需求存在多样性。故产生了各种类型的非标订单。需求的多样性及各部门的信息传递误差会导致在订单处理过程中的偏差。公司在接到客户订单时，存在的误差主要有以下几种：

1、非标需求的描述与技术协议要求不一致。

2、销售对现有设备的选项不清，导致增加了不必要的非标流程耗时。

3、合同执行和工程研发团队的沟通无效，导致的非标改造不符合技术协议。

4、销售和合同执行人员的沟通无效，导致非标改造不满足客户实际要求。

而以上几点信息的误差直接导致了：

1、合同处理时间延长，即在合同执行部审核合同、确认供货范围、向内外部供应商下单的过程。

2、合同执行的准确性降低，即完成正确的理解在技术协议中列出的供货范围，并转换成内外部供应商可理解的描述的准确度降低。

3、错误的非标改造，造成订单成本的上升、利润下降。即，因在合同执行部将技术协议中供货范围的理解和转化的准确度（上一条误差）误差，导致了在生产基地（HJL）对机床进行非标改造时的误差，造成的错误改造，而为了将错误纠正所花费的人力和物力成本升高，从而导致利润下降。

4、合同制定交期不能覆盖实际生产周期，即延期交货。即，因各种误差的寻在，需要将执行中的合同纠正至客户认可或满意的程度，而造成的延期。

四、研究、分析及其改善过程

（一）确定研究对象

对2013年各系列产品进行矩阵式优先级分析来缩小分析范围，确定分析对象。

优先矩阵：是针对通过头脑风暴得到的众多面临问题或解决问题的措施，确定优先解决的问题或优先采取的措施的方法。优先矩阵的目的是帮助人们在矩阵图或树图的分析中，根据权重系数和决定准则测量/评价关联性，以决定要优先实施的方案。[9]

根据矩阵得出C系列产品的优先级最高（见表1），故以此作为本次研究的对象。

六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由摩托罗拉提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。六西格玛包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。[10]

DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。根据DMAIC模型及其原理，人力资源管理应采取以下步骤：

（1）定义阶段（D阶段）。确定员工的知识、技能和素质等方面的关键需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围内。主要方法有：胜任力模型、行为事件访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。[10]

（2）测量阶段（M阶段）。通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。主要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵数据分析图等。[10]

（3）分析阶段（A阶段）。通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。[10]

（4）改进阶段（I 阶段）。寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。[10]

（5）控制阶段（C阶段）。使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。主要方法有：标准化、程序化、制度化等。[10]

（三）项目定义

从2013年5月至2014年1月的九个月的数据来，平均的错单率在2%，即每100台发货机床中就有2台机床中存在非标改造不符的问题。

标准机床在合同执行部处理的时间，据统计为平均占用33分钟，即每處理好一台标准机床所需的时间为33分钟。

非标准机床在合同执行部处理的时间，据统计为平均占用556分钟，即每处理好一台非标准机床所需的时间为556分钟。

根据以上数据为研究依据建立研究项目，定义问题点、研究方向及改善目标（见表2）。

C系列产品

Out of Scope项目不包括：其它车铣及磨床Goal Statement（SMART：specific， measurable， attainable， relevent， time-bound），目标陈述：

From 2014-6-17 to 2014-9-15，通过技术协议的标准化，非标机床的技术协议审核平均花费3小时，机床采购订单及采购项准确率提高至99%，pick sheet 勾选耗时平均降低至0.5小时.Business Case（which will be related to corporation/company/BU values， strategies ，KPIs）：

1. 提高机床安装一次合格率，即非标改造的准确性100%。

2. 提高合同执行效率Assumptions（potential barriers， company sales forecast， Big challenge from outside）

技术协议标准化的执行力度，客户的配合程度.Expected Benefits：（financial forecast/ estimated Financial benefit of bottom line/detailed calculation formula & data driven metrics）

审核技术协议工作效率提高=（改善前的估计平均花费556分钟-改善后的平均花费210分钟）/改善前的估计平均花费556分钟）=62.2%（四）根本因素分析

根据整个流程中所需几个关键沟通节点，建立简易的沟通模型。

在分析原有流程的过程中，首先找到引起无效沟通、无效信息传递的流程节点：

（1）销售在和合同执行在审核技术协议时。

（2）合同和HJL在进行机床下单时。

（3）销售、产品和HJL在申请非标报价（RFQ，request for quotation报价请求）时。

（4）产品和合同执行在传递非标单时。

根据流程节点进一步分析得到引起无效沟通、无效信息传递的因素分为两类：根本因素和一般因素（见表3）。

根本因素主要分为以下几点：

（1）在合同和HJL的沟通载体中，有零件编码缺失的情况和同一物料描述不一或描述不清的情况。

（2）HJL内部无项目执行流程。

（3）非标单在流转时缺少销售端的信息确认。

（4）合同执行和销售之间的沟通载体，出现了零件编号缺失，描述不一的现象。与因素1相同。

（5）合同执行和HJL执行订单的流程未标准化。

内部的订单执行流程未标准化Y6部分零件规格较多Y在整个非标机床的沟通流程中参与者有销售、合同执行部、产品部和生产基地。根据图8中的根本因素，来定义本次改善的方向和目标：

（1）明确流程，将流程细化，控制沟通窗口，在关键沟通路径上设置唯一窗口。控制人为理解误差，保持理解说明的一致性（改善表3中问题2、3、5、6）。

（2）非标申请从前至后的文件统一，包括描述及名称。保证文档随流程流转时所传递的信息一致性，不流失（改善表3中问题1、4）。

（3）改善非标改造历史资料的归档整理工作，已减少重复劳动。（方便数据和信息归档统计，以便以后的持续改善。）

（五）流程改进

将产品部在非标RFQ的流程中明确流程流转的唯一窗口。控制在RFQ阶段产生的沟通有效性问题（见图）。

建立合同执行部在合同审核和机床下单流程中的流程说明。以盖章审查的节点控制方式来改善合同执行的准确度。减少因沟通无效导致的订单错误。

（六）流转文件统一

将非标报价及研发说明（RFQ）文件统一为标准模板文件。为减少在沟通中存在的理解性误差和沟通无效导致的偏差。

将销售的机床销售配置表、合同执行的配置审核表、工程研发的机床配置表。三个表统一为一个表，作为标准模板。以保证在同一个载体上呈现的沟通信息是一致的，从而减少沟通中的误差和有效性缺失。

五、试运行检验

（一）订单执行的准确度

通过9个月的试运行，记录的数据在准确度方面看控制的非常好。从原来的平均2%的出错率减低至0%。但由于在流程试运行（控制阶段），涉及到的相关人员相对于平时更重视此流程，会有刻意关注的可能性。即流程的激励（时效）性，对沟通的有效性也存在一定作用。

（二）审核技术协议的时间消耗

通过为期9个月的试运行，在非标订单技术协议审核方面，从原来的556分钟减少至73分钟。标准订单的审核耗时依旧为30分钟。

（三）财务核算

通过财务的核算，同样也能说明此次的改善是对公司带来财务效益的。

即平均每个订单会对公司带来MYM2，540.98美元的收益（节省）。

按H公司每年1000台产销量，按19.2%的非标订单比率，按平均5.5台每单计算。本次沟通有效性改善项目约合为公司带来MYM88，703美元的收益（节省）。

六、总结

通过本次的DMAIC研究方式，对H公司在合同执行阶段的沟通有效性改善的项目中，可以看出通过一定的管理手段是可以改善在原系统中已存在的沟通有效性问题。而沟通的有效性在企业的管理运营中起到了很重要的作用。其关系到公司处理内外部信息时，是否能将内外部信息100%接收和100%准确处理。信息处理的接收有效度直接关系着处理的准确度。而准确度则直接关系到企业在业务上所承担的风险高低和所花费的额外成本。文章中可以看到改善沟通的有效性，可以降低公司运营的风险，带来可衡量的收益。

通过实施精益六西格玛方法对流程、过程进行改造后，H公司在以下幾个方面获得收益：

（1）减小流程的变异、不完善，提高流程执行过程中的稳定性、提高产品的稳健性；

（2）减少误差，降低成本；

（3）缩短合同核对时间，缩短生产准备时间、准确快速理解和相应顾客需求。

其实，在企业的管理运营中，还有很多地方涉及沟通，而如何通过一些管理学手段将沟通有效性提升，从而降低企业运营的风险、减少运营成本等问题，还需要不断的探讨和研究。

参考文献：

[1]肖振南.试论现代企业内部信息沟通机制的构建[J].北方经济，2007，（06）.

[2]郑佳，曾国平.浅析我国中小企业绩效管理过程中的沟通问题[J].科技与管理，2007，（03）.

[3]薛丽莉.浅谈组织内双向沟通机制的构建[J].科技信息（科学教研），2007，（31）.

[4]张多中.管理中的沟通技能[M].深圳：海天出版社，2000

[5]韩力军，张灿.从管理理论看管理的发展趋势[J].哈尔滨商业大学学报.2003，（2）：76-77

[6]汪明生，朱斌妤.冲突管理[M].北京：九州出版社，2001

[7]（美）兰妮.阿里顿多.有效沟通[M].北京：企业管理出版社，2001

[8][美] 约翰.巴尔多尼.向领导大师学沟通.马跃译.北京：机械工业出版社，2004.8

[9]Roger W.Berger Donald W.Benbow，Ahmad K.Elshennawy H.Fred walker著.注册质量工程师手册 第二版.中国标准出版社，2008.12.

[10]六西格玛.TechTarget信息化[引用日期2015-06-8]