行为改变的探索：“三次转化”培训模式

梁文俊

（石油化工管理干部学院，北京 100012）

“听起来激动，想起来感动，回去一动不动”是领导干部培训中存在的普遍现象。为了让领导干部“动”起来，石油化工管理干部学院近年来一直探索和完善“三次转化”培训模式，即将问题转化为目标，将目标转化为课程，将课程转化为行动。通过三次转化，在问题、目标、课程和行动之间建立起内在的联系，最终用行动去解决问题，提高组织绩效，实现领导干部培训的价值。

1 将问题转化为目标，提高培训的针对性

通过组织、岗位和个人三个层面的培训需求调研发现企业存在的现实问题，并将问题分类分级进行归集整理，形成问题清单，这是培训的起点。但并不是所有的问题都能够通过培训解决，需要对问题清单进行分析筛选，剥离不能通过培训解决的问题，忽略与受训学员不相关的问题，然后将需要通过培训解决的问题转化为具体的、可衡量的、与行为改变相关的培训目标。

将问题转化为目标的关键在于找准培训问题，并确定解决问题的行动目标。例如，2012年中国石化为了配合总会计师职能转型举办了CFO培训班，项目组通过调研集团公司董事长、总会计师，深度访谈股份公司财务总监和财务部领导，发现中国石化直属单位的总会计师与世界一流企业的CFO在职能定位方面存在明显差异：中国石化注重成本管理，而国际一流企业更注重价值管理；中国石化盯住资金市场，而国际一流企业关注资本市场；中国石化注重利润，而国际一流企业更注重股票市值；中国石化注重资产的盘活、处置和管理，而国际一流企业更加注重资本的运营；中国石化注重内控制度，而国际一流企业更注重风险管理。进一步分析发现造成这种差距的原因有两个，一是体制机制问题，对总会计师的授权有限；二是能力问题，总会计师缺乏价值管理能力、资本运作能力和风险管理能力，不熟悉国际资本市场规则。在将问题转化为目标的过程中，首先排除了体制机制问题，因为解决体制机制问题的最有效途径是改革和制度创新，而不是培训。培训只能解决观念问题、能力问题。为此，CFO培训班设计了两个培训目标：第一个目标是“转变观念，拓展职能，实现总会计师向CFO职能的转变”。通过培训让学员了解世界一流公司CFO在做什么，中国石化的总会计师与世界一流公司的CFO有哪些差距，未来中国石化CFO的职能如何定位。第二个目标是“开拓国际视野，促进财务转型，提高CFO履职能力”。通过培训提高学员战略规划能力、价值创造能力、资本运作能力、风险管控能力，进而推动中国石化财务转型，从利润管理转向价值管理，从资产管理转向资本运作，从资金市场转向资本市场，从内部控制转向全面风险管理。

把解决企业的现实问题作为培训目标，我们的培训就能够成为业务部门的伙伴，就能够成为公司变革的助推器，就能够成为领导干部提高履职能力的加油站，从而提高培训的针对性。

2 将目标转化为课程，提高培训的实用性

目标是选择课程的唯一标准。将目标转化为课程的本质就是提高课程与目标的匹配度，使内容为目标服务，最终实现培训目标。将目标转化为课程的核心技术是把目标层层细分，直到能够找出与之对应的理论、方法、工具、模型以及具有借鉴意义的案例，然后将这些理论、方法、工具、模型和案例逻辑化、结构化，形成课程；再将课程结构化，形成培训模块；最后将模块组合成完整的培训方案。例如，我们为“中国石化领导干部财务管理培训班”设计了两个培训目标：领导人员能够正确使用财务信息，及时发现生产经营中存在的问题，制定改善生产经营的措施；掌握成本决策技术，改善生产优化决策模式。我们用表1演示将目标转化为课程的关键过程。

将目标转化为课程的关键在于课程开发和资源整合，不能简单地根据学员的喜好设计课程，更不能根据已有的资源设计课程，有什么就培训什么。而应该层层分解培训目标，使其符合SMART原则，然后紧紧围绕培训目标开发和选择课程，提高课程与目标的匹配度。没有目标，选择课程就没有依据，因而显得“散”；没有模块，课程不能恰当的分类，因而显得“乱”，“目标+模块”组成的培训方案，有效地解决了以往培训内容散而乱的问题。

3 把课程转化为行动，提高培训的有效性

领导干部培训效果的关键不在于知道多少，而在于行动多少。行为改变不会在培训结束后自然发生，必须在培训开始前进行系统设计，保证领导干部将课程学习的收获转化为行动，在工作中践行学习成果，提高培训的有效性。

表1 培训目标转化为课程的关键过程

将课程转化为行动的关键在于设计学习循环，使培训和行动形成一个闭环。成人学习循环包括四个环节：获得感受、观察反思、总结提升、检验应用。领导干部通过课堂培训只完成了“获得感受”环节，如果此时培训戛然而止，难免半途而废。为此，我们设计了课后作业、问题（项目）研究、未来行动计划、培训后评估等环节，帮助领导干部完成完完整的学习循环，真正实现学用转化。

3.1 课后作业

我们要求参加培训的领导干部每天课后围绕着“今天我收获了哪些观点、这些观点与自己的工作有什么联系、我将如何应用这些观点改善自己的工作”三个问题进行观察反思、总结提升，并将其记录在培训作业中，督促学员完成理论向实践的转化，提升培训的效果。同时鼓励学员回到工作岗位后，与同事分享培训的收获和成果，扩大培训影响，“让学员的行动变成团队的行动”，使培训的效用最大化。

3.2 问题（项目）研究

对于培训时间较长的培训项目，设计了问题（项目）研究环节。3至5人组成一个问题（项目）研究小组，由项目负责人、业务部门和学员一起确定需要研究的问题（项目），由集团公司领导或业务部门领导担任指导教师，在培训期间边学习边研究，培训结束时形成研究报告，向集团公司或相关业务部门汇报。有价值的研究报告会成为集团公司制定政策的参考和依据。在2012年中国石化CFO培训班中，直属企业的总会计师重点研究了“推进总会计师向CFO职能转变”、“推进中国石化财务转型”、“中国石化市值管理策略”、“改善绩效评价体系，引导公司价值创造”等四个问题，形成的研究报告对总会计师职能转型起到了积极的推动作用。

问题研究一方面将培训与业务部门相联系，使培训成为解决问题的手段；另一方面将培训与学员的工作相联系，便于将培训的成果转化成学员的行动。

3.3 制定未来行动计划

领导干部培训结束时必须提交未来行动计划，作为培训后行为改变的依据。项目组根据当初设定的培训目标以及学员课后作业反馈信息设计未来行动计划量表，帮助学员顺利地完成未来行动计划。未来行动计划一般包括三个部分：一是培训过程中收获的主要思想、理论、观点、工具和方法等；二是改进工作的具体措施；三是衡量工作改进成效的标准。未来行动计划必须是可量化执行的、在规定时限内可以完成的。

未来行动计划在培训收获与未来行动之间建立起联系，使课程转化为行动成为可能。

3.4 培训后评估

对于重点培训项目，要求制定后评估方案。后评估一般分为三个阶段：第一阶段，在培训结束时为学员提供表单，帮助学员制定未来行动计划，用所学的内容改进自己的工作。第二阶段，半年后跟踪回访，掌握未来行动计划落实情况，分析影响行动计划落实的原因。鼓励并督促学员继续落实行动计划，必要时可对行动计划作适当调整。第三阶段，一年后再次回访，评估行动计划的落实情况，并从学员的领导、同事、下属等不同角度观察学员行为改变、绩效提升等情况，进而对培训效果做出总体评估。

培训后评估不仅仅观察学员行为发生改变的程度，更主要的是督促学员履行未来行动计划，在工作岗位上完成学用转化，同时观察影响学员行为改变的主要因素，为持续完善培训方案提供依据。

在探索“三次转化”培训模式的过程中，我们体会到领导干部培训的关键在于解决企业问题，改变领导行为，提高组织绩效。只有解决了企业的现实问题，培训才能成为业务部门的伙伴；只有改变了领导干部的行为，培训才能引导公司变革；只有提高了组织绩效，培训才能创造价值。“三次转化”培训模式将问题——培训——行动联系起来，形成闭环：通过培训发起行动，通过行动解决问题，通过解决问题提高组织绩效。