医药研发团队“分步式”激励方案设计——以扬子江药业集团为例

● 孙田江 肖璐

■责编/白光林 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdbai@163.com

2015全国两会提出“加快产业转型升级，争做世界创新工场”的新要求。医药产业是我们国家国民经济的重要组成部分，然而所生产的药物95%以上为仿制药。随着世界范围医药知识产权受到愈发严格保护，我们国家医药创新迫在眉睫。医药研发人才是医药创新的主体，研发人才的研发投入和创新产出决定着医药创新成果。我们国家近年来通过“千人计划”引入诸多海外高层次医药领军人才，为医药研发团队建设提供重要支撑。然而，研发活动效率低下问题仍然困扰着医药企业。研发人才工作积极性不高、创造性不够、甚至流失严重。事实上，由于研发活动“高投入、长周期、高风险”等特性，研发人才激励方案的设计在医药企业人力资源管理实践中一直是一个难题。如激励的时间周期设计、研发风险的分担机制、激励的过程控制等问题。企业如何结合医药研发活动的特性对研发人才进行有针对性的高效激励，让其工作积极性和创造性得以有效发挥成为亟需研究的课题。“分步式”激励方案正是在此背景下提出的针对医药企业研发人才的激励手段，能够有效缓解医药研发人才激励不到位、研发效率低下的问题，亦能为同行业其他企业提供参考借鉴。

一、医药研发人才激励特性分析

医药研发人才是典型的知识型群体，具备知识型人才激励的一般特征，如重视个人成长与发展、业务（技术）成就、有挑战性和成就感的工作、公平、工作环境等，相反报酬(或收入)不是第一位的激励因素,不过它仍然具有很强的激励作用（张建民，2009；张亚南、马鸣萧，2011）。然而，从事医药研发的知识型人才激励还应该考虑行业特点和医药研发工作的特殊性，医药研发活动的“长周期、高投入、高风险”特性给研发人才的激励管理带来诸多问题和挑战。

第一，医药研发工作的长周期性。与其他行业研发活动能在相对较短的时间内看到研发成果不同（如软件研发短则2、3个月，长则3、4年能有研发产出），医药研发周期相对较长。一项新药从最初化合物的发现到产业化并成功推向市场，研发周期在10年以上，通常12-18年才能真正看到研发工作的成效（王勇，2014）。具体来说，一项新药的研发通常需要经过6个阶段：化合物发现（包括化合物设计、筛选）-药学研究（包括化学合成、制剂）-药理研究（包括药效、毒理研究）-临床研究（包括Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期临床）-新药申报-产业化，每个阶段的工作都将耗费1-2年甚至更长的时间。因此，如何在如此长的工作周期内对研发人才进行全过程的激励成为医药企业人力资源管理的难点。

第二，医药研发活动的高投入性。与其他行业研发投入以“万元”为单位不同，医药研发的投入通常以“亿元”为单位，一项新药从最初化合物的发现到产业化并成功推向市场，所需的研发费用已超过12亿“美元”。如此高昂的研发投入让国内诸多企业对新药研发项目望而却步，转而偏向仿制药的生产和销售工作，严重制约了我们国家医药创新（王虎峰、戴莉，2009）。事实上，单靠企业自身的力量很难负担如此庞大的研发投入，因此，国家层面对新药研发给予诸多支持。“十二五”期间国家科技重大专项中“重大新药创制”项目是重点，并将成为“十三五”期间的国家科技规划的重要内容。不难发现，企业和国家均在新药研发方面投入巨大。高投入必然期望高回报，因此，如何对研发人才进行合理激励，提高研发经费的使用效率，并最终实现较高的研发回报十分重要。

第三，医药研发活动的高风险性。通俗来讲新药都是“万里挑一”的。因为平均 1 万个化合物才有 1个最终能通过注册并上市。从企业角度看，由于政策不确定性、市场变化、技术进步等原因，前期在引进研发人才、购置研发设备等方面进行的大量投资，后期并不一定能够带来所期望的收益，甚至一些新药是在离成功仅一步之遥的Ⅲ期临床环节被否定。从研发人员角度看，其自身也无法确定辛勤的付出能否换来新药的上市，更不乏很多医药研发人才兢兢业业工作一辈子也没能研发出一种新药。鉴于此，如何设计一种风险共担的激励机制，能够在研发绩效不确定的情况下，既保证研发人才的工作得到相应回报，又能有效控制企业研发投入的风险就成为一个难题。

第四，医药研发工作的团队特征。医药研发是一项系统而复杂的工作，涉及到化学、药学、临床等多学科知识，因此多以团队方式开展工作。通常来说，一支新药研发项目团队包括项目总负责人、课题组、临床组、报批组及其他相关人员。项目总负责人是项目的核心人物，对整个项目的质量和进度负责，对全部申报资料进行最终统稿完善和审核定稿。课题组包括制剂、原料、标准等研究人员，其中制剂研究人员负责项目处方工艺研究、样品制备、药理毒理资料整理以及指导生产工作，原料研究人员负责原料工艺研究、结构确证、研究用样品制备及指导生产工作，标准研究人员负责制剂、原料质量标准、稳定性及标准技术交接工作等。临床组负责药物临床中的人体耐受性、药物疗效、剂量等的监察。报批组负责新药的申报、生产批件的获得等。由此可见，面向科目繁多的团队工作内容，如何确定各类工作的重要程度和工作绩效，进而设计合理的团队激励方式，以及科学的团队内部分配方案就成为难点。

二、案例分析

（一）扬子江药业简介

扬子江药业集团（以下简称扬子江药业）创建于1971年，是科技部命名的全国首批创新型企业。集团十分重视新药研发工作，在成立初期就建立了自己的药品研发团队——扬子江药物研究院，2006年该研究院被科技部认定为国家级企业创新研发中心。研究院下设化学药、制剂、分析3个研究所和1个信息注册部，目前拥有专职研发人员400余人，高级研发顾问15人，高层次领军人才30人，其中博士学历50余人，硕士学历160人，具备自主从事创新化学药、生物药、现代中药及药物新制剂的研发能力。近5年公司的研发投入都在12亿元以上，尤其2013企业研发投入19.25亿元，2014年研发投入22.5亿元，处于同行业领先水平。公司现有各类在研药物近200项，其中一类创新药近20项。针对如此大体量的研发工作和众多的研发人才，公司亦感受到激励的难点所在，并一直探索不同方式的研发人才激励方案。“分步式”激励正是企业中高层管理者在实践工作过程中不断思考和尝试，最终制定出台的能够适应医药研发活动“长周期、高风险、高投入”等特性的研发人才激励方案。实践证明，“分步式”激励方案在企业运行良好，普遍提高了研发人才的工作满意度和积极性，研发人才流失率大大降低，公司的财务绩效亦显著提高。近5年集团的销售收入均在250亿元以上，并呈现出强劲的增长势头，2013年达到385亿元，2014年为450亿元。集团作为民营医药企业龙头一直稳居中国医药企业10强，离不开其高效的研发团队及其创新产出。考虑到扬子江药业对研发人才的“分步式”激励极具特色，值得分析总结，故以该公司为例，对“分步式”激励方案进行解析，供同行业其他企业参考借鉴。

（二）扬子江药业“分步式”激励方案设计

现行诸多医药企业为了规避研发风险，对研发人才实现“打包制”激励，即一种药品研发成功给予较高的一次性奖金，这是典型的“结果导向”的激励方式，能够保证公司仅为有成效的研发项目支付奖金，而大多数由于市场、政策、技术等原因没有研发成功的药品，企业则不进行奖励。这种方式一定程度节约了企业研发成本，但十分不利于鼓励研发人才潜心钻研难度大、周期长、风险高的新药研发项目，而更多趋于仿制药、仿创结合药品的研发工作，如对过专利保护期的药品进行新剂型、新工艺、新技术的开发等。由于仿制药不需要重复进行创新药批准之前进行的多年临床前动物研究和人体临床研究，而是通过证明和原创药的生物等效性即可获得批准。相对而言投入少，风险小。事实上，这种激励方式也是导致我们国家目前具有自主知识产权的新药极为稀缺的重要原因之一。

“分步式”激励指企业将员工的工作活动划分为不同的阶段，根据工作进度而非固定的时间节点对员工进行激励的管理方式。是一种典型的“过程导向”的激励方式。其核心是缩短了研发激励的周期，提高了研发投入的效率，分解了研发投入的风险。例如，通常一项医药研发活动可划分为6大阶段，医药研发企业可以根据不同阶段在整个研发工作中的重要程度进行分解或合并，实行分步式激励。以立项为节点，立项获得一定启动资金，项目完成非临床研究获得相应奖励，临床实验成功获得生成批件获得相应奖励等，以此类推。这样既能够保证研发活动全过程激励到位，又能将企业的研发投入分解到不同阶段，最重要的是帮助研发人才将新药研发这一比较难以达成的长远目标，分解为一个个小的阶段性目标，让其对新药研发工作有信心、有动力。因此能够起到较好的激励效果，有效缓解了医药研发人才激励过程中由于研发活动“长周期、高风险、高投入”特性带来的激励难点。

扬子江药业集团对研发人才实行“分步式”激励，并且，与其他医药企业对研发人才仅针对研发阶段的工作发放奖金的体制不同，扬子江药业将研发成果分为“研发-销售”两个阶段，分别进行激励。通常企业的思维是研发人才的工作成效主要在药品研发阶段体现，当新药研发成功、上市销售后就与研发人员没有直接关系了。但扬子江药业不这么认为，为了鼓励研发人才面向市场需求开展药物研发工作，研发出更多市场需要的、被医生和病人喜好的新药，扬子江药业一方面针对研发工作的成果进行奖励，另一方面还根据新药成功上市后的销售业绩对研发人才计提奖金。因此，公司研发人才的奖金包括研发奖和销售奖两大块，这在医药行业内是一个创新。下面将分研发奖、销售奖两部分分别介绍该公司的奖金分配方案。

表1 立项奖励标准（单位：元）

1.研发奖

研发人才的研发奖从立项开始，项目通过前期的分析研究、风险评估等获得立项即可获得相应奖励，具体奖励标准如表1所示。

我国正处于传统档案管理及保护与现代化档案管理并存的时代，应建立起专门的档案管理系统，并定时对该档案数据库进行更新和检查，以保证该数据库信息的完整性。同时，应在档案数据甄别技术上进行相应的改革创新，应将档案进行正确分类，将档案管理部门的档案管理及保护职能发挥到最大，保证档案局能掌握合理的档案管理及保护的发展途径，从而应对在档案管理及保护过程中的风险。扩大电脑档案管理的同时，不能完全将以前的纸质档案丢弃，要建立起自动化温湿度控制仓库和电子消毒仓库，从而确保纸质档案的安全。

立项后项目组开始进入新药研发的具体工作，根据工作的难度和新药的类型，公司制定了相关奖励标准，如表2所示，由于公司既开展化学药也开展中成药的研发创新活动，故将各类药品根据研发的难度和市场价值进行分类，如化学药1类、中成药1、2、3、4类属于同一级别。如果是自主研发，并且独家获得同品种批件则奖励200万元。如果合作研发则奖励40万元。以此类推，化学药第6类和中成药第9类奖励最低，自主研发奖励8万元，合作研发奖励5万元。

在此奖励总额控制基础上，公司将整个新药研发工作划分为5个具有里程碑意义的阶段性工作来进行奖励的兑付。当项目完成了前期配比试验、制备工艺、制剂工艺、药理研究、毒理研究、质量标准等非临床研究环节，报SFDA申报临床受理可获得项目总奖金额20%的奖励；报临床受理后通过Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期临床，获临床批件又可获得项目总奖金额10%的奖励；报SFDA申报生产受理可获得项目总奖金额20%的奖励；获生产批件可获得项目总奖金额10%的奖励；交付生产则能获得余下40%的奖励，具体如表3所示。由此实现对新药研发全过程的管理和激励。

新药研发成功并上市销售后，并非意味着对研发人才的奖励结束。事实上，为了鼓励研发人员研发出适应市场需求的新药，研发人员同样能够获得药品上市后的销售奖。具体来说，产品上市后，第一年销售超过1000万、第二年销售超过2000万的能够获得相关奖励，创新一类品种及中5品种在上市后提取5年的销售奖，首仿（抢仿）、改剂型品种提取3年的销售奖，其它品种提取2年。提取的比例见表4所示。但是，单个品种销售奖的提取总额每年最多为50万元。销售奖的设置事实上是对研发人才研究工作的认可，同时对研发人才亦是一种激励，引导其面向市场需求开发新的药品，而不是纯粹的实验室研究。

表2 研发奖分类明细表

表3 新药研发的“分步式”激励方案

表4 销售奖提取比例

表5 课题组内部奖金分配比例

（三）扬子江药业“分步式”激励方案的实施

1.团队奖金的分配

扬子江药业研发人才的“分步式”激励方案全部以团队为奖励单位，根据团队的工作业绩进行奖金分配，这有利于发扬团队内部的协作精神，避免因个人激励导致的员工之间的激烈竞争。此时，团队奖金的分配对“分步式”激励机制的运行起到十分重要的作用，不仅关系到分配的公平性，亦关系到全体团队成员积极性的调动。因此，扬子江药业对团队奖金的分配进行了精心策划。

参与项目研发奖分配人员为课题组及其它人员，分配比例为课题组：其它人员=70%：30%。其它人员包括临床组、报批组、分析所及其它相关参与人员，其它人员在密切配合课题组，保质、保量、按时地完成各项工作的条件下，其分配比例原则为：17%：3%：3%：7%。其它人员的奖金由课题组牵头结算、分配，经研究所所长审核后，报分管负责人审批。项目系负责人奖金为课题组成员奖金平均值的2-4倍，具体倍数由课题组提出，研究所审批。此外，需做临床的补充申请批件奖按照课题组、临床组及报批组按30%：60%：10%的比例进行奖金分配。课题组内奖金分配比例如表5所示。

图1 研发人才奖金结算流程

该分配方案的科学性和可行性避免了团队成员相互扯皮现象，保证激励机制的运行。

2.研发项目的进度和质量考核

激励方案的实施与合理的考核制度是分不开的。扬子江药业制定了科学合理的对研发工作的考核制度，保证了激励方案有据可依，同时很好控制了整个研发活动的各阶段任务的执行结果。

产品在批准立项后半个月内，研究所要结合立项会的要求制定产品今后的研究方案及计划（包括药学研究、报批及临床计划），并将总体研发计划分解到每一年，制定年度的研发计划。该计划作为目标管理的依据，今后的研发活动严格按照该计划进行过程控制和绩效考核。具体如下：（1）未按规定时间提交研发方案及计划的，每延迟一个月扣阶段性奖金的5%。（2）各阶段研究进度比计划进度或约定进度每延迟一个月扣阶段性奖金的5%（因其它部门原因造成的延期，需提供证明材料）。（3）研究流程中上一阶段进度延迟，要及时调整后面阶段的进度，并报领导批准。此外，研发质量最低应达到SFDA颁发的新药研发技术指导原则要求及相关法规的要求。

考核结果的运用如下：（1）发补超过一次的，每多一次扣阶段性奖金的10%。（2）项目因技术原因被退审的，项目研发奖全部扣除。（3）获批工艺不能生产出合格产品的，项目研发奖全部扣除。（4）获批品种质量标准不可行（包括原辅料、中间体及成品质量标准），项目研发奖全部扣除。由此可见，扬子江药业在考核方面的严格性和可操作性保证了研发工作的效率。

3.奖金结算流程

研发奖的结算是由各研究所根据新药研发的“分步式”激励方案，根据项目研究计划，在完成阶段性工作后，向研究院办公室提出项目研发奖的申请，由人力资源部复核，最后报公司分管副总审批，由财务部门结算。销售奖的结算则由各研究院根据财务部出具的项目销售数据，提出结算申请，同样由人力资源部复核，报公司分管副总审批，由财务部门结算。具体流程如图1所示。

三、结论与启示

1.“分步式”激励方案的特点

“分步式”激励方案具有如下三方面特点：第一，分步走。任何工作都不可能一蹴而就，因此，将工作任务或活动分解成不同阶段或步骤，能够将较为长远的工作目标缩短为阶段性的目标，将难度较大任务分解为相对容易的阶段性任务。根据“期望理论”：激励力=效价*期望值可知，“分步式”激励正是通过提高“期望值”，提高了激励的效果。帮助员工树立对完成工作任务的信心。第二，全过程。激励的“时效性原则”告诉我们，激励越及时，越有利于将员工工作激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。尤其当企业的生产或研发活动周期较长时，如果等到最终业绩成果确定后再对相关人员进行奖励，已经错过了最佳的激励时机，难以保证如此长周期的工作过程中员工积极性和创造性的发挥。“分步式”激励正是一种基于“过程导向”的激励机制，保证了激励的时效性。第三，讲团队。“分步式”激励根据研发团队的整体工作进度和业绩成果对团队整体进行奖励，有利于发扬团队内部的协作精神，避免因个人激励导致的员工之间的激烈竞争。同时，这种分配方案能够树立一种团队合作、集体主义的价值观，久而久之会让团队成员习惯并默认要站在整个团队的利益角度看待和思考问题，有利于提高成员间的沟通协调效果。

2.“分步式”激励方案的适用性

“分步式”激励方案为研发人才的激励提供了新的思路。第一，突破了以往根据月度、季度、年度等固定的考评周期对员工进行激励的传统做法，取而代之的是符合研发活动特点的阶段性、分步骤激励，保证了激励周期的科学性。第二，改变了以往根据最终研发的业绩成果对员工进行激励的方式，取而代之的是根据研发活动的阶段性业绩成果进行激励，分解了企业的研发投入。第三，打破了以往企业将研发风险转嫁给研发人员的思路，构建了企业与员工共同分担研发风险的机制，通过缓解研发人才的工作压力为其创造性的发挥提供有利条件。可见，“分步式”激励方案能够解决企业在员工激励过程中的时效性难题，风险分担和成本控制等问题，并实现对激励的过程控制。因此，尤其适用于生产或研发周期较长、成本控制压力较大、需要员工长时间集中于某一项目攻关的企业活动，这些企业可以借鉴“分步式”激励方案的基本思路，结合企业实践活动特征，设计适合本企业的“分步式”激励方案。

3.“分步式”激励方案的应用难点

“分步式”激励方案具有较强的应用价值，然而企业在设计该方案的过程中尤其应该注意如下两方面问题。第一，“分步式”激励方案是一项系统工程，除了该方案本身的设计和完善之外，还应有诸多管理措施与之配套，如科学的绩效考评体系是“分步式”激励方案实施的基础，合理的职称或职务晋升通道是“分步式”激励方案的有力支撑，“工作认可”等其他精神激励措施是“分步式”激励方案的有效补充，只有如此才能保证“分步式”激励方案的高效运行。第二，团队内部的分配方案是“分步式”激励方案设计的难点。“分步式”激励方案以团队为单位进行激励，目的是为了避免因个人激励导致的员工之间的激烈竞争。然而，团队内部“论功行赏”就成为难题。因此企业应该根据工作的实际，在充分调研、合理协商的基础上确定团队内部分配方案，确保团队内部的和谐。

1. 张建民：《国内知识型员工激励研究：现状及展望》，载《云南财经大学学报》，2009年第5期，第141-146页。

2. 张亚南、马鸣萧：《知识型团队激励薪酬“三次”分配模型研究》，载《中国人力资源开发》，2011年第5期，第55-58页。

3. 王勇：《开放创新范式下医药研发组织模式研究》，载《中国科技论坛》，2014年第8期，第11-15页。

4. 王虎峰、戴莉：《我国药品自主创新管理战略、模式和政策建议》，载《中国软科学》，2009年第05期，第8-15页。