浅析加油站经理人队伍的选拔、培养和激励机制

作者简介：李新宇（1970-），汉，大学本科，审计师、政工师职称。

摘要：随着公司的不断发展，就越来越看重人才的培养，如何使一名普通员工从一个具体岗位的操作员逐步成长为一个公司效益的推动者、管理者，员工和管理者之间又如何过渡呢？一个成熟的管理者不是一蹴而就的，而是通过所在企业不断的完善选拔、培养及激励机制的健立和健全，并付诸实施，选好苗子、用对方子，为公司发展铺好人才成长的路子，作为零售企业的终端市场管理者—加油站经理就被推到了前台，如何使加油站不断焕发市场竞争力，为公司争取更多的市场份额和管理效益，加油站经理的选拔、培养和持续激励，就成为企业管理不得不思考的问题。

关键词：加油站经理；选拔；培养；激励；机制

一、加油站经理人队伍现状

在成品油销售市场越来越与市场接轨的大趋势下，作为加油站的核心人物——加油站经理，就逐渐成为能否抢占市场高地的关键人物。而在企业现实运行过程中，加油站经理人队伍往往面临着这样的现状：

一是加油站经理人队伍综合管理能力参差不齐。由于成品油销售企业所招聘的员工主要集中在中专、职高及职业技校方面，员工的操作技能经过培训能够有所提升，但综合能力、开拓创新意识等方面还有待进一步加强。

二是加油站经理人队伍选拔途径单一。一般的加油站经理都是从油站的操作岗位中产生，从公司机关管理人员中产生的加油站经理是少之又少。

三是加油站经理人队伍发展通道受限。企业机关管理人员结构都较精干高效，且年轻人较多、队伍稳定，一般管理人员与油站操作员工的比例在1：10左右，文化程度均在本科以上，这就给学历大多在中专的加油站经理人队伍的发展通道爱限，使从事技能操作人员转为机关管理类人员的比例总体偏少，导致很多加油站经理在基层管理岗位上一干就是十几年，有些高不成低不就的感觉。

二、加油站经理人才队伍问题原因分析

出现上述问题的原因是多方面的，综合起来有以下几点：

一是培养、使用后备人才思想还不够解放。如何加快培养、大胆使用后备人才，如何真正做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才等方面还存在一定差距。

二是人才评价体系还不够健全。目前，企业在加油站经理人队伍的培养及评价方面还有待进一步探萦及研究。公司所需要的加油站经理的标准是什么？如何选拔、培养加油站经理等还需要更加科学合理的制度和程序，油站经理只重业绩、不重管理的现象时有发生，而给油站经理过多的身份如营销员、安全员、维修工、家长等标签，使他们更多的时候是疲于应付，从而使对油站经理人队伍的评价体系也不够科学。

三是培养加油站经理的激励机制不够完善。一方面是企业对培养加油站经理人队伍还没有予以足够的重视，注意力的重心放在经营指标完成上，对加油站经理人队伍的激励机制还未进行科学研究及推广应用，使有些加油站经理看不到发展通道，从而造成工作消极现象。

四是加油站经理人队伍的培训方面内容比较单一，“闭门造车”现象较为严重。企业开展的加油站经理人培训多偏重于“应急式”的短期行为，没有建立长期的、科学的、全方位的培训体系。

三 、企业如何选拔加油站经理人

“万丈高楼平地起”，要实现成品油销售企业稳健发展，如何选拔好基层加油站经理，我认为应该做好以下几点：

（一）培养员工成为管理人员，应关注他们的“两个需求”

美国心理学家马斯洛的需求层次理论中提出，人类的需求有五个层次，它们依次是：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求。在企业生产经营的全过程，马斯洛的需求层次理论均涉及到员工的各种需求，而当企业要想向更高程次发展时，要想激发广大员工干事创业的主观能动性，最大限度地让员工发挥出自己的聪明才智，从而为企业的持续发展做出积极贡献，这就必须要高度重视员工的各项需求。这其中，员工被尊重的需求和实现自我价值的“两个需求”就显得尤为突出和重要。

当前，在企业员工最基本的生存和安全需求以及归属和爱的需求得到满足的时候，自我发展、自我实现，得到企业认同和尊重的需求无疑成为激励员工工作积极性与主动性的重要因素。关注员工的尊重需求和自我实现需求，着眼于每位员工的发展，相信每位员工在本职岗位上都能成为专家，帮助每位员工成就自己的事业梦想，对员工的理想追求和价值观给予充分尊重，是现代企业必须的一项“必修课”。

（二）完善制度，并不断改进和完善

没有规矩，不成方圆。好的制度对企业来说就是活水之源，万木之本，能使企业焕发强大的生命力。我理解的制度是系统、科学、合理具有很强的操作性和与时俱进，即体现制度的刚性和严谨，又体现人性化的管理和氛围，从而激发出员工的能动性与创造力，形成“企业发展靠制度，制度完善靠员工”的良好局面。

四、选拔人比培养人更重要

在油站担任着前庭主管、核算员、便利店主管等岗位的人员均是企业的“潜力股”，属于加油站经理的“预备役”。从专业能力和管理角度上看，对他们实施专项的管理进阶训练，有助于公司人才发展的战略储备，同时防止未受过专业管理训练的人员晋升到经理岗位后，出现无法胜任的情况。鉴于此，对加油站经理人队伍的前期选拔培训及培养就显得尤为重要。

我认为，选拔一个推动公司发展的加油站经理，必须具备以下潜质及特征：

1.文化认同。理解、认同企业的文化，并积极实践与传播。

2.职业心态。职业心态端正，工作踏实，能专心做事。

3.主动性。工作中勤于思考并主动寻找工作任务，不惜投入较多精力去分析研究问题。

4.责任心。对赋予的岗位职责具备强烈的责任心，总是力图将工作做到最好。

5.团队合作性。十分注重团队的目标和结果，并了解其他同事的需求，调整自己的目标以协助其他同事完成工作。

6.学习能力。好学上进，悟性高，善于通过学习更新自己的知识结构，不断提高工作技能。

7.管理能力。能有效管理自己，在团队中有良好的组织协调能力和影响力，并愿意尝试管理。

8.工作绩效。能高质高效地完成工作任务，在团队中工作业绩突出，是上级的得力助手。

有了这八项潜质作为标准，才能保证人尽其才，才能我用。

五、把选拔出来的人员置于不同角色中进行培养

为了更好的适应现代成品油销售管理模式，要对己选拔出来的人员进行不同角色训练——管理角色和专业角色，并要有相应的培养方案。

（一）管理者角色训练

加油站经理人对加油站实施的管理即是对人、财、物的高效管理。那对他们的基本功训练就应该从如何带领团队、如何有效开发维护客户、如何开展量本利分析、如何保障设备设施的有效运用等知识的学习及掌握。从企业来说，要组建优秀的内训师团队，把公司管理重点和案例进行提炼，定期对选拔出来的人员进行加油站经理管理课程讲授，并实施跟踪考核和效果评估，以达到培训的目的。

（二）专业角色训练

对选拔出来的人员的业务能力提升训练是为其开展实际管理工作的前提，为了使拟上岗不出现“断奶期过敏症”，就要对选拔出来的“潜力股”给压力挑担子，轮岗兼职训练相结合。

一是要“给压力挑担子”。“给压力挑担子”其实质是给油站经理提供挑战性的工作任务，帮助他们拓展工作能力的长度和宽度，以便圆满完成工作任务，因为“当80%的能力碰到了100%的舞台，自然产生20%的能力提升空间”。在上岗过程中，结合油站管理需要组成有财务、业务、人事、安全组成的导师团队，对油站经理上岗期间遇到的问题进行专业指导，对油站在此阶段应该开展的工作和需要完成的各项指标进行有针对的分析，制定完成阶段性工作的方案并明确完成时间，培训部门实时关注辅导效果，帮助油站经理“在战争中学习战争”。实践证明，这种“拔苗助长”的培养方式可以复制。

二是实行轮岗兼职。加油站经理队伍在管理过程中常出现一种问题，即过于关注自己所在的小团队绩效，忽略整个集体的绩效，由此形成的油站间内耗及管理成本上升，这是吞噬公司整体效率的源点。针对这一问题，企业要有意识的培养油站经理的综合管理能力，组织人员到各部门及不同区域的油站进行轮岗学习或兼岗工作，从而使他们掌握多岗工作技能，也培育了团队合作意识。

三是实施导师计划。在启动导师计划的同时，要考虑每位油站经理的特点配备一名相对应的导师。对刚对岗的油站经理而言，导师是多种角色的集合体：实际问题解决的教练、知识传承、技能辅导的老师，视野拓宽、经验学习的顾问、为人处事方法培育的榜样，在人生、职业发展、工作困惑上交心的知己朋友。在实施过程中，导师会经常与油站经理进行有效的沟通并保持其他良好的辅导渠道，帮助其制订职业生涯计划并促成实现。

六、做好加油站经理人队伍的激励机制

企业应该结合员工的技能专长、性格特点等建立起多渠道的员工职业成长通道，以让员工能切实感觉到“条条道路通罗马，条条道路有成长”。要形成这样的工作环境，激励机制就起着“催化剂”的作用。

（一）确保加油站经理人队伍职业晋升的基层导向性。在人才发展通道建设中，要坚持一线用人导向，结合加油站业务骨干+综合技能=基层加油站经理+工作表现+技能特长=部门级主管及公司管理层人员，从而增强优秀人才扎根基层的信心与决心。在加油站经理人队伍选拔方面，坚持“德才兼备、业绩突出、员工评议”的用人导向，拓宽用人渠道，营造公开、平等、竞争、择优的用人环境，选拔出一批具备较强综合素质、员工评价高的优秀人才通过竞聘上岗走上管理岗位，从而鼓励员工看到了成长的阶梯，更好的扎根基层谋发展。

（二）建立员工技术技能评优通道。企业应从员工的岗位实际出发，把握企业员工的实际需求，广泛开展不同工种、不同专业、不同岗位的练兵和技术比武，同时要积极支持员工参加行业组织的各类技能技术竞赛活动，以产生一系列各工种、各专业、各岗位的“金牌标兵”、“业务精英”、“管理成就者”等业务能手和示范带头人，并按照不同等级让员工享有不同的荣誉、待遇。

（三）实施能升能降的考核用人机制。对加油站经理人队伍严格实施绩效考核管理，通过月度业绩、月度劳动竞赛、季度工作态度、工作能力等方面的考核，将考核结果与绩效工资挂钩，实现薪酬绩效的动态管理。对根据公司要求做到了业绩优、管理优、员工队伍好的油站经理要结合制度给予表彰奖励，参与年终各层级的评先选优，实现加油站经理希望获得的成就感和荣誉感。对考核综合得分一年内连续排名未位的，实行诫勉谈话或调整岗位，实现“能者上、平者让、庸者下”的动态用人机制，促进加油站经理人队伍管理能力的不断提升。

（四）建立加油站经理业绩评价成长通道。企业建立以业绩合同为基础、各阶段性考核办法为补充的业绩评价体系，有利于充分了解和掌握加油站经理人的岗位履职、职业道德等方面情况，具有客观性和周期性。企业要系统制定员工业绩考核评价体系，并根据员工年度业绩评价结果，按照工作业绩进行相应排序，对于工作业绩优秀的员工，可相应增加年度薪酬及福利待遇。此举不仅可增强员工责任意识、竞争意识，而且也可让更多的员工在日常工作的开展中同样能享受到一定的待遇，有效激发员工工作积极性。

总之，企业为加油站经理人队伍的选拔、培养、激励等方面建立有效职业成长通道，为员工搭建实现自我的发展平台，是企业和员工实现共同成长的一种有效方法。企业只有以科学发展观为指导，树立以人为本的管理理念，积极探索和发现员工价值提升及成长成才的新方法和新途径，多渠道为员工有效打通职业成长通道，才能激发员工的工作积极性，才能将员工综合素质的提高转化为企业的竞争优势，企业才会得以持续健康发展。（作者单位：云南销售公司）