中新跨文化管理差异比较

赵天虹

摘 要：在经济全球一体化背景下，有越来越多的新加坡企业进驻中国，由中新两国的文化管理差异而导致的问题也日趋增多，所以研究中新管理文化差異显得尤为重要。本文分析了中新管理文化差异，由此给出跨文化管理整合策略，谋求中新合资企业能够更好地发展。

关键词：文化差异；跨文化管理；中新文化

一、中新文化差异

（一）新加坡文化简介

新加坡是一个多民族、多宗教、多语言和多文化的多元移民社会。新加坡的人口主要包括华人、马来人、印度人和其他民族。在思想上构建一整套“新加坡人”的共同价值观体系，各民族在政治上和法律上一律平等。在宗教信仰中提倡宗教和谐、信仰自由、各教平等。关于语言实行“双语”教育。在文化方面，主张保留和弘扬各民族的传统文化，重视营造和谐共存的国民价值观。东方价值观以及儒家思想成为新加坡政府核心价值观教育的主要内容。

（二）霍夫斯塔德文化维度理论研究中新文化差异

新加坡同中国一样有着高权力距离的文化。权力距离指数高的国家的成员比较容易接受等级制度。权力集中、严格监管、收入差距都可以被接受，下属员工依赖管理者，管理者也采取集权化的决策方式做出决策，下属听从管理者指导并服从。

“家长式”集体主义取向是中国文化的一个基本特点。通常维护集体和谐就要进行个体的自我牺牲。所以自我控制是中国人在工作中非常在意的一点，避免人际摩擦和冲突，注重协调人和人之间的关系。新加坡人的集体主义观念是“交互主义”，将个人主义和集体主义合在一起。个人需要关注集体的发展，个人对集体有责任感，同时注重人际关系的和谐，集体也会关注个人利益，集体尊重个人自由。所以，同中国人相比，新加坡人更为看重个人的人格和自由，新加坡人具有自我奋斗、自我实现的进取型精神状态。

不确定性规避是指社会受到不确定性和模糊情景的威胁程度，并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和行为。中国属于不确定性规避程度较高的国家，在管理中，上级对下属进行严格型控制以及清晰型指示。下级同样不愿承担风险以及责任。由于新加坡曾经是英属国家，新加坡人容易接受生活中的不确定性，较容易接受风险，领导能够接受下属意见，员工可以进行于自我管理和自主工作。

新加坡是事业成功导向性国家，在这个维度上，中国的得分并不比新加坡低。事业成功型导向国家的人为了事业成功甚至愿意付出更多，在下班时间或周末加班是一件很正常的事情。但近年来这一导向却趋于转变，注重事业成功导向型的人也开始重视家庭和个人生活质量。

中国属于长期导向国家，看中过去且以过去为前提来分析当今现状，所以在工作中，中国员工更看重计划的长远性，注重未来发展。而新加坡社会属于短期导向，新加坡员工更看重眼前利益并不在意未来发展。

二、中新管理差异比较

（一）人际沟通方式差异

语言是文化的载体。新家坡之前接受过英国的统治，接受英语教育，所以新加坡人的沟通方式更接近英美。领导者在对下属工作做出指导时，会直接表达出自己对结果的期望值和对结果不满意之处，语气较之中国领导者来说更为正式。中国人的沟通更讲情面，为人处世更重“面子”。所以这种方式对于习惯委婉、含蓄地表达意见的中国员工显得没有人情味。

两国员工沟通方式的不同反应出两国价值观的不同。中国人很看重“关系”，一方面指人与人的交情。另一方面，它表明了个人与其他人的角色地位，如同学关系、同事关系、师生关系等。关系能够把人与外界集结成一张庞大的人际关系脉络。中国人是依据双方之间的人际关系而选择相互信任包括特殊信任，这种特殊信任建立在私人关系和家族关系之上。但是，受英美价值影响的新加坡员工，往往对人的信任在人性的价值上处于普遍信任。

（二）管理模式差异

“人治”是中国的员工管理模式非常鲜明的特点，中国人特别重视道德准则对人经济行为的制约。在处理上下级关系时，上级与下属的关系更注重感情色彩，规章制度都是其次的。在决策中，中国企业基本都是高度集权，很少进行分散决策。新加坡的管理模式一方面重视高绩效的运作机制和严密的组织结构，以技术管理作为主，追求规范化、制度化、逻辑化和程序化管理；另一方面，注重人际关系的调节，力求满足员工的个人需要。然而在决策模式中，新加坡企业也基本是高度集权。中国员工管理组织结构上运用层级制度，在岗位设置上不够清晰明确，由此引发分工不明，继而影响企业业务活动的开展与进行。而新加坡员工组织管理结构是趋于扁平化的利润中心式，有明确的规章来决定岗位的设置，增加与减少，职位分工明确，岗位间的合作与协调也是高效率的，企业的业务活动也更能高效地开展。

（三）职业教育制度

新加坡的职业教育采用的是与德国“双元制”职业教育模式相近的“教学工厂”模式。所谓“教学工厂”模式就是把学校和工厂紧密结合，给学生提供工厂的生产环境，让他们把学习到的知识应用到生产上去，同时又通过生产的过程学到新的知识和技能。具体做法是先让学生学习基本的专业课程知识和基本的专业技能，然后再根据自己的专业进入有关的“生产项目组”进行实际的生产操作。而“生产项目组”实际上是由厂家和学校合办的用于教学和技能培训的车间。学生在这个车间里通过老师或者技术人员的指导、进行实际生产操作以掌握毕业后所从事的职业基本技能。“教学工厂”模式还有利于培养学生的团体合作精神、创造能力、分析和解决问题的能力。使学生在离校后能很快地适应社会和岗位的要求。在中国大学采取的是在校学习，寒暑假实习相结合的教育制度，并没有开设专门的职业培训。只有在步入社会，入职之前会有部分单位进行职工的入职前为期一到三个月的培训。

三、跨文化管理整合策略

（一）正视差异并进行有效沟通

所有的国家都有自己独特的文化特点，所以应该正确对待文化差异，才能进行有效的跨文化交流。避免无谓的价值冲突认识文化差异，正确对待不同文化是实现文化认同与管理的基本要素。

（二）注重跨文化培训

通过对不同文化背景的员工进行他国文化培训，消除他们对于不同文化的陌生感，增强他们对于异国文化的认同感，了解他国文化，认同他国文化。不要被自我文化束缚，认识到他国文化值得欣赏与借鉴的地方。使得两国员工能够对于企业的共同文化和理念能够尽快地适应。

（三）通过文化整合创造优势、注重本土化经营

中新合资企业跨国经营获得成功的重要保障即是能够有效地进行跨文化管理，尤其注重本土化管理。跨文化管理，就是要把不同国家、不同地区的差异性进行有效调整与融合，形成共同的创新认识融入到企业的管理经营中，使得企业在进行产品研发、产品营销、资源整合上更加趋于本土化。通过跨文化管理，消除文化障碍，使得文化融合成为跨国企业成功合作运营的坚实保证。（作者单位：西北工业大学人文与经法学院）

参考文献：

[1] 朱明国.我们应该向新加坡学习什么.人民论坛.2011年第7期

[2] 许晓霞.对新加坡跨国公司跨文化管理的研究方法论综述.青年科学.2013.34（4）

[3] 徐杨.中外合资企业跨文化管理阶段性研究.现代商贸工业.2010.22（1）

[4] 苏宗伟.吴艳丰.新加坡在华企业跨文化管理差异与冲突研究.上海管理科学.2009.31（5）