零制关系视角下自有品牌的战略意义探讨

■ 刘海龙 博士后 朱 辰（北京工商大学商学院 北京 100048）

随着我国零售业发展环境急剧变化，传统零售业增速持续放缓。为了提高盈利能力，越来越多的本土零售企业尝试实施自有品牌战略，并取得了一定的成绩。但从总体上看，由于缺乏管理经验，以及受环境条件的制约，自有品牌尚未能够显著提高企业的竞争力和盈利能力；并且关键的是，实践界和理论界还尚未把自有品牌作为零售企业转型升级的战略抓手。自有品牌意味着零售企业向制造环节延伸，而制造企业服务化、服务企业制造化是世界新一轮产业变革的基本趋势。因此，本文从零售商与制造商关系（下文简称“零制关系”）视角对自有品牌进行解读，旨在分析和表明自有品牌对于零售企业转型升级的战略意义，希望学界、企业和政府均能切实重视自有品牌的战略功能，共同帮助本土零售企业摆脱困境。

什么是自有品牌

对自有品牌的研究西方自20世纪60年代起步，主要是为了与那些由生产商生产与配送并广为消费者所熟知的制造商品牌进行区别。早期人们认为，自有品牌是指由零售商委托生产商代为生产产品，再冠以零售商自身品牌，然后专门在此零售商店所销售的品牌（Ghosh，1990）。随着实践发展，人们逐渐认识到自有品牌不仅包括商店品牌，也包括零售商专门创立的名称；其销售渠道不一定局限于店内，还可以在零售商可控制的销售渠道内销售（Koskinen，1999）。

相对于国外学者，我国对于自有品牌的研究起步则比较晚。早期大部分学者将其统称为中间商品牌，随着零售业态的演变，只有零售企业能对制造商产生较大的对抗力，因此，自有品牌一般是指零售企业拥有的品牌（邱景红，2002；汪旭辉，2007）。综合国外以及国内研究（汪旭晖，2007；吴小美，2006；张恋恋，2012；李辉，2013），本文认为自有品牌是指销售制造商品牌商品的零售企业，在分析消费者对某类商品需求基础上开发出来的新产品，零售企业自设生产基地或者选择合适生产企业进行加工制造，并在产品上贴有零售企业专属的品牌标识（不一定是注册商标），最终由零售企业在内部场所进行营销和销售。

自有品牌的发展及现状

从20世纪70年代开始，零售商逐渐开始在规模上追赶和超越制造商，并开始采取自有品牌战略和制造商品牌进行抗争。整体来看，零售商自有品牌发展要经历原始状态型、跟随型、高端型、价值创新型等四个阶段（Kumar &Steenkamp，2007）。到20世纪末和21世纪初，自有品牌在发达国家特别是欧洲，取得了显著的效益。根据尼尔森2015年初披露的数据（见表1），发达国家和地区自有品牌的市场占有率要显著高于发展中国家和地区。零售商自有品牌在欧洲的市场占有率接近1/4，瑞典、西班牙、英国甚至超过了40%；美国和加拿大为18%；而拉美、中东和非洲、亚太等地区则都不足10%；中国大陆地区仅为1.3%，差距和发展潜力都非常大。

自有品牌的出现与冲突型零制关系

20世纪的多数时间，制造商品牌主导了消费者的生活。制造商通过商品创新和广告宣传，在分销渠道上建立自己的优势，并强迫零售商采用相同的价格和促销策略，零售商只能选择同意或者不同意。从20世纪70年代开始，在社会经济发展与消费者购买力提高的助推下，零售商通过产业内整合和国际化扩张迅速崛起，规模急剧扩大（库马尔、斯丁坎普，2010），零制关系的主导权开始逐步由制造企业向零售企业进行过渡，进入零制力量相对均衡的阶段。

零售商力量的增强体现在两个方面。首先，一些市场份额较大的大型连锁零售商能够向制造商索取高额“通道费”（汪浩，2006）。其次，零售商开始采取自有品牌策略。零售商自有品牌从20世纪70年代开始进入持续增长阶段。在发展初期，自有品牌由于低价特点受到了消费者的关注；随着零售商实力的增加以及市场环境的变革，开发自有品牌逐步成为了其对抗制造商以及竞争对手的有效竞争手段。两种战略均会影响制造商品牌的市场和利润通，但通道费盈利模式实质上是对零售功能的一种放弃，而以自有品牌为代表的自营模式才是零售商的长期发展之道。因此，自有品牌的出现，意味着零售商力量的成长以及以抗争和冲突为特征的零制关系。

自有品牌的实质是零制合作

经过几十年的发展，零制关系已经进入相对均衡时期。零售商自有品牌获得了长足发展，欧洲部分国家自有品牌的市场占有率已经超过40%；同时，越来越多大型制造商开始通过专供、品牌租赁、代工、联合开发等不同形式参与到零售企业的自有品牌工作中，一些原本具有制造优势但发展欠佳的老牌制造企业由于参与零售商自有品牌获得了再次发展。因此，对自有品牌中的零制关系需要重新认识。从根本上来说，是消费者需求状态和需求内容的变化导致了自有品牌市场份额的长足发展，即自有品牌的实质是零售商和制造商对接比较优势，共同应对新环境、新客户和新需求，以提高竞争力和谋求长期发展。自有品牌既是零售商的后向一体化，也是制造商的前向一体化。

表1 自有品牌市场占有率

在一体化过程中，零售商和制造商均能享受到利益增进。零售商可以通过分销规模经济与促销优势，为消费者提供适宜的自有品牌商品，从而提高市场竞争力与企业利润；同时，自有品牌可以促进零售商向“零售制造商”的转型（闫星宇，2011）。对制造商而言，生产零售商自有品牌产品更有意想不到的收益。首先，自有品牌产品能够提高整个产品类别的价格（Soberman &Parker，2006），为制造商提供经济性保护，也可以阻止其他代工企业进入相同品类，从而扩大市场份额（Dunne &Narasimhan，1999）；其次，通过参与零售商自有品牌，借助于零售商的销售终端与需求信息，制造商可以实现及时响应、高效研发、快速制造，进而可以增加直接利益、提升市场份额，缓和行业竞争程度并使产业链上所有相关成员获益（Dunne &Narasimhan，1999；Wu &Wang，2005）；再者，生产自有品牌产品，有利于制造商向“服务型制造”（孙林岩等，2011；Kastalli，et al.，2013）方向转型升级。

自有品牌中零制合作的两种类型

（一）零制直接分工合作

随着需求呈现个性化、差异化、时效化的特征，客户已经更多地从购买转向定制，从实体拥有转向功能使用，更加注重全过程体验。为了应对新需求，零售商和品牌制造商通过自有品牌开展直接分工合作。

零售商具有终端优势。零售商熟悉消费者的分层、分类及偏好，方便搜集和积累消费者行为数据，了解市场对制造商品牌的反应和反馈，进而可以发现和明确消费者对某种产品或某个品类的新需求。以此为基础，零售商就可以提出全新或改进的产品设计方案即自有品牌产品，寻找品牌制造商或代工工厂委托生产，并利用自有场所和企业知名度进行快速和规模销售。

制造商具有制造优势。被零售商所委托的制造商，往往在在品牌、质量、设计、生产、代工等方面具有较好基础。在接受零售商委托意向后，制造商批量代工生产，并全部卖给零售商。与生产制造商品牌相比，产品更接近市场需求，风险更为降低，收益更为确定。除此之外，通过参与自有品牌代工，通过与零售商信息系统的对接与同步，制造商还能改善制造商品牌的产品设计，学习对市场需求的灵敏应对，提高自身服务型制造的能力。

（二）自有品牌引致的零制间接合作

零售商的自有品牌策略也会对那些没有开展合作的同/异品类品牌制造商产生重要影响。从表面上来看，自有品牌与其它同品类制造商品牌功能相近，并且往往一起陈列和销售，客观上对其销售形成一定的冲击。但实际上，自有品牌与同/异品类制造商品牌之间并不是这种纯粹的竞争关系，而是间接的合作关系。

这种合作关系有两类。首先，两者在罅隙市场的定位往往有明显区分。自有品牌的细分市场往往更为具体和狭窄，对价格相对更为敏感。换句话说，自有品牌与同品类制造商品牌之间是差异性细分市场之间的互补关系。而自有品牌与异品类的制造商品牌之间更是不同市场定位之间的搭配关系。这是自有品牌引致的零售商与没有开展合作的品牌制造商之间的第一类间接合作。

其次，零售商的自有品牌行为能够显著触发和推动包括同/异品类制造商的面向客户的革新策略。在客户需求状态改变的大环境下，同/异品类制造商品牌如果仅仅盲目去和包括自有品牌在内的同类产品进行竞争，失败肯定会不可避免。因此，能够迅速了解并高效满足客户的新需求才是同品类制造商品牌的可行策略。而零售商的自有品牌行为恰恰能够触发和推动上述策略。自有品牌会激励这些制造商开始关注实际和具体的产品使用者而不是抽象客户，开始考虑从服务而不是生产的视角来促使客户产生更多的需求或更长周期的需求，进而可以通过客户关系维护和提供差异化“产品+服务”组合以满足客户不断变化的需求，即自有品牌会在客观上推动和加速同/异品类制造商的“制造业服务化”转型进程，有利于提升其差异化优势（Robinson，et al.，2002）。

进一步认识自有品牌的转型意义

综上所述，自有品牌的出现是零售商面对强势制造商的一种抗争手段，但发展至今，自有品牌更多体现为零售商和制造商优势互补，共同应对新市场环境的挑战。目前，我国百货和超市两种业态发展前景极不乐观，2010年以来连锁百强销售增幅持续回落，2014年仅为5.1%。在此背景下，作为自营化和差异化的重要举措，国内零售企业纷纷试水自有品牌，但更多是着眼于低流通成本，力度和效果并不显著。因此，我国零售企业应该转换思维，以自有品牌为抓手，从纯粹的零售企业向“零售+制造”企业进行战略转型，以构建差异化的竞争优势。

一方面，借助自有品牌，零售企业可以有针对性地学习包括生产、设计、制造、研发、质量管控等在内的制造经验，积累制造人才，转换商业模式，打造差异化竞争优势，培育和巩固品牌社区，进而能够将终端优势有效和长期地转化为利润。另一方面，自有品牌占我国零售企业销售额的份额比较低，这就给零售企业转型升级提供了延缓空间，既能够承担力度较大的改革举措，也能够承担一定的失败后果，即零售企业借助自有品牌实施制造化转型还具有试点优势。

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