营销人员绩效考核指标体系评价研究——以苏宁云商为例

付兆刚，胡珊珊

(黑龙江科技大学,哈尔滨 150022)

营销人员绩效考核指标体系评价研究
——以苏宁云商为例

付兆刚，胡珊珊

(黑龙江科技大学,哈尔滨 150022)

苏宁云商员工的积极性和某些财务指标下降，与原有绩效考核方法密切相关，因此，建立新的公平合理的绩效考核指标体系迫在眉睫。通过以苏宁云商集团股份有限公司营销人员为研究对象的调研，构建了其胜任力模型的指标体系，利用AHP法确定了各级指标的权重，并对哈尔滨6家店8个品类70位营销人员进行问卷调查，得出评价结论。

苏宁云商；绩效考核；指标体系；胜任力模型

我国的企业在发展和突破中，面临着许多瓶颈问题，企业经营效益难以改善，很多学者都对其进行了研究，有些试图从资金使用规模和效益的角度来解决问题，有的从组织结构方面寻求突破，还有的尝试从制度规章的角度来寻求突破。但笔者认为，人是最具能动性的因素，只有把人的能动性充分调动起来，才能使企业发展具有活力，更好地解决企业效益低下的问题。因此，管理的关键在于人，在于管理好企业员工，绩效管理是企业管理员工的重要手段和途径。

苏宁云商集团股份有限公司是我国著名的连锁家电上市公司之一，近几年正向三线城市发展，特别是在最近三年，线上线下同时发展。该公司前身是苏宁电器有限公司，2013年2月19日更名为苏宁云商集团股份有限公司，规模实现了高速扩张，而公司员工的积极性和某些财务指标却有下降趋势。规模的扩张反而给公司带来了潜在的风险，其主要原因是员工结构日益复杂，收入差距日渐扩大，导致员工工作的积极性不高，加大了员工管理的难度。同时，公司虽有考核方法和激励机制，但是却难以量化衡量，公司员工的劳动所得往往与实际努力程度关系不大，工作积极性严重受挫。因此，建立新的公平合理、科学有效的员工绩效考核指标体系已经迫在眉睫。

一、文献综述

L.M.Spencer(1993)构建的人才测评模型，主要涉及的是销售人才、专门技术人才、社会服务工作人才、企业家人才和经理人才等。

David,Mayer,Hathert and Greensberg (1998)通过对普通营销人员进行特质分析之后，概括总结出作为称职的销售人员应该具备的要求，其中具体涵盖了“自我能动力”、“知晓力”、“承受力”、“自信力”等，营销经理人员应该具备能够调动资源的能力，部署提出战略愿景的能力，选拔高潜力销售人才的能力，对诊断绩效进行训导的能力，以及如何影响组织战略的能力，等等。

哈罗德·维斯特、哈伯·高瑞伯格、斯沃尔、帕特里特等著名的学者认为，营销经理、优秀的营销人员和普通营销人员是有差异的，具有各自的特质，同时这些学者也提出了销售人员的核心特质，包含“自我约束与激励”、“换位思考”、“服务激励”、“忠于企业”、“自信负责”等特征要素。经过论证研究，他们还提出对不同行业的营销人员的素质要求也不尽相同，应该视行业而定，其中包含了很多共同点，可以互相借鉴营销人员的素质测评特质。

MotowidloS．J，Carter GW，Dunnette M．D，at el(1998)指出，营销人员在被选拔和招聘的时候要遵循一定标准，经理人员应该参照这些标准或规定。具体包括：做事情有条理逻辑、有责任心和雄心壮志、有销售方面的基本经验、能够接受上级指令、具备较强的语言技巧、善于交流、能够利用现有销售人脉、具有良好的信誉和口碑、高智商、诚信、自律、有耐受性和事业进取心。除此以外，营销人员还可以通过其他五种方式来考评：(1)身体特质：包括相貌、身体健康、举止言谈和出生年份等；(2)人格魅力特质：同情心、说服力、自信心、抱负、心态、热情和兴趣等；(3)心理特质：承受能力、智力、规划力等；(4)环境特质：人脉、教育背景等；(5)经验特质：营销经验、商业工作经历等。

Jordan(2000)对一些专业人才进行了基于胜任力模型的绩效研究，主要对摄影设备和计算机行业的销售人才进行了深入调查和研究，得到结论，各个行业的营销人员在胜任力方面的要求不一样，应该根据各个行业的特征来制定胜任力模型中的各个指标。根据这个研究结论，提出了具有指导意义启发性的观点，也就是“胜任力特征模型中不存在适用于所有行业销售人员的万能模版”，因此，应该有针对性的对不同企业提出不同的基于胜任力的人才测评指标。

一部分国内学者关于绩效考核指标方面的研究主要表现在具体应用上，主要是运用国外已经研创的技术方法。如黄旭(2007)、孔真真(2010)、童泽林(2009)等人利用平衡积分卡的方法对我国的中小企业、高校和政府部门进行了研究，分别构建了管理人员的绩效考核指标体系。顾英伟和李娟(2007)指出，KPI没有固定模式，不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标也是不同的，所设计的绩效指标也会不同。蒋勤勤、陆友丹(2010)利用层次分析法对企业研发人员的绩效与激励方式进行了研究，一共设计了4个二级指标和13个三级指标，并进行了计算和测评。郑磊主要利用目标管理法对企业绩效管理体系中的指标构建和选择问题进行了研究，进行了行为、特征和结果的比较。秦雪萍(2007)通过调查具体的公司，利用案例研究的办法，进行了基于平衡计分法的绩效考核研究，对实施的方法和步骤进行了说明，同时也总结了对象公司的绩效考核成果和存在的不足之处，并提出对策。谷向东、郑日昌(2004)在结合国内外胜任力特征和绩效考核的基础上，对人才评价体系进行了研究，通过对人才考评标准进行总结，得到了以胜任力模型为基础的人才绩效考核指标，并构成指标体系，对理论和实践都具有较大的借签。

进行绩效考核体系的实证分析方面研究的主要有李树丞、乐国玲(2004)，在研究知识型员工的绩效考核影响因素时，指出包含知识和技术、企业环境、奋斗程度、工作特点、员工的责任心、激励、工作动机和资源要素等九项指标。祁昕(2007)在对江苏索普集团的员工进行绩效考核指标体系研究时，选取了责任心、主动性、进取心、工作热情等指标，通过实证研究的办法，指出了提升该企业员工绩效的对策。高鸿纲在对员工绩效考核评价进行研究时，以贵州柏丝特化工有限公司为对象进行了实证研究，主要利用KPI法，按照公司发展战略，通过鱼刺骨法，确定了财务、生产、研发、市场运营、学习发展、安全六个方面的关键指标域。王斌以辽宁中新科技有限公司为载体，对其营销类员工进行了绩效考核研究，指出为了实现对市场营销部的科学管理，明确营销人员的责、权、利，调动营销人员的积极性，应本着“多劳多得，奖优罚劣”的原则。谷向东、郑昌(2004)通过对国内外的胜任力模型进行研究，结合人才评价指标体系进行分析，得到了以胜任力特征为原则和基础的人才评价指标体系和模型分析方法，同时，对人才的绩效考核进行了创造性总结，对企业的人才测评实践具有指导意义。

表1 家电行业销售人才胜任力模型特征差异检验

二、苏宁云商营销人员绩效考核指标体系构建及指标权重确定

(一)指标体系构建

本文选择了哈尔滨市苏宁云商的6家卖场作为调查研究的对象，包括中央大街店、西大直街店、花园街店、海城市场店、安埠商厦店和乐松店，共选择优秀销售人员40名，普通销售人员30人，其中，男女比例分别都是1:1，年龄区间在23-43周岁不等，随机抽取。为了确保访谈结果的可靠性和真实性，访谈者与被访谈者并不知晓样本中被调查人员的业绩优劣排序。访谈问题主要涉及被访谈者的基本资料、两件成功的决策事件、两件不成功的决策事件、被调查对象的基本评价。结合绩效优秀组和普通组人员在被调查中某些能力和特征出现的次数频率进行比较和排序，从中分析出影响绩效的主要因素，主要包括分析能力、反馈能力、客户维护、顾客导向、自我约束、职业兴趣、专业知识、情绪控制、使命感、业务支持、沟通能力、细节注意、行业认同等方面的内容。根据主要影响因素可以确定特征明显的胜任力指标，构建销售人员的胜任力模型。对这些胜任力模型的特征向量，利用SPSS13.0进行相关性的统计分析和差异检验，可以得到相应结论。比如T分布检验结果显示，在α=0.025和α=0.05的显著性水平下呈现出显著性特征。将家电行业销售人才胜任力模型初选指标中呈现出显著性特征的指标进行调整，便可以得到家电行业销售人才胜任力模型的指标构成。表1中列出了所有在T值检验下符合显著性特征的项目要素，其中，※表示在α=0.05的条件下呈现显著性特征，※※表示在α=0.025的条件下呈现显著性特征。

根据以上结论，结合苏宁云商自身的企业战略、营销方针以及人力资源管理的目标，可以总结出该公司营销人员的胜任力模型的指标体系构成，具体见表2。

表2 苏宁云商营销人员胜任力模型的指标体系

(二)指标权重的确定

利用AHP法确定指标体系中各层次指标的权重。

1.构建判断矩阵A

本文以能力水平(Ⅱ1)、知识水平(Ⅱ2)、特质水平(Ⅱ3)、反应水平(Ⅱ4)和身心水平(Ⅱ5)为二级指标，组成了营销人员胜任力的一级指标得分，利用德尔菲法的方式，给出了五个二级指标的相对重要程度，分别为Ⅱ2比Ⅱ1重要，Ⅱ2比Ⅱ3重要，Ⅱ3没有Ⅱ4重要，Ⅱ4比Ⅱ5重要。具体见表3。

表3 重要程度矩阵

可以转换为矩阵，即：

2.计算各个指标权重

第一步，以行为单位，计算每行的重要程度系数的权重Mi：

M1=1×3×2×1/2×5=15，M2=56/3，M3=1/6，M4=9，M5=1/420

第三步，把计算出的向量进行归一化处理，从而计算出指标的权重值。

W2=0.296,W3=0.115,W4=0.256,W5=0.05

3.判断矩阵A的最大特征值λmax为:

同样也可以得到各级指标之间的权重关系，具体见表4。

表4 苏宁云商营销人员胜任力模型的指标体系及权重

三、苏宁云商营销人员绩效考核指标体系的评价

本文选择了哈尔滨市6家店进行调研，并且对所在的空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码8个品类的70位营销人员进行了基于胜任力模型的绩效考核测评。哈尔滨苏宁云商营销人员的主要工作任务是：在总公司的战略目标下，在大区总经理和营销经理的工作指导下，不断拓展大区销售市场，通过巩固和发展销售网络，实现销售额和销售利润的双重增长；发展良好的客户关系，按时完成当期销售任务，追求最佳销售成果。

通过深度访谈法，利用360°考核办法，确定三级指标的得分情况。在本文中以营销人员李某的三级指标得分情况为例，根据“苏宁云商营销人员胜任力模型的指标体系及权重表”和“苏宁云商营销人员三级指标得分调查表”进行逐级汇总计算。具体如下：

表5 营销经理李某胜任力模型各级指标得分汇总表

一般根据经验认为，胜任力得分90～100分为高水平，80～90分为较高水平，70～80分为中等水平，60～70分为较低水平，40～60分为低水平，40分以下为不合格水平。营销经理李某的能力水平得分为86.39分，知识水平得分为88.46分，特质水平88.27分，反应水平80.47分，身心水平92.75分，胜任力总得分为86.02分，说明他的各项指标均处于较高胜任力水平下。为了使得样本更具有代表性和规律性，笔者随机对中央大街店、西大直街店、花园街店、海城市场店、安埠商厦店、乐松店的空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码8个品类的70位营销人员进行了基于胜任力模型的绩效考核测评。这70名营销人员的胜任力最终得分从65.42～90.27分不等，将得分情况以80分为界限，分为两组，即80分以上的优秀组和80分以下的一般组。

为了能够更深入了解被访问者的基本资料，还让被访问者详列自己的两件成功决策和两件不成功决策，以确保被访问者能够客观准确地作出判断，从而使得对营销经理的考评更加科学。另外，为了便于查验，对这些基本信息进行了总结汇总，形成了这70位营销人员的访谈报告，以便于日后的解释工作。

结合本文前面的实施结果和深度访谈报告的筛选和整理，可以得到苏宁云商营销经理的优秀组和普通组的胜任力的三级指标得分图，具体见图1和图2。

通过对比，发现优秀组和普通组的营销人员各项指标得分相差最大的是责任心，达到了27分以上，其次是营销知识，相差近26分，另外市场知识和亲和力得分相差也较大，达到20分以上，这几项指标也成为了制约营销人员发展的瓶颈。因此，要加强普通营销人员的营销知识和市场知识的学习，更重要的是要培养其亲和力和责任心。

图1 苏宁云商营销人员优秀组胜任力三级指标得分图

图2 苏宁云商营销人员普通组胜任力三级指标得分图

通过对苏宁云商两组营销人员的胜任力三级指标进行对比分析，可以得到二者三级指标的差别图。具体见图3。

图3 不同组营销人员胜任力三级指标差别图

四、提升苏宁云商营销人员绩效的措施

(一)建立辅导式绩效管理制度

标准的绩效考核制度是企业激励员工的重要保障，但是绩效考核实施过程中的辅导和沟通也十分重要，如果缺少辅导环节，绩效考核可能就要偏离原来的目标，也会因此而走样。因此，为了更加有效地激励员工，实现企业的战略目标，就必须建立起适应苏宁云商自身特征的辅导式绩效考核制度。

1.营销经理对营销人员的绩效考核辅导具有不可推卸的直接责任

公司中的部门绩效是由每一位部门职员的绩效汇总组合而成，每一位员工的绩效对部门都会有影响，因此，作为部门负责人必须像关注自己的绩效或部门的绩效一样来关注下属员工的绩效情况。每一位营销经理都应该通过提升员工的绩效水平来提升部门整体的绩效水平，应该做到在考核评价普通营销人员绩效时要做到公平和客观。

2.提升营销经理或者普通营销人员的绩效水平应该通过对绩效考核目标的辅导

绩效辅导在整个绩效考核中最耗时，但是也最关键，它关系到上下级之间如何达成信任，关系到在设置考核指标时避免模糊和不确定。上级在绩效考核工作方面很大一部分应该是对下级的辅导，而且辅导应该是经常性而非一次性，通过经常性的辅导能够及时纠正下属在工作中的问题，保持工作的高效，同时也能够满足个人目标与部门目标和组织目标的统一。

(二)培训与监督考评者

在苏宁云商目前的绩效考核制度中，不能够赢得多数营销人员的信任，往往被认为有失公平，结果流于形式。所以，如何保证被考评者对公司绩效考核工作的认同，关系到绩效考核工作能否真正落实下去，这就需要有针对性地对考评负责人进行培训和监督，以保证在绩效考核过程中保持公平和客观。具体可以采取以下措施：

1.考评负责人和被考核者经常性接触，使得双方能够彼此深入了解对方，在考核中能够作出更加准确的判断，避免误解。

2.考评中的晕轮效应、首因效应和从众心理容易给考评工作带来不良影响，因此要对考评者进行培训，具体内容包括：如何确定考核目标与考核标准，如何收集和处理绩效考核涉及的信息资料，如何运用绩效考评方法，如何对员工的反馈作出反应，等等。

3.考评者应该认识到，自己的工作是配合企业有效帮助员工找出自身不足和激励员工，而不是最终的裁决者，因此，要十分注意员工在考核中提出的问题和反馈意见，并且积极将问题反映给上级，并共同协商确定是否需要对原有的绩效考核方法和标准作出调整，以保证考核结果能够全面、客观、公正的反映员工工作绩效的实际情况。

4.有权利必然就要有责任，如果出现的实际情况和最终的绩效考核结果不符，就要努力找出问题所在，如果是因为某些考评者徇私枉法、主观臆断、打感情分，这时就要追究其相应责任，并且要认真贯彻执行，以使整个考核工作让公司上下信服。

(三)建立双向沟通反馈机制

绩效考核工作应该能够认真倾听各方提出的意见和建议，如果提出的意见确实科学合理，就应该能够及时改进，这就需要建立起双向沟通机制和反馈机制。通过沟通和反馈有助于员工和考评者回顾考核的部署、过程和结果，及时将考核结果反馈给被考评的营销人员，能够有效发挥绩效考核的激励和奖惩作用。缺乏有效的沟通，组织的生命必将黯然，有效的绩效沟通和反馈对组织的长久发展有着十分重要的作用。为了保证绩效考核的高效性，应该做到：

1.做到绩效考核反馈方式的准确性

绩效考核中没有哪一种反馈方式是绝对准确或适用所有场合的，因此，绩效考核部门或人员应该准确选择反馈方式。某些时候要采取“推销讲述办法”，明确告诉员工考核结论，让其接受或者说服接受；有些时候要采取“倾听讲述的办法”，告诉员工考评的结论，然后让其发表对结论的看法；还可以采取“问题解决式的办法”，考评者和被考评者双方地位平等、相互尊重和信任，共同商讨问题解决的途径和方式。事实证明第三种问题解决的方法更为有效，但是在实际操作中，考核者往往采取了第一种推销讲述的办法。

2.做到绩效考核反馈方式的全面性

有效的绩效考核必然要求事前的充分准备，即全面性。绩效沟通中最主要的方法就是面谈法，在反馈面谈前，应该提前做好面谈计划，明确面谈的主要内容、预期目的、效果等。为了保证绩效反馈面谈的效果，应该在5—7天之前通知下属面谈的地点和时间，让被访谈人有足够的时间准备访谈问题，对自己的工作进行全面准确总结。

3.注意细节

绩效沟通和反馈工作一定要注意整个过程的细节，因为对下属的考核过程，本身就是一个言传身教的过程，要注意在适当的场合、适当的时间以适当的方式来进行考核，同时确定访谈中适当的内容，运用适当的技巧和肢体语言。沟通和反馈的负责人通常是基层领导，也是业务领导，其考核的反馈工作必须做到细致入微，正所谓细节决定成败。

[1]张光进,廖建桥.绩效特征导向的知识员工考评方法的思考[J].商业经济与管理,2006，(3)：21-27.

[2]李 军,于咏华.对知识型员工绩效考核的建议[J].科学与管理,2003，(1)：49-50.

[3]郑 磊.企业绩效管理体系中考核指标的构建与选择[J].中国经贸,2012，(4)：56-57.

[4]朱颖俊，黄 剑.基于工作内容的知识员工绩效考评方法[J].华东经济管理，2007，21(5)：120-123.

[5]丁 杰.知识员工的绩效特征及影响因素与考评策略[J].技术经济与管理研究,2007，(3)：53-55.

[6]肖 嫒.知识型员工的劳动度量与考核方法探析[J].科研管理,2004，(1)：8-89.

[7]李树丞，乐国玲.企业知识型员工绩效特征及其影响因素分析[J].湘潭大学学报，2004，(4)：146-148.

[8]张光进，田家华.知识员工绩效考评的现状问题及展望[J].商业研究，2007，(7)：61-63.

[9]曾学文，夏洪胜.基于模糊理论的企业知识型员工综合考核[J].科学学与科学技术管理,2003，(4)：74-75.

[责任编辑：邹学慧]

ResearchonPerformanceEvaluationIndicatorSystemaboutMarketingStaff—A Case of Suning Commerce Group

FU Zhao-gang,HU Shan-shan

(Heilongjiang University of Science and Technology,Harbin 150022,China)

Some financial indexes and enthusiasm of the employees in Suning Commerce Group have declined , which closely related to the original performance appraisal methods. Therefore it is urgently to establish new fair performance appraisal index system.Established the competency model of index system for marketing staff in this company, using AHP method to determine the weight of indicators at all levels，and survey 70 marketing staff questionnaire of the Harbin 6 stores, 8 categories, finally reach the conclusion.

suning commerce group; performance evaluation; indicator system;competency model

2013-10-03

付兆刚(1980-)，男，黑龙江佳木斯人，讲师，博士研究生，主要从事企业管理与农村金融研究。

F272

：A

：1671-7112(2014)01-0045-09

项目支持：黑龙江省人文社会科学重点研究基地支持项目