打造孵化小微创客的平台型组织

一、平台型组织的转型背景

海尔网络化战略的实施，可以归纳为三化，即：企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业的发展取决于两个变量，战略和组织，战略决定组织，组织从属于战略。海尔组织变革的历程也充分体现了这一点。无论是科层制的正三角组织，还是听命于用户的倒三角组织，都是顺应时代的发展和海尔不同战略的要求。网络化战略下，海尔的组织再一次颠覆，转型为并联生态圈的平台型组织。海尔的组织变革历程如图1所示。

海尔原来“正三角”的科层制结构，像金字塔一样，上级对下级下达命令，下级服从上级。而直接面对用户的员工在获取用户的需求后需层层汇报，需要由间接面对用户的“领导”批准，时间上不能快速响应用户声音，决策上不能准确的满足用户需求。为解决此问题，海尔将“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织，企业变成了2000多个自主经营体，直面用户的“一线经营体”由被动的执行者转为用户需求的直接响应者、决策者，原来发号施令的“领导”变成了为一线经营体提供资源的资源经营体。海尔“倒三角”自主经营体组织解决了员工应该听命于“领导”还是听命于“用户”的问题，解决了“谁负责”的问题，组织中“责任节点”得到确立。但每个自主经营体在“纵横连线”协同作战过程中，又遇到各自主经营体从本位出发，目标不一致、资源匹配不及时等问题。而且，无论是正三角组织还是倒三角组织，都是企业内部的组织变革，并没有全面开放、充分接入外部一流资源。

网络化战略阶段下，零距离一体化、开放社会化、快速资源整合管理的组织核心竞争能力要求海尔“倒三角组织”必须再次变革，海尔进行了以“小微”为基本运作单元的平台型组织的探索。

二、平台型组织转型的内涵

转型后的海尔不再是一个大型集团公司，而是颠覆成一个可快速聚散（凝聚）内外部资源的生态圈，一个创业孵化平台。任何创客都可以在这个平台上创新、孵化、成长，成为自治小微公司，做大、做强。平台的主要职能是聚散资源、交互价值，形成持续颠覆性创新的生态圈，平台必须是开放的，能够让“一流资源无障碍的进入”以及“各方利益最大化”。因为各方利益最大化，才可能吸引更好的人进来。

平台要能为小微和生态圈的繁荣提供增值，必须遵循四个原则：零基原则；增值原则；资源聚合；优于社会。否则，平台将不能持续。

海尔平台型组织的基本单元是“小微”。小微是自主经营体的演进和升级，是由创客在海尔的孵化平台上自主注册而成的。小微是全流程的，能够直接创造用户资源、用户价值，能够自驱动、自优化、自演进，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业，小微自优化；小微成员开放自抢入，按单聚散，而不再是固定的组织、固定的人，从而最大化的保证组织的柔性化和灵活度。小微的终极目标是完全市场化的创业小微，现阶段小微分为三类：创业小微、转型小微和生态小微。

创业小微是在海尔平台生态圈里，聚焦新机会、新事业，完全市场化的自组织；例如，雷神、水路盒子等。转型小微是在海尔生态圈里，通过模式颠覆，完全市场化机制，实现从小到大的自组织；或在海尔平台上成长、成熟期的现有业务，自主经营、自负盈亏、市场化机制的自组织；例如：采购平台。生态小微是在海尔生态圈里，创造用户资源，交换价值，创造超利的自组织。例如，车小微。

小微与平台之间是同一目标下价值交换的市场关系，同一目标下的共赢共享关系；小微和平台之间是“市场结算”关系，平台报酬源自小微。

图1 海尔组织变革历程

表1 平台型组织转型的创新点

三、平台型组织转型的创新点

海尔平台型组织生态圈创新点体现在三个方面：价值链、协作关系，资源配置，如表1所示。

表1中平台型组织转型的创新点第一是价值链创新。常见的价值链是串联的，串联流程下，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来。这样总流程就会很长，无法实现快速满足用户需求的要求，所以海尔就将价值链转变成同步并联，迭代优化的，各个节点都共同面对用户的需求、共同响应用户需求、共享用户信息。从产品最初的设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束，全流程的信息共享，实现了价值链从串联到并联，如图2所示。

第二是协作关系创新。传统组织的组织单元（部门）之间是职能化的协作关系，平台型组织的组织单元（小微）间是共赢共享的市场交易关系。小微直接创造用户需求，平台为小微提供优于社会的资源支持，如果平台提供的资源满足不了小微的需求，小微还可以在生态平台上快速吸引选择更优的资源，不用内部资源平台提供的服务，小微有权选择任何最优的资源满足自己的需求。这样就会激励平台持续的追求卓越，提升自己的竞争力，平台也必须不断迭代优化。小微间的市场交易关系促使小微和平台同步发展，共同进步。

第三是资源配置的创新。传统组织的资源配置是职能化归口管理，平台组织的资源配置是市场交易化的经济核算模式。职能化归口管理最大的问题就是资源不是按目标配置，资源管理部门成为了市场的“隔热墙”，资源使用需要层层审批，不能快速响应市场需求，待资源审批下来以后，可能已经不是市场上需要的了，贻误市场机会。为了打破这种弊端，平台型组织的资源配置模式变成了市场交易化的经济核算模式，平台与小微之间也是交易对赌关系。小微一旦交互了解了用户需求，有了满足用户需求事先算赢投入产出的方案，便可以将资源投入使用，不再需要各节点的审批，能最快速的响应市场用户需求。而平台要做的就是不断优化生态圈资源，整合外部一流社会资源满足小微的需求，让小微愿意在这个平台上进行运转，进而提高平台存在的价值。这样，海尔的平台生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。

平台型组织的以上三个方面的创新，充分体现了海尔的三化。员工创客化，从创新主体上看，海尔平台型组织的转型使内部员工、外部用户以及合作方都发生了角色上的变化，每个员工只要有好的创意、好的点子，海尔就会给他去参加路演、吸引风投的机会；用户个性化，全流程参与交互、设计，并进行交互评价；外部合作方在海尔的并联平台上运转自优化。这些对海尔平台型组织发展既是机会也是挑战，海尔平台型组织也会承接战略的发展不断更新、迭代、优化。从组织创新的效果上看，组织追随战略，海尔平台型组织从管控组织到人人创客，自下而上为企业注入活力，激励每个人都是创新主体。从组织流程上看，从串联到并联，原来开发采购制造营销串联，现在并联系统取消中间层、隔热墙，提升了效率。

总之，平台型组织的显著特点是“中间层消失，流程由串联节点到并联平台，资源可以无障碍进入”实现追求利益攸关方的共赢共享、利益最大化。

图2 价值链由串联到并联

（一）海尔全球采购运营部组织转型案例

海尔全球采购运营部的组织转型，体现了海尔内部转型小微的产生过程。原来的海尔全球采购运营部是负责对海尔所有供应链生产活动的零部件等关键生产材料进行集中采购的部门。原有的采购业务流程是串联的，有了采购需求，需要经过供应商寻源、漏斗筛选、竞标、合同签订、订单执行等流程；用户对供应商的评价也要通过供应商管理部门反馈和优化。虽然在海尔全球化的发展过程中，采购部通过这种集中采购的方式为海尔供应链降成本作出了一定贡献，但随着互联网时代的发展，其弊端也逐渐显现出来：其一是资源掌握在少数人手中，不开放，一流资源进不来；其二是业务流程长，不能快速响应用户需求；其三是用户与供应商距离远，信息不对称；其四是信息传递流程长，不能体现真正的用户评价。

而在互联网时代，用户需求趋于个性化，海尔也顺应时代的变化步入网络化战略阶段，这就要求模块商资源和用户资源的零距离对接，以快速响应用户的个性化需求。外部环境的变化驱动战略和组织的转型，对于海尔全球采购运营部来说，其转型目标就是要将原来采购上下游串联的流程变为全流程并联的模块化，使一流资源无障碍进入。

为了实现这一目标，这个部门就要从以前做寻源、竞标、供应商管理这样的一流资源与用户之间的“隔热墙”，转变为一个开放的一流模块商资源生态圈平台，能够把用户的需求和供应商资源都展示在平台上，亮出用户的量，吸引一流模块商资源抢单，迭代量对赌，实现引领。于是在模块商资源平台上，产生了三个转型小微：商务平台小微-旨在与用户小微迭代量对赌，取消碎片化模块，实现产品模块竞争力的；大数据平台小微-致力于搭建零距离平台，使得一流资源无障碍进入，用户评价、用户选择，资源自优化；模块商资源小微-聚焦于模块商资源的无障碍进入及模块商动态优化、商品策略。各小微与用户和供应商之间是零距离的迭代量对赌的市场交易关系，形成一个开放的平台生态圈。

完成从模块供应商与用户之间的隔热墙到一流模块商资源生态圈平台搭建者的转型，全球采购运营平台的组织能力也得到了提升：提升了快速整合资源的能力，一流资源无障碍进入；实现了跟用户的零距离一体化，以用户为中心，真正实现用户选择、用户评价；资源在平台上能够自优化。

（二）车小微，生态小微转型的典型案例

“车小微”是一个隶属于海尔日日顺的开放的移动电商平台，通过信息化并联平台实现车与用户零距离的交互。以加盟模式吸引各资源方主动进入，为加盟商提供订单，以及运营系统、派工系统、结算系统等系统支持，实现资源自进入、自交互、自结算、自优化。

每一辆配送车都是一个小微公司，符合条件的家电服务点、经销商，以及物流公司、个人等都可以加盟。通过车小微，日日顺平台成为一个“开放平台”。

以前，海尔的营销服务网，从省、市、县甚至到乡镇都要有专人负责，服务中心人员的主要职责是接到用户订单后，给网点派单，调度送货；负责物流配送的车辆和人员的工作是被动的接受网点安排的派单送货。而随着互联网时代电商迅猛发展，用户对大家电物流送装的及时性和服务质量又提出了新的要求。尤其是目前电商人造节日越来越多，海量订单如何短期消化成为物流需要解决的难题。车小微模式就是海尔在提升配送效率、提高用户满意度、降低配送成本、以强化最后一公里的配送、优化整体物流体系进行的新的探索。

车小微平台是开放的，不仅整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务，还吸引了数万社会车辆的加盟。他们通过互联网自主进入、自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。用户给每单的评价会影响车辆评级，评级则会影响抢单的优先级。通过这种方式，激励每辆车努力提升客户满意度。

转成车小微后，原来负责配送的司机们从被动接单变成了主动抢单，有点类似于打车软件抢单。这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子，也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。海尔原来的服务网则转型成为一个信息支撑平台，为车小微们接大单、开发票、垫付车小微们支付不起的不良品退换资金占用等。去掉了派活、调度等业务，服务中心的人员则面临着要么失业、要么转型。车小微通过后台的大数据系统，对沉淀下来的消费数据进行大数据分析和订单的预测，为每辆车提供智能决策支持。同时车小微通过其GPS定位系统、POS机、定制的数据终端等完成与后台数据的连接，通信管理系统可以按位置分配订单，保证快速送达体验，这样每辆车都拥有了“大脑”。

优化后的配送体系达到了惊人的效果。双十一凌晨，济宁的一位用户00:05分在海尔天猫官方旗舰店完成了下单，在征得用户同意后，00:25分全自动洗衣机就送到了用户家中，并为用户进行安装，这种超快的速度让用户惊讶到难以置信。这样的速度背后是一整套体系的支撑，要形成的是让用户尖叫的服务体验。

目前，海尔的配送系统已经吸引了九万多个“车小微”、十几万人加盟创业，其中海尔6000家服务商转型而来的车小微约有2万个。现在，每个“车小微”的投资回报率平均接近30%，而企业配送成本也降低了5%。正是有了9万多个“车小微”，海尔才在全国1500多个区县做出了“按约送达、超时免单”的承诺。

四、平台型组织创客孵化机制

年轻一代的员工更强调自我意识，追求自我价值的实现。企业提供的传统工作岗位已经不能满足他们自我实现的需求，他们更想通过创业来实现自我价值，为了让每个员工成为创新创业的主体，海尔对标行业股权类、现金类激励机制，分析短期激励性、长期激励性和风险共担程度，以此为输入，结合海尔战略层面的小微定位、分类，针对不同类的小微，匹配个性化的激励模式，实现收益共享，风险共担，让每个员工变成企业的主人、站在股东的角度经营企业，激励每个员工创新创业，实现人人创客。

创业机制方面，包括员工持股、对赌期权、跟投、虚拟股权等形式。员工享受创业机制的前提是需要对赌有竞争力的目标，拿出差异化的方案，通过竞争抢入小微，成为小微的主人，在享受权益的同时，承担相应的责任与风险。风险共担体现在小微跟投上面，收益共享体现在超利分享和资产增值分享上。

图3 水盒子迭代示意图

（一）“水盒子”小微创业案例

小邹原来是海尔水交互平台的员工，于2013年8月加入海尔。有着8年净水行业经验的他如今的新身份是在海尔平台上创业的“水盒子小微”的小微主。水盒子是一个网器，能监控自来水的水质并净化自来水，让用户通过手机APP随时了解家庭用水的情况，同时还具备提醒更换净水机滤芯等实用功能。目前小邹已经注册一个名为“海富胜环境科技”的公司，它便是“水盒子小微”的实体公司，作为小微主的小邹为这个公司投资了20多万元。

水盒子第一阶段，应用的机制是传统的激励方式，团队是内部指定的，对产品的设计也是仅限于团队成员的封闭设计，团队做出的产品体积较大、成本较高；

第二阶段，团队应用对赌机制，团队里吸引来了在线员工，做出的产品体积降为原来的1/5，成本大幅降低。

第三阶段，团队应用的机制是创业股权激励+跟投。用户体验驱动接口人及资源方动态升级（全球一流资源抢入），做出的产品体积和成本进一步减小。

（二）海尔产业金融小微案例

通过金融驱动产业实现引爆和引领，一直以来都是海尔产业金融的发展目标。在海尔集团向互联网转型，由管控平台转型为投资平台的背景下，海尔产业金融迎来了突破的良机。

经过吸引无边界团队共同参与论证和交互，2014年5月份，在上海这片金融热土上，海尔产业金融小微正式扬帆启航了。小微成立之初，吸收海尔集团“企业平台化”的思想，坚持创客理念，以团队抢入、商业计划PK的方式组建团队。海尔产业金融小微定义自己是一个创业孵化器，为产业金融领域的创客们提供资金、风险管控、人力资源、财务管理等平台服务，帮助创客团队实现引爆。截止2014年底，9个创业团队相继加入，构成了目前海尔产业金融小微业务的主体，小微的业务规模实现了快速增长。比短期收益更重要的是，海尔产业金融小微开创了全新的商业模式，赢得了行业人才争夺战的初步胜利，目前已能够从主流投资机构获得1.3-1.5倍市净率的估值！

小微HR接口人张鹏在海尔产业金融的创业过程中进行了三个方面的探索，通过机制驱动小微实现突破，协助小微主迅速组建起海尔产业金融的创客团队。

1.通过一些规模较大的微信群和人才圈，跟行业内人士聊行业动态、聊他们的发展意向。慢慢的发现，产业金融行业不乏市场嗅觉敏锐、怀揣创业梦想的创客，但资金限制、风控技术等因素成为创客们难以实现梦想的痛点。

2.结合集团投资驱动平台的战略思路，小微HR接口人张鹏带领小微HR团队进行了招聘模式的颠覆创新。他们认为，以简历的形式进行人才选拔，是拿着过去的成绩证明未来，在以往成绩的基础上因循守旧的人最终不一定能成为真正的创客。为此，海尔产业金融小微实施了“精英创业”计划，将海尔产业金融小微定义为创业孵化器，为有志于创业的团队提供技术和服务平台，不看简历，看商业计划，不听口头的滔滔不绝，听的是创业想法和实施路径。同时引入外部专家和小微主共同作为项目评审小组，形成包括项目提案、项目路演、项目评审的全流程创客吸引流程。张鹏和他的团队通过主动吸引、人才圈推荐、团队自荐等方式吸引到30多个创业团队，展开创客团队PK，极大地点燃了产业金融创客们的创业热情。

3.创客团队PK入围后，要与小微主充分交互，将小微突破引爆的计划落实在二维点阵上，团队的每一个成员都要明确自己单，通过对单目标的深刻理解和创业计划地有节奏落地推行，小微的一个个创业项目逐渐步入正轨；同时通过对赌拐点酬机制、超利分享机制、期权机制等驱动创客团队实现第一竞争力的目标，依托拐点目标的实现，最终实现引爆引领。

随着海尔产业金融小微规模和影响力的逐渐扩大，小微已经与生态圈的创客们建立起稳定的联系，形成了从创客交互、团队商业计划PK到精英创客漏出的常态化机制，海尔产业金融小微保持了较高的发展速度。截止目前，又有十几个创业团队希望能够加入到海尔产业金融的平台上，实践创业创新，实现引领引爆。

（三）用户付薪驱动市场小微自主经营的案例

2014年10月26日，陕西A县的海尔专卖店在4个小时内创造了营业收入402万的记录。要知道，这是这个专卖店过去7个月全部销量的总和。之所以有这样爆破式的成功，原因就在西安市场小微开展了“三秦免单日，疯狂四小时”的模式创新，主动与用户一对一的进行零距离交互，交互出用户需求，并针对用户需求进行重点突破。同样的模式在西安区域88个县举办了116场，交易金额是月度销量的1.8倍。

这不仅仅体现的是市场小微营业收入的变化，更重要的是推动了用户流量的倍速增长。这就是“用户付薪“机制驱动下的成果。

转型之前的市场小微可不是这样。当时各市场小微依然是按照市场部管控下指标，小微的业绩考核是吃大数，小微员工拿的是职务酬。市场小微并没有真正实现自挣自花，小微的经营仍然是遵从产品市场部要求、不是来源于用户的需求。

互联网时代，不知道用户的需求就无法占领用户的市场。集团提出了建设用户付薪平台，中国区市场小微单酬合一HR接口人孙媛媛，结合市场的实际情况进行自我颠覆，搭建用户付薪驱动小微自主经营的机制。

1.原海尔在册员工抢入小微，成为小微的主人。以前是职务酬，不管干的好或坏都能拿到工资，小微员工只盯业绩数字，而不去真正了解用户需求，出现“无单有酬”、“低单高酬”等情况。小微成立后，用户付薪机制驱动下，小微员工真正动起来了，从与用户交互中获取单，通过创造用户价值，从用户价值中挣自己的酬。这激发了员工不断去创造自己的用户价值、分享自己的用户成果，同时增强了小微员工的主人翁意识及自我经营意识。

2.小微与产业签订对赌契约。小微通过自主抢大目标、自主创造用户价值来获取对赌酬。小微成员在自挣对赌酬内自挣工资，在创造超值过程中，可享受到超值分享。在自挣自花真兑现驱动下，小微员工切身感受到了创业者的压力，同时也感受到了为用户创造价值后分享的喜悦。

3.实现真正的自主经营。市场小微通过搭建小微自主用人机制、自主分配机制等，实现了小微在“事先三公，不伤害集团利益，员工零抱怨”的前提下，在自挣自花内自主决策、自主用人、自主分配的三权落地。在小微自挣自花内，小微有权自己决定用多少人员、投入多少成本、如何发展培养后备人员、人员如何考核激励等，充分发挥小微的自主经营意识。有了三权的落地，就能把小微员工的积极性充分调动起来，从而创造超值。

在实现用户流量倍速增加的实践中，市场小微“让每一位员工都成为家电专家”，通过进小区、精准营销、用户注册等来增强自身的用户黏性，实现用户流量的倍速增长。比如说，西安市场小微在推进新机制中，将小微成员考核指标由净收入、销售额逐步变成用户流量。在实践过程中，一个是针对陕西约四千万用户、一千万个家庭，打响了“千万用户获取战役”，推进全员变成活地图，锁定社区增加用户黏度；二是应用“零元购”进行新的交互模式的开发；三是用创客的思维去研究个性化的用户方案。

现在市场小微推进的“人人创客”也为用户流量的增加起到了推动作用，极大的增强了小微员工的用户黏度。每个小微员工都能够直面用户，尤其是生态圈小微的人员，也可以借助这个平台直接交换用户。这样一来，就取消了不能与用户零距离交互的中间层，使每个员工与用户的交互变成了一对一的、全流程的，这不仅提高了用户的信任度，而且让每个员工在与用户交互的过程中直面用户需求。原来在营销时，总是以企业为主，认为只要提炼好产品卖点和性能就行了，但实际上，用户每时每刻都在比较，不但会比较不同渠道的海尔产品，还会随时随地比较海尔品牌和其他品牌产品的差异。“人人创客”推动着小微员工去提供能满足用户需求的更好的解决方案。

2014年年末，市场小微进行了自上而下的管理创新。为激发终端员工的激情，让小微员工不再吃小微大数，把一个市场小微变成若干个“小小微”，并在青岛的“即墨莱西区域”进行了试点，尽管遇到了很多挑战，但员工参与热情高涨。这个创新不仅从组织上打破了传统正三角管理,而且推动“用户付薪”机制下的自挣自花真兑现在终端真正落到。“小小微”的创新推动着FU角色的转变，690市场HR团队通过平台推动“小小微”建设，除了要实现“小小微”的人均高竞争力高产出，还要通过这些把每一个“小小微”变成微店老板一样的多面手。HR将不再纠缠于具体的业务当中，而做更高级的解决方案——成为真正的增值助力平台。690财务与市场平台也在研究如何实现用户全覆盖、用户付薪，目的是通过事前算赢的市场化结算关系，驱动“小小微”成员做用户资源、实现用户全覆盖、用户付薪。

（四）海尔冰箱智胜小微的案例

2014年，冰箱小微通过与12类交互平台的30万用户进行交互，得知用户对冷冻抱怨最大，集中在空间利用率低、放不了大东西等；其中一名四川网友在美食论坛上吐槽引起了冰箱开发人员的关注。他说刚买了个大冷冻冰箱，本来想过年屯个猪头，但是抽屉太小放不下，切开放母亲又觉得不吉利。针对以上问题冰箱开发人员与极客和网友进行了交互。有提大抽屉方案的，但是很多网友反对，北京网友“马甲半瓶水”表示大抽屉方案在放雪糕时很难找到自己想要的口味；有说用风冷的，但是价格涨了很多，沈阳网友“Nicole的生活书”说增加一两千块钱就是我两个月的生活费啊！极客周书瑶等提出把隔板取消、降成本、省空间、一举多得的方案得到广大网友的好评。但是蒸发器是冰箱重要的制冷器件，如何制冷？通过与一流资源交互，德国巴曼、汉高等资源提出把蒸发器藏起来（藏到内胆里）的解决方案，这样即解决了制冷问题，又给用户带来了空间可调。通过交互用户，单清晰了，针对这类用户群的痛点，小王、小黄、小秦三人组建了智胜小微，自愿从5月份开始，取消职务酬，只拿创业生活费。

6月份，智胜小微开展了外观设计大赛，从外观模块切入冰箱的用户需求定制模式，让用户参与产品设计。其中网友妮子妈一铭，参与到设计活动中来，制作了一台带有标示孩子身高的长颈鹿冰箱外观，获得很多妈妈网友好评并转发；微博大部分用户跟帖纷纷表示喜欢这样的外观，也希望有一台这样冰箱。智胜小微以此为切入点，在亲子圈和家庭圈以“亲情、家庭”为主题与网友进行交互，探索个性化到共性化定制模式；并邀请设计者和参与交互的三组家庭来青亲自完成自设计自智造的体验，通过网友自设计、自组装、自传播，聚集了一大批智胜发烧友，不断地交互出新的用户需求。

智胜小微的HR接口人王宏伟通过机制驱动员工来实现自身价值，在以下两点进行了探索：

1.搭建了智胜小微独立核算的机制，达不到拐点只发创业生活费，达到拐点兑现拐点酬，驱动智胜小微主动交互用户，6月份实现第一个拐点，完成率105%；拐点对赌酬机制倒逼全流程同一目标并联，全流程各节点与智胜小微签订对赌契约，驱动智胜交互出“无霜、干湿分离、保湿”的用户需求，实现产品迭代。10月份开始，HR推动横向内部市场化交易关系落地，驱动与智胜相关的全流程各节点由原来的串联到同一目标主动并联协同。

2.组织颠覆，建立直面用户的创客小微组织：（1）建目团机，组建开放的无边界团队，接入一流资源。其一是组建内部无边界团队：690平台HR，690融入HR，HR资源创新平台共同组成无边界团队为智胜提供个性化的创业机制。其二是接入外部一流资源：接入外部一流资源J公司共同参与产品的迭代。（2）以智胜样板切入，理清冰箱创客小微的布局、流程和全流程价值链。通过与创客们广泛交互，使他们主动参与到破旧立新的组织颠覆中，做到创客认知、感知。（3）组织变革转型创新成果：布局转型创业小微4个、跨界创业小微3个，承接制冷平台从硬件网器—软件—智能健康食品生态圈的战略落地。

通过机制驱动和组织变革驱动全流程并联协同，智胜小微2014年实现了利润121%增幅，年利润完成率105%，实现用户流量700多万。在海尔内部，有内外部创客都可以参与的创客大赛，由海尔大学、海立方（海尔面向社会的小微线上交互孵化平台）、HR团队共同组建按单聚散的团队承接举办。自2014年3月份启动，创客大赛已举办四季，共有1000余个项目申报，漏出30多个项目现场路演，10多个团队获得认可，并获得投资意向。

为了更好的服务创客，加速创客创业，海尔大学成立了创客学院，内部形成常态化的“创客公开课”、“创客训练营”、“创客咖啡”、“创客实验室”、“微课堂”等，接入内、外部一流资源，如：著名VC、企业孵化器、成功创业者等，为创客提供常态化的创业培训，培训覆盖上万人次。

创客培训资源方面，海尔大学拥有300多位内部讲师/导师，来自于优秀的样板小微，并建立了不断提升和发展的动态内部讲师管理体系；80多位兼职教授，与IMD、沃顿商学院、中欧、清华、北大、人大等国内外高等院校建立师资合作关系；350多家全球一流战略合作伙伴，开放整合并接口全球一流的学习资源，资源互换，建立战略合作关系。通过对集团发展战略的承接和创客能力的画像，海尔大学的培训主要聚焦在四个方面：第一，聚焦创客转型加速项目，包括：创客公开课、创客训练营、高校创客实验室、创客模式交互/输出。2014年海尔大学的创客学院接口人胡春梅通过吸引内外部资源，就39个主题开展了27场公开课，总结沉淀微课20个，内外部创客累计25540人参与交互；第二，聚焦组织能力加速发展项目，包括：1169价值交互项目、690U+智慧生活加速项目、互联工厂加速项目等进行培训和资源对接；第三，聚焦小微公司的运营治理项目，包括：小微公司运营治理初级班、中级班、高级班；第四，聚焦资源平台建设，包括：交互平台、E-learning学习平台、测评平台、资源吸引平台、讲师平台、课程平台等。

这些资源和平台并联在一起，通过吸引内外部资源，为创客提供个性化的学习定制方案，全流程的为创客发展进行加速。

（五）创客大赛案例

海尔第一季创客大赛于2014年3月1日启动，海尔创业孵化平台制定创客申报标准，包括：创业方向为互联网及移动互联网、技术颠覆创新、模式颠覆创新、大数据创新等；有创业项目的商业计划书；有开放的创业团队。全员可以在信息化系统自主申报，截止到3月4日，有23个项目在线申报，经过全员在线交互、投票，其中18个团队进入到创客大赛的第二轮；对漏出的团队，创业者孵化平台整合了KKR、清科、中金、天使汇等行业一流资源进行一对一创业辅导，经过投资顾问团投票，最终漏出4个团队参加路演，其中，空气盒子、雷神、水盒子等得到投资顾问的关注。目前，这些团队也不负众望，产品已经上市，而且在不断迭代升级。

第二季创客孵化大赛较第一季创客大赛而言更为开放，不仅为每个创业团队配备的专职导师资源来自外部，而且还吸引了3个外部团队一起路演。本届大赛有65个项目团队在线自主申报，经过全员交互、投票，28个团队进入第二轮，经过外部专家一对一的项目面谈分析，专家组漏出了10个团队进入创业训练营，每个团队都有自己专职的创业导师。最终在路演大赛上，漏出3个优秀创业团队：家庭能源盒子、Iseemini、冰箱健康卫士。目前，这些项目也已经成立小微，独立运行。

五、小结

海尔在打造孵化小微创客的平台型组织过程中从价值链、协作关系、资源配置上都做了各方面的创新：取消“中间层”，流程由串联节点到并联平台，资源可以无障碍进入，实现追求利益攸关方的共赢共享、利益最大化。小微是无边界全流程的，能够直接创造用户资源、用户价值，能够自驱动、自演进、自优化，同时在创业机制、创业资源等方面也做了很多创新实践，为小微、创客的快速成长与发展创造了良好的机会和条件。