集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设

刘天尧（国药控股股份有限公司 上海 200051）

集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设

刘天尧*
（国药控股股份有限公司 上海 200051）

摘 要本文以国药控股为实例，探讨了集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设的关键环节，为国内制药企业提供借鉴。

关键词混合所有制 医药分销 战略性人才 培训体系

Building of strategic talents training system in a pharmaceutical distribution enterprise with conglomerate mixed ownership

LIU Tianyao*
(Sinopharm Group Co. Ltd., Shanghai 200051, China)

ABSTRACTSinopharm Group was taken as a case to discuss the key steps for a pharmaceutical distribution enterprise with conglomerate mixed ownership how to build its strategic talents training system so as to provide a reference for domestic pharmaceutical enterprises.

KEY WORDSmixed ownership; pharmaceutical distribution; strategic talents; training system

目前，国家正着力开展混合所有制企业的试点，其中不少混合所有制企业是通过并购形成的。研究表明，企业并购的成功率一般不超过40%，关键原因之一是内部很难形成一支在价值观念、思维模式、行为习惯等各方面能相互融合的战略性人才队伍。如何培养这类企业的战略性人才队伍，国内的相关案例研究并不多见。

国药控股股份有限公司（下称“国药控股”）在成立后的十多年时间里吸纳了近300多家国有、民营，少量外资、台资医药企业加入，通过几年的实践与探索，总结出了一条集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设之路，助力企业的持续稳定发展。

1 概念界定

国药控股主营药品分销，是国内领先的药品、医疗保健产品分销商及供应链服务提供商。2009年在香港上市后，进行大规模并购，迅速提升了公司价值，但同时又引发了一些风险因素，尤其是人才队伍的价值理念、能力素质差异巨大，常导致总部的管理策略难以落地，影响了稳健发展。于是，将培养一支能相互融合、协同作战的战略性人才队伍列入了人才发展规划。

其战略性人才队伍包含：领军人才，即具备良好职业操守、富有国际视野，“懂战略、善经营、精管理、能带兵”、国药化、职业化的高级经营管理人才及其后备；核心人才，即具备良好职业操守、认同企业文化，掌握某业务或管理领域专长的人才。

2 关键环节

企业培训体系一般有3个层面：① 保障层面，即制度体系、组织架构、素质标准、生涯规划等；② 资源层面，包括课程、讲师、评价体系，以及培训管理系统等；③ 运营层面，指培训项目的运营管理，含需求分析、项目设计、组织实施、效果评估等环节。

基于这三大层面，结合混合所有制医药集团的特点，

国药控股开始构建战略性人才培训体系，其中有五大关键环节。

2.1 基于业务运营特点，构建培训管控架构

2011年，中国医药集团创建国药大学，并将国药大学委托国药控股管理。国药控股依托国药大学为其总部及各级子公司提供培训管理与服务。

根据国药控股的分销网络遍布全国的特点，国药大学对总部及各子公司的培训管理职责作了明确分工：国药大学负责总部及二级子公司培训工作的宏观管理与政策指导，及战略性人才核心培训的计划、组织实施、评估与跟踪；二、三级子公司人力资源部负责本单位培训的计划、组织实施、评估与跟踪，负责对下属公司培训工作的宏观管理与政策指导。

因所有制形式多元，培训上的强制管理只能制约子公司的发展，故采用了“管理+服务”的策略。一方面下发面向各级子公司的培训管理办法，建立稽核、反馈机制；另一方面，给子公司提供产品手册，根据子公司的需求，提供精品课程、定制培训项目、管理咨询等系列服务。

2.2 分析岗位胜任素质，设立人才培养目标

通过对公司战略的研究、企业管理者调研、标杆企业借鉴、行为事件访谈等专业化工作，国药大学构建了战略性人才的胜任素质模型，该模型将胜任素质分为四方面：① 管理自己，即自我控制方面的素质；② 管理业务，即处理日常工作的素质；③ 管理团队，即团队建设的素质；④ 管理外部，即维护客户关系的素质。基于岗位胜任素质，国药大学明确了各类战略性人才的素质要求及培养目标。

2.3 结合职业生涯通道，规划学习发展路径

遵循以上培养目标，国药大学绘制出各级战略性人才的学习地图[1]。基层员工要接受职业素养及专业技能培训，如商务礼仪、时间管理等；一线经理侧重项目管理及专业技能培训，如沟通协作、辅导激励等；中层干部侧重部门管理培训，如目标管理、团队建设等；高层领导侧重公司的宏观管理培训，如战略管理、公司运营等。

2.4 围绕内部知识沉淀，开发配置学习资源

作为资源整合平台，国药大学根据战略性人才成长需要，建立了以课程开发、案例编写为主导的内部知识沉淀机制，广泛整合内外部学习资源，涉及课程与案例开发、师资培养、学历提升、培训基地建设等方面。

2.4.1 开发国药味课程

“课程”是指学习的进程或认知建构过程。开发具有自身特色的内部课程是集团性企业沉淀内部知识最常用的方法，一般有3种模式：自主开发、外包开发、联合开发。国药大学采用以上3种模式，开发了一批内部课程，有效地解决了适用性课程短缺问题。

为提升课程开发的效率，国药大学针对课程类型的不同，采用了差异化开发方法：

1） 通用课程：通用内容情境定制化。对于商业礼仪、沟通、时间管理等通用课程，其涉及的知识和技能较通用，免费资源颇多，开发者只需要将场景改为自己公司的特定工作场景即可。

2） 专业课程：专业内容全部定制化。外部引进专业课程难度大，且不实用，故国药大学一般都采用自主开发、外包开发或联合开发的形式来定制专业课程。

3） 管理课程：内容任务定制化。培训市场中此类课程较多，但很少能直接应用于工作中。国药大学一般是引进此类权课程后，进行二次开发，加入适合国药的工作任务。

2.4.2 编写企业内案例

近年来，因DTC（direct to customer）药店非常有潜力，故而国药控股积极推进各分销子公司开办DTC药店。然而，有些子公司并不了解或不愿开展此项业务。为协助推广该业务，国药大学以案例形式总结出子公司在DTC药店实务方面的优秀经验，供子公司高层决策参考，指导子公司开展业务。类似地，还深入一线调研，编写了《财务总监案例集》、《销售代表案例集》等，这些案例集下发给子公司后，收到了良好的反响。

国药大学不仅自己编写案例，同时也在精品项目班中要求学员结合实际工作编写案例，并将优秀案例发表在内刊《悦学》上，既促进了学以致用，又广泛沉淀了内部知识。

经过3年的运作，国药大学初步确立了通用类、专业类、管理类的案例体系，有效地推动了内部知识沉淀工作，为企业培训开辟了一条资源补给线。

2.4.3 配置差异化资源

国药大学针对素质类型、管理层次的差异，配置相

应的学习项目，设置了以“龙”、“鹰”为核心的系列精品学习项目。“龙”系列有“飞龙”、“跃龙”、“潜龙”等项目，培训各层管理人员的管理素质；“鹰”系列有“飞鹰”、“翔鹰”、“菁鹰”等项目，培训各层管理人员的专业素质。此外，针对子公司全体员工，安排送教上门的“星火计划”；针对内训师，策划园丁工程等项目。

2.5 把握完整学习路径，建立知识转化机制

学以致用、提升绩效，将培训转化为“商业结果”是企业培训的根本目的。为帮助学员进行知识的转化，国药大学结合国药特色，借鉴培训项目设计“6D法则”等先进方法[2]，确立了在培训项目的前、中、后促进知识转化的五步机制。

1） 确立精准目标。这一阶段主要解决如何结合公司及学员的需求，确立学习目标的问题。在培训项目实施前，采用结构化需求调研问卷，抽取各类样本学员及其相关利益人（领导、下属、同级）进行调研，了解学员的工作职责、目标、挑战、所需技能，并结合战略要求，分析学员的实际状况与目标间的差距，梳理学员应掌握的核心知识点与技能系列，精准定位培训目标。

2） 设计完整路径。这一阶段主要解决如何设计将学习转换为企业效益的完整路径的问题，帮助学员形成积极体验。国药大学在培训前、中、后，围绕“学习内容”、“学与教的形式”、“学员情绪情感”、“培训营销宣传”等维度进行项目设计，突破了传统项目设计只注重培训课堂，而忽视学员在培训前的准备阶段、培训后的知识转化阶段。

3） 引导课堂应用。这一阶段主要解决如何在培训项目实施中促进学员将学习内容转化为工作行为的问题，以尽可能降低学习转化的难度，帮助学员成功跨越从“知道”到“做到”的鸿沟。在这一阶段，国药大学结合自己开发的“培训项目五大引擎”（行动学习、外部对标、情景体验、名家传道、内部分享），采用“通关考核”的方式，促进学员大脑中的隐性知识向显性技能转化。例如，“情境领导”一课设置通关考核，由考官扮演“下属”，学员扮演“管理者”，运用所学开展情境对话，促进“知”与“行”的有机结合、顺利转化。

4） 促动课后转化。这一阶段主要解决如何协助学员在企业中应用所学内容提升工作绩效的问题。借助自身的影响力，国药大学应地制宜，与参训学员所在的子公司合作，创设便利条件，激励学员、督促学员去应用培训中学到的知识和技能，并定期进行跟进、辅导、评估、反馈。例如，为“情境领导”一课编制了《课后实践手册》，为学员布置了相关任务，促进能力在具体工作任务和真实情境中的应用。

5） 开展评估复盘。培训项目结束后，国药大学运用多元化工具，评估学员将知识转化为商业结果的情况，并对整个项目进行复盘。复盘有4步：① 回顾目标，即回顾初始目标、项目成果、目标分解及里程碑、目标与结果的差距、意外情况；② 评估结果，即评估项目中的亮点、不足；③ 分析原因，即分析导致项目成功的关键因素、执行不到位的原因；④ 总结规律，即联系现在及以往的各项工作，发现一般规律，指导未来工作[3]。

此外，还根据学员特点，建立了差异化的促进知识转化的机制。对于基层员工，因其培训的内容多为应知应会的硬性知识，往往是采用考试与绩效考核的形式促进知识的转化。对于中高层人员，因其培训的内容多为战略、管理等方面的软性知识，往往采用行动学习、项目学习、案例撰写等方法。

3 效果分析

调研表明，实施3年来，战略性人才培养体系有效改善了员工素质，具体表现在6个方面：① 在文化融合上，员工对国药文化的认同感显著增强，吸引了大批外资、民营企业中高层加入；② 在战略视野上，中高层拓展了自身的全局观、全球化视野；③ 在专业知识上，全员学历结构全面优化，尤其是培养了一批药学专业人才；④ 在管理水平上，管理者的职业化水平明显提升，管理由粗放走向了精细；⑤ 在学习能力上，内部知识得以沉淀，内部横向交流、信息传递风起云涌；⑥ 在创新思维上，员工队伍的创新意识、能力明显提升，不少公司能迅速推出适应市场变化的创新举措。

在各子公司的努力下，国药控股于2013年实现销售1 600多亿，助力中国医药集团跨入世界500强。

4 结语

集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设，可基于企业的需求、人才发展的规律，全面抓住培训体系建设的各层次及各关键环节，结合业务设置体系架构，准确界定胜任素质目标，科学规划学习路径，开发内外部学习资源，形成促进知识转化的机制。

集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设也是符合工信部等12个部委《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》（工信部联产业〔2013〕

16号）的初衷，也是对医药行业提出的“鼓励同类产品企业强强联合、优势企业兼并其他企业，促进资源向优势企业集中，实现规模化、集约化经营，提高产业集中度。培育形成一批具有国际竞争力和对行业发展有较强带动作用的大型企业集团”一种切实可行的做法。国药大学的做法给予国内同行一个重要的参考与借鉴作用，且具有一定的实用性。

2014年7月15日，国资委召开“四项改革”试点新闻发布会，宣布6家央企入选改革试点名单，其中国医药集团被选为中央企业发展混合所有制经济试点单位。由于国有医药资产普遍经营效率低，而医药行业为完全竞争行业，地方国资改革中医药领域成为重点改革领域，所以集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设既能帮助国药集团总结以往的经验、巩固已有的改革成果，通过进一步深化混合所有制改革，解决目前存在的由于改革不彻底、不到位带来的阻碍企业发展的一系列问题外，也能给国家“四项改革”的深入实施推波助澜。

参考文献

[1] 王成, 王玥, 陈澄波. 从培训到学习[M]. 北京: 机械工业出版社, 2010, 49-59.

[2] 威克 C, 波洛克 R, 杰斐逊 A. 将培训转化为商业结果：学习发展项目的6D法则[M]. 周涛, 宋亚南, 译. 2版. 北京:电子工业出版社, 2013, 1-21.

[3] 陈中. 复盘：对过去的事情做思维演练[M]. 北京: 机械工业出版社, 2013, 145-165.

收稿日期：（2014-09-30）

作者简介：*刘天尧，国药控股股份有限公司人力资源部部长。研究方向：人力资源管理。E-mail：liutianyao@sinopharm.com

文章编号：1006-1533(2015)01-0065-04

文献标识码：C

中图分类号：G726.82