工商银行管理人员领导力发展研究

杭州金融研修学院课题组

课题组组长：陈华蓉

课题组成员：陈华蓉 张 峻潘晓兰 胡又毕

执笔：胡义华

在当前复杂多变的环境下，银行如何培养自己的管理人员队伍、如何发展管理人员的领导力，是一个重要且正在探索的课题。相比较于专业人员和销售人员培养，管理人员由于岗位能力要求更广泛综合、岗位能力运用情景性更强，使得管理人员的岗位能力培养和发展更复杂、要求也更高。本文拟对中国工商银行（以下简称为工商银行）管理人员领导力发展的相关问题进行分析，对发展措施进行针对性研究，为工商银行管理人员领导力发展提供一个初步的解决方案。

一、相关概念的分析与确定

（一）领导力与领导力发展

领导力理论在发展过程中经历了领导力特质论、领导力行为理论、领导力情景理论、变革型—交易型领导力理论、胜任力模型理论等等。领导力有不同的理论流派，对领导力的定义也有不同的说法。无论何种定义，领导力都包括3个核心要素：第一，领导力本质上是影响他人的一种社会过程；第二，领导者的性格决定其领导风格；第三，情境是领导力发挥作用的前提。大多数领导力研究者认为，领导力是一个影响他人的过程。那些在集体中发挥较大影响力的人被视为领导者，而其他被影响的人就是其追随者。领导力就是领导者在影响追随者实现目标的过程中必须具备的能力。

在领导力发展研究领域也有先天生成和后天养成的争论。不过随着心理学研究的逐步发展，领导力发展越来越强调环境塑造的作用，越来越强调领导力主动发展的作用。

（二）领导力发展和领导力培训

按照人力资源管理流程，人才管理分为选、用、育、留四个环节，育指的就是人才的培育和发展。而培训这个概念通常和教育放在一起使用，指的是课程讲授，培训只是人才发展的手段之一。不过近年来，随着培训教学方式和培训组织形式的创新，越来越多的人才发展工具运用到培训领域，培训的内涵逐步扩大，培训和人才发展的融合度越来越高。随着培训技术和手段的进一步创新，培训终将和人才发展概念重合。

二、工商银行管理人员领导力发展现状与挑战

（一）工商银行管理人员基本情况

按照工商银行内部规定，管理人员按照职务层级分为初、中、高3个层级，按照岗位类别分为经营管理人员和专业管理人员，按照任职时间分为新任期管理人员、成长期管理人员、成熟期管理人员，按照岗位职责分为正职管理人员和副职及后备管理人员。具体划分见表1。

（二）工商银行管理人员培训现状

表1 工商银行管理人员分类表

从现有的培训体系和培训项目来看，工商银行管理人员培训具有以下特点：

一是始终坚持党校培训。工商银行一直坚持对中高级党员领导干部进行政治理论与党性修养的教育培训，每年都对高级管理人员、二级分行行长、总行处长进行党校培训，近年来又将县支行行长纳入党校培训体系。

二是培训内容以专业知识技能为主。专业知识和技能类培训的人数和班次在管理人员培训中最多。境内业务培训主要由总、分行业务部门牵头组织。境外培训按照业务模块组织，培训对象主要为中、高级管理人员。

三是培训时间以短期为主。中长期的培训只有国际化人才培训、MBA核心课程和总行党校班，其他培训都是一周左右的短训班，大多都是临时性的适应性培训，一般以课堂授课和网络视频为主。

四是领导力培训以外训为主。领导力培训以整体外包和采购课程为主，师资主要以外部培训机构、高校的老师为主。

五是基层管理人员以任职资格培训为主。目前，管理人员的任职资格培训只在网点负责人层面实施。总行牵头编制教材和考试大纲，通过以考代训的方式，促进网点负责人自主学习，提升其履职能力。

（三）目前管理人员培训工作存在的不足

随着工商银行改革发展的深入推进和对管理人员能力素质要求的提高，管理人员培训工作在体制机制和方式方法上仍有较大提升空间。

1.培训目标需要进一步明确，战略契合度需进一步提高

随着全行的改革发展，总行党委确定了建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业的战略发展目标。但目前管理人员培训对战略目标的支持还需加强。例如，综合化经营是全行战略发展重点，但目前业务培训以专业部门为主导，专业部门跨出本部门职能边界前瞻性地培养多元化人才的力度和投入均有限。还比如，我行国际化的快速发展，急需培养一批具有全球思维、国际视野的管理人才队伍，但目前国际化培训的效果还有待实践验证。

2.领导力内生机制欠缺，文化传承力在培训中体现不够

目前，管理人员培训以专业知识为主要内容，领导力培训基本上是以外购课程和行外师资为主。工商银行在长期经营管理实践中积累的具有工商银行特色的优秀管理理念、文化和领导智慧、经验缺乏提炼、总结和传播，无法通过教育培训这一有效途径成为全行共享的知识财富和管理精髓。

3.培训定位还需明确，培训规律还需探索

一是对企业培训的定位需要进一步明确。企业培训不同于学历教育，它是以绩效提升和人才培养储备为主要目的。目前工商银行部分机构仍存在“为培训而培训，为完成计划而培训”的现象，培训的系统性和针对性不够。

二是对成人学习规律的把握还需提高。成人学习带有较强目的性，与其工作或自身发展关系密切的培训实效性明显。缺乏针对性、关联性的培训效果不明显，也不能很好激发管理人员学习的内在动力。同时，成人的学习能力随着年龄的增长而递减，要通过持续的、系统的培训才能引起行为能力的改变，短期的、不连贯的培训对于成人收效甚微。

三是对管理人员学习的特点研究还需加深。管理人员岗位的特殊性，要求突出对抓班子、带队伍、长谋划、善决策、拓视野等管理能力和综合素质的培训，而目前以业务、产品为主要内容的培训，不能满足管理人员能力提升的需要。

4.培训体系有待完善，系统性、针对性还需提升

一是培训工作规划性有待提高。全行缺乏管理人员教育培训中长期规划，各层级、各单位管理人员教育培训工作的目标、指导思想和原则没有形成统一的认识。各单位的管理人员培训各有各的安排，自主性大。管理人员培训缺乏一以贯之的系统性、规划性。

二是培训工作针对性有待提高。不同层级管理人员的管理幅度和绩效目标不同，能力要求有差异。目前对于不同层级、不同岗位、不同职业发展阶段的管理人员没有针对性的培训安排，难以体现管理人员职业发展的长期性、阶段性、差异性特点。

三是培训工作系统性有待完善。现阶段对管理人员培训缺乏系统的培训体系和有效的学习路径指引，“流行什么培训什么”的问题比较突出。对管理人员学习规律和能力发展规律研究不够深入，对培训的内容、时间、方法和频次缺乏科学设计。

5.培训机制不够完善，运行保障不够顺畅

目前对管理人员培训的评估与考核仅限于原则性要求，缺乏切实有效的举措。从考核指标看，关注培训的“量”胜于“质”，强调办了多少培训班、培训了多少人，而对培训质量的提升、培训效果的评估缺乏有效的手段。同时，没有建立贯穿培训工作全过程的质量评估指标体系和科学的评估方法，大部分培训只是简单的课堂打分，没有建立一套体系对管理人员培训后管理行为的改进和绩效的提升进行跟踪评估，导致了培训的短时性和人才培养的长期性之间的结构性矛盾。

三、工商银行管理人员领导力培训与发展措施研究

（一）完善培训管理机制

1.完善领导力培训需求生成机制

以提高培训针对性、实效性为重点，形成基于战略发展、岗位履职和个人发展的管理人员领导力培训需求生成机制。通过战略解读、高层访谈，找准战略发展需求；通过对比管理人员能力素质与所在岗位胜任能力标准的差距，找准岗位履职需求；通过了解管理人员职业发展特点和个人潜力，找准个人发展需求。科学设计培训需求生成流程，实现组织要求、岗位需要和个人需求的有机结合，达到“组织需要什么培训什么，管理人员缺什么补什么”。根据培训需求制定科学合理的培训规划、计划，为培训工作的开展和培训项目的开发实施指明方向。

2.强化激励约束机制

（1）鼓励自主选学。激发管理人员学习的内生动力，通过打造学习型组织、管理人员上讲台、实施培训积分制、建立自主学习奖励机制等制度设计，提高管理人员自学的积极性和主动性。同时，进一步加强内外部培训资源的开发，鼓励知识的共享与交流，打造在线学习平台，提供多元化的学习支持，增强管理人员选学的自主性和灵活性。

（2）加强培训考核。探索实行管理人员培训积分管理，将授课、参训、网络学习、研讨交流、编制案例等按照一定标准转化为相应积分，管理人员年度培训积分应达到相应规定要求。将管理人员培训工作开展情况作为衡量各级领导班子，尤其是一把手带队伍能力的重要指标。发挥培训工作在培养干部、发现干部、考察识别干部中的重要作用，把参训的态度、学习成绩、学以致用的转化情况与管理人员绩效评价、培养发展结合起来，让干得好、学得好的管理人员有更多发展机会。

3.创新培训评估机制

构建科学规范、切实可行的评估办法和评估指标体系。培训评估要以实际效果为核心，评估学员的学习成绩、观念行为的转变、运用所学知识解决实际问题能力的提升和创造工作实绩的成效。以加强培训工作全流程质量控制为核心，评估各级培训管理部门在需求分析、计划制定、项目实施、效果评估管理过程中的科学性、针对性和有效性。

（二）完善培训内容体系

1.自我管理能力

着重培养管理人员的内在修养和职业价值观，全面提升管理人员的政治素质、道德品质、高效工作、情绪管理和综合素质，增强管理人员对工商银行企业文化核心价值理念的理解和实践能力，使管理人员成为工商银行科学发展的践行者和企业文化的传播者。

2.领导能力

以能力素质模型为基础，结合核心能力要求，找准能力差距，形成涵盖科学管理理论和优秀实践经验，既全面系统又兼顾个性化的管理课程体系，切实提高各级管理人员的领导力和管理能力。对高级管理人员侧重于战略管理能力的培养，对中级管理人员侧重于执行能力的培养，对初级管理人员侧重于人员管理能力的培养。

3.业务能力

以服务协同工商银行业务发展中心任务和重点工作为目标，以专业领域的最新发展趋势、先进管理理念和产品、制度创新为中心，以专业部门为主组织培训，实现课程内容的上下连贯和触类旁通，帮助管理人员开阔视野，提升其业务能力。

（三）创新培训方式

根据培训向理论知识与领导力提升并重转型的要求，创新培训方式，增强学习设计能力，提升管理人员培训效能。

1.倡导领导开课

高、中级管理人员相应承担中、初级管理人员的培训任务，并规定具体的授课指标和积分，将领导力的传承固化并传承下来。

2.采用互动性强的教学方式

采用沙盘推演、拓展训练、管理游戏、情景模拟等方式，提升学员对培训内容的参与度。

3.推广案例教学

通过引进外部优秀案例和开发行内案例，强调向别人学习、向自己学习和向实践学习。

4.推广“行动学习”方式

以学习者为中心，强调“边干边学”和“团队学习”，体现理论与实战相结合，在解决实际问题过程中提升其领导能力。

5.将培训管理学习与知识管理相结合

结合管理人员多元化的培养机制，设计灵活实用的培训项目，与管理人员岗位轮换、挂职交流等培养方式紧密集合，提供即时快捷的学习支持，将培训学习与知识管理相结合。

6.探索混合式教学

在培训项目中融入研讨会、集中培训、实践项目、交流经验和项目总结等方式，通过系统化的学习设计，帮助管理人员在干中学，学中干。

7.探索人力资源管理技术在培训中的应用，提升培训在人才发展中的实效

采用在岗学习（OJT）、个人发展计划（IDP）、行动计划、导师制、评价中心技术、教练技术、标杆学习等方式，提升培训对管理人员的管理行为和业务提升的最终效果。

8.强化网络自主学习

依托网络大学加快建设开放、兼容、共享的管理人员教育培训网络，使网络学习成为管理人员学习理论知识和业务知识的主要渠道，有效实现随时学习、按需学习和知识共享，更好地满足管理人员多样化的学习需求。

（四）落实组织与制度保障

1.加强组织领导，注重沟通协调

工商银行各级机构要将管理人员领导力培训作为人才工作的重要内容高度重视。各级机构管理者要担任所辖机构管理人员培养的第一责任人，要加强调查研究，及时掌握了解情况，将有限的教育资源切实用好。各级人力资源部门和教育培训部门要履行好牵头职能，切实发挥专业职能部门的作用。

2.落实层级管理，明确职责分工

完善工商银行总行、一级（直属）分行和直属机构及境外机构、二级分行及同级机构三级培训管理体系，各级教育培训主管部门履行教育培训的需求分析、计划管理、组织推动、效果评估和经费管理等职责。

3.推进队伍建设，提高履职能力

以提升领导力研究、领导力项目开发、课程教材案例研发能力为出发点，加快建立领导力培训专业人才队伍和师资队伍。通过参加项目开发、参加权威资格认证等方式，建立管理人员测评专业人才队伍。通过重点项目实践、与外部培训机构合作等手段，培养一批理念先进、专业突出、能有效推动领导力培训项目实施的项目开发和管理人才队伍。优化内聘和外请的领导力师资团队建设模式，注重优秀管理经验的内部积淀、代际传承和交融创新，形成以行内兼职教师为主体，行外优秀师资为补充的领导力培训师资队伍。