以胜任能力标准为基础的国际化人才管理体系

马玉凤

（石油化工管理干部学院，北京 100012）

中国石化从上世纪90年代以来积极实施“走出去”战略，旗下各企业纷纷走出国门开拓业务，国际化经营由最初的国际石油工程技术服务逐步向海外投资延伸，在一些资源国获得了一批风险勘探区块，并购或参股国外石油石化企业。经过近20年的发展，中国石化支撑国际化经营业务的人才队伍有了长足有效的发展，但与蓬勃发展的国际化业务相比，人才队伍还远远不能满足经营业务发展的要求，人力资源管理呈现滞后于国际化经营业务发展的现象。因此，迫切需要进一步提升国际化人才队伍的建设水平，建立一支满足发展需要、胜任岗位要求的世界一流国际化人才队伍。因此，有效获取高潜质国际化人才并予以培养开发，是加快国际化人才队伍建设、推进中国石化国际化进程所急需解决的一个问题。的是“具有较高学历、懂得国际通行规则、熟悉现代管理理念，同时具有丰富的专业知识和较强的创新能力及跨文化沟通能力的人才”。之后学者也多从能力的角度对国际化人才进行定义，并总结了国际化人才的三个特征：一是具有全球意识、国际视野，熟悉国际规则；二是能较快适应国际化竞争环境，并为组织和社会创造价值；三是具有较强的管理或专业技能以及跨文化沟通和管理能力。

在借鉴国际化人才理论界定的基础上，中国石化结合二十多年国际化人才队伍建设经验，于2010年底印发《关于加快国际化经营人才队伍建设的若干意见》（以下简称《意见》），在《意见》中对国际化经营人才提出了五个方面的素质要求：一是具有良好的基本素质；二是认同企业核心价值观和企业文化；三是具有全球视野，熟悉国际惯例；四是具备参与国际竞争的专业或管

1 国际化人才界定

“国际化人才”概念是伴随着二十世纪九十年代经济全球化的步伐而产生的，其基本内涵是上海在构筑“国际人才资源高地”时提出的，指理能力以及良好的外语和跨文化沟通能力；五是能够胜任海外单位关键岗位或国际化经营单位国内关键岗位工作。

同时，《意见》根据中国石化国际化经营实践，将支撑国际化经营的人才资源分为四类：国内员工、外派员工、国际员工和当地员工。其中，国内员工是国际化经营单位中直接从事国际化经营业务，及主要从事相关管理、技术、协调、服务等工作的国内人员，他们在国际化经营过程中起到了决策、组织协调、技术及后勤支持等作用；外派员工，即依据中国法律建立劳动关系并派驻海外工作的人员，比如，国际化经营单位派出从事海外项目建设部门主管以及主要技术人员，他们是海外经营中的领军人物和核心人员，是海外市场的国际化经营的主力和中坚力量；国际员工，即面向全球招聘，在全球或一定地区范围内跨国使用的人员，他们既不是来自公司总部所在国，也不是来自东道国所在地，通常具有丰富的国际化工作经历，专业技能或管理技能较高，能够掌握多国语言，是特殊技术、技能和才能的提供者，多数担任中高层管理者或者核心技术人员；当地员工，即海外机构在当地依据所在国家（地区）法律建立劳动关系、具有派驻国国籍的员工，他们是国际化经营的主体，在国际化用工中占有较大的比例，目前多担任中层和基层职位，以基层为主，随着国际化程度的不断加快，人才资源将进一步本土化，当地员工将会承担起更多的责任，担任较高的职位。

2 以胜任能力标准为基础的人才管理体系

2.1 基本架构

胜任能力标准是该体系的核心所在，根据不同国际化人才类型，共有三类，分别为领导胜任力模型、专业序列胜任力模型和全员核心胜任力模型。人力资源管理各模块全部覆盖包含，围绕该核心形成闭环，有序开展，环环相扣，分别有人力资源计划、招聘、绩效管理、薪资、职业发展、培训、领导能力培养、接班人计划等，各个模块依据胜任能力标准而建立，如图1所示。

图1 以能力为基础的人力资源管理体系模型

2.2 主要特点

一是一体化。胜任能力标准作为基础和核心贯穿于人力资源管理各个模块，并有机联系各个模块，使人才管理体系构成一个全面有效的整体。胜任能力标准是各模块制定政策与措施的标准及依据，其使各模块有序结合在一起，并且成为各模块的行动指南与标尺。

二是系统性。该体系与一般的管理体系相比，覆盖了人力资源管理各模块，国际化人才刚进入企业时就纳入该体系之中，直到员工进入新一层级的培养规划体系，形成一个有序高效的人才管理培养体系。系统性使得管理者培养后备领导及关键岗位人才时更能从整体出发、全盘考虑。

三是深入化。胜任能力标准反映的是国际化员工在冰山以下的能力素质要求，是难以被测评衡量的那一部分，更具有深入性。国际化人才管理体系整体都是基于此标准而建立，因而也具有较高的深入性，更能揭示和反映国际化人才管理的客观实际需求，具有更高的有效性。

3 构建国际化人才管理体系的意义

构建以能力为基础的培养管理体系，对推进国际化人才队伍建设具有重要意义，也是实现建设世界一流人才队伍目标的必经之路。

一方面，以能力为基础的培养管理体系是实现中国石化国际化人才发展战略的重要基石。根据集团公司国际化业务进程要求，以及国内外国际化人才的形势，当前的迫切任务是建设一支与国际化业务发展相适应的、数量充足、结构合理、素质优良的国际化人才队伍。为使中国石化在国际市场的竞争中获得持续竞争优势，无论是基于企业战略目标的人才队伍建设还是以获得企业核心竞争资源的战略性人力资源管理，都要依托于对员工的能力管理和组织的行为管理来确保实现。因此，构建以能力为基础的人力资源管理体系是实现中国石化人力资源管理战略的奠基石。

另一方面，以能力为基础的培养管理体系是解决目前中国石化国际化人才队伍管理中存在问题的有利武器。从总体上看，中国石化国际化人才目前总量不足，国内岗位员工难以在短期内达到海外选人标准和上岗要求，在岗的国际化人才不能实现更为灵活的人才流动和高效匹配，外籍员工不同程度地存在知识技能欠缺的问题，一定程度上延缓了“用工本土化”的推进。通过构建国际化人才胜任能力标准，可以明确国际化人才的标准，使人才评价更加科学全面，使高潜能、高绩效员工和普通绩效员工区分开来。在人才评价方面，除了关注显性因素如知识、技能外，还关注影响个人绩效最核心的因素，即隐性因素，可以对人才能力作出更为深入和全面的判定。依据胜任能力标准所选拔的人才能够更好地胜任岗位，因此能避免选出来的人不能用的情况发生。同时，通过测评找出国际化人才存在的素质短板，进而予以培养，能够提高国际化人才培训培养的针对性与实效性。在绩效管理方面，通过对影响国际化人才绩效的素质能力进行考核，分析判断影响绩效的具体原因，帮助改善不良绩效。胜任能力标准的建立加深了国际化人才对各个岗位的理解，有助于各类员工根据自身特点来实现职业规划和发展，有利于增强国际化人才对企业的认同度和忠诚度，降低离职率。

4 建设中国石化国际化人才管理体系的思路

胜任能力标准是人力资源管理体系的基础和核心，为人力资源管理各职能模块提供了依据和标准。体现中国石化战略要求与特色的胜任能力标准能反映中国石化对国际化人才的要求，是人力资源管理模块的出发点和立足点，其他各个模块要紧紧围绕胜任能力标准开展相应的工作。

4.1 建设胜任能力标准应遵循的原则

针对中国石化国际化人才现状和人才发展的战略目标，结合国内外的成功经验，中国石化国际化人才胜任能力标准的构建应遵循以下原则：

一是采用核心素质、通用素质与专业素质相结合的全能力构建模式。通用素质回答了国际化人才所需具备的与中国石化的企业文化及核心价值观相匹配的素质，具备通用素质的国际化人才能更快适应国际化环境，并在复杂环境下维护和忠诚于中国石化。同时要强调能在国际化经营业务岗位上取得优秀绩效、做出更大贡献的关键能力和核心素质，突出经营管理的专业性和业务专长。

二是肯定绩优人才的标准，关注企业战略目标。为构建中国石化国际化人才的胜任能力标准，需要从绩优人才入手，研究提炼他们身上所具有的素质和特质。另一方面，胜任能力标准的构建并非一劳永逸，要关注企业战略目标对员工能力的要求。随着企业经营规模扩大、管理能力的提升，员工能力素质会向更高层级提升，竞争环境变化也会引起能力素质要素的扩展或调整。

三是突出中国石化特色要求，兼顾国际标杆企业典型做法。先进的国际化标杆企业对人才能力的要求也是构建胜任能力标准的重要参照，但是任何一个企业的发展模式都不会完全相同，必然受到本企业母国文化、队伍特点、发展历程以及发展目标的影响。中国石化国际化人才队伍胜任能力标准，一方面反映国际化经营目标对人才提出的要求，更重要的是也将鲜明地体现出中国石化特色。

四是既能体现岗位要求，也要体现出职位层次差别。由于不同岗位工作性质差别，对同一能力的要求不一样，胜任能力标准应体现岗位差异。另一方面，随着管理层级的提升，各项能力等级一般也会相应提高，表现出更高的绩效标准。为了便于胜任能力标准在人才队伍建设中的操作和使用，在构建胜任能力标准时，需要用典型行为清晰界定出能力要求的等级。

4.2 推进人才管理体系建设的路径

构建和实施以能力为基础的培养管理体系，并使体系中的各项制度有效发挥协同作用，需要企业管理达到相应水平。中国石化目前已初步构建了胜任能力标准，在此基础上，进一步细化岗位和层级标准，开展岗位评估和人岗匹配，逐步完善以能力为基础的人力资源管理体系的建设。结合人才队伍建设的分阶段目标，以能力为基础的人力资源管理体系建设相应分为三个阶段推进，如图2所示。

图2 以能力为基础的人力资源管理体系构建推进过程

第一阶段——基础建设：搭建胜任能力标准建设的基础，完成胜任能力标准的构建。完成职位分析、职位评估和构建能力素质模型等基础工作。由于国际化人才的岗位遍布世界多个国家，各国情况不一，因此需要系统地梳理国际化人才队伍中各个岗位的职责界限，评价各个岗位的相对价值，并基于当前的国际化业务发展状况拟出各岗位对员工能力素质的要求，并初步判断队伍人岗匹配现状。从基础到复杂，分步实施：第一步，研究职位分析、国际职位评估和胜任能力标准的构建；第二步，开展国际职位分析、职位评估工作；第三步，构建中国石化国际化人才的胜任能力标准。

第二阶段——推广应用：推动岗位胜任能力标准在人力资源管理体系中的全面应用，初步构建以能力为基础的人力资源管理体系。此阶段的特点是以能力素质模型为基础，将人力资源管理各功能模块有机整合，初步形成以能力为基础的人力资源管理体系。构建基于能力的人才选拔和配置，全面推行人岗匹配，通过定期有步骤的人才测评和匹配工作，人才匹配率达到90%以上。基于胜任能力标准，畅通四类国际化人才的职业通道，完善国际化人才的职业发展。搭建基于胜任能力标准的人才培训培养平台，对比能力素质短板，有针对性地提升。实现基于能力的全球人才规划，重视能力对国际化业务发展的重要支撑作用。

第三阶段——发展提升：强化人才管理，实现能力发展。此阶段的特点是完善以能力为基础的人力资源管理体系，并根据业务发展和战略目标变化而逐步调整和改善以能力为基础的人力资源管理体系。对国际化人才推行基于能力的继任计划，以胜任能力标准为依据来培养和发展后备人才，保证人才的供应和能力的补充。基于职业发展通道，考察个人能力，兼顾职业兴趣，提供有针对性的、个性化的职业生涯规划。通过考核和薪酬管理手段，全力促进国际化人才能力的全面发展和不断提升，使能力提升成为每个国际化人才在海外业务经营中不断成长进步的判别标准。

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