女性高管成长中的三重玻璃天花板及其突破路径

●

■责编/李志军 Tel:010-88383907 E-mail:lilearning@163.com

企业中的女性在向高层晋升时一直面临“玻璃天花板”的隐形障碍。对此，国外学者从不同视角，运用多种方法进行了探讨，包括的人力资本差异理论（P.Tharenou，1994）、自我性别感知论、个体认知局限理论（Robinson，1997）等。我国独特经济、社会和文化因素使得女性管理者职业发展与发达国家有较大差异。一方面，国内较低的医疗、养老等社会保障水平与高物价的强烈对比造成普遍的社会焦虑，在经济上缺乏安全感直接增加了女性对工作的积极性；而另一方面，受传统文化影响，社会对男性的价值判定以事业为主，对女性的衡量标准则更侧重家庭方面，导致女性在职业发展时自我期望值相对较低，竞争心不强；此外，计划生育政策，坐“月子”传统带来的长期职业中断等因素都造成了我国女性职业晋升的特殊性。可喜的是，近年来国内越来越多的女性受到企业重用，2013年《国际商业问卷调查报告》显示，在受访的200多家中国内地企业中，高达94%的企业拥有女性高管，企业中女性高管的比例由去年的25%攀升至51%，居全球首位，远高于21%的全球平均水平。探索这些女性如何突破重重障碍晋升为高管，对我国当代女性的职业发展具有重要的借鉴意义，而目前仍鲜有研究。

一、文献综述

（一）玻璃天花板的定义

Morrison(1987)首先将“玻璃天花板”定义为“阻碍女性晋升到公司特定层级的明显障碍”，指仅仅由于个体的女性身份造成的向公司高级管理层晋升的障碍，而非缺乏胜任更高层级工作的能力（Powell，1994）。美国劳工部进一步强调这种“阻碍有资格的个体向上晋升到组织管理位置的，人为的组织态度上的偏见”，是“不可见的，然而却是阻碍少数群体和女性升入企业上层阶梯的无法达到的障碍，无论她们资格与成就如何”（U.S.Glass Ceiling Commission，1995）。也就是说，玻璃天花板反映了“劳动力市场的歧视，而不仅仅是不平等”（David A.，2001）。因此，玻璃天花板的含义可以总结为四点：一是玻璃天花板的不平等性无法用雇员的其它与工作相关的特征（教育背景、经验、能力、动机等）来解释；二是这种不平等中表现出来的性别或种族差异在等级制度的高层比低层更严重；三是玻璃天花板不平等体现在向高层晋升时性别或种族差异导致的机会的不平等，而不仅仅是不同性别或种族目前在高层职位中所占的；四是这种性别或种族不平等在其职业生涯的发展过程中不断加深。

（二）玻璃天花板对女性管理者的挑战

玻璃天花板的不平等现象对职业女性的晋升造成了一定的挑战，主要体现在性别刻板印象、组织结构、传统价值观念等几个方面。

1.非职业化的性别刻板印象。被一种性别所主导的职位会存在性别一致性的归因倾向（Cejka，1999），而大多数高层领导职位都被男性占有。统计表明，造成女性升迁障碍的因素中成见名列第一，有81%的受访主管认为既定的刻板印象阻碍了女性在企业中的升迁。人们视女性为缺乏管理性格，不能胜任高层管理岗位，而老板在任命高管时会对男女工作家庭冲突持不同的看法，从而影响到对其与组织工作契合度的评价，并最终决定其晋升与否（Jenny，2009）。大多女性被认为易安于现状、自主性差、参与感弱、竞争意识和成就动机相对较弱，进取意识不强（张营，2009），这些印象与理性、果断、进取、领导力等职业素质相差较大，不仅为女性在职场中获得认可造成人为障碍，也降低了女性对自己的期望值，削弱了其在职场中的内在成长动力。

2.男性主导组织的相似相吸机制。相似相吸理论认为同性的求职者比异性更让雇主感知到与自己的相似性（Gallois，1992）并在评估中获得更多的赞同（Cardy，1986）。有关同质社交再现(homosocial reproduction)的研究表明,公司领导倾向于雇用或升迁与自己具有相似特征的职员。Witz和Savage认为整个科层组织宛如男性世界，女性是与这个组织疏远的、陌生的（Savage，1992），即目前以男性为主导的组织更倾向于雇佣或升迁具备男性特质的管理者，对女性职业发展较为不利。

3.社会评价标准的差异。传统文化对男性和女性评判标准的差异往往是根深蒂固的。人们会倾向与加强基于性别的社会性角色方式（Wood，1986），而在“男主外，女主内”的传统社会观念中，女性被赋予了以家庭幸福和睦为成就目标,需承担更多的家庭责任，这就需要她们在家庭方面比男性付出更多，留给工作的时间精力会相应减少，而工作经验与职业发展呈正相关，由此导致女性晋升高层需要比男性做出更多的努力。此外，在职业发展中取得成就的女性由于接受了男性特征行为，违背了女性本身的美好属性而不被社会性别评价体系所认可（Branson，2002）从而对女性群体起到负面的示范效应，使得更多职业女性安于现状。

（三）女性管理者的机遇

1.符合时代特征的合作型柔性管理风格。随着竞争环境的转变，传统对抗性竞争更加注重合作共赢，女性特质正发挥更加重要的作用（EXECUTIVE3，2006）。女性管理者具有柔韧、坚强、细腻、慎重和乐于沟通的特质，使其在当下瞬息万变的商业环境中更为敏感，面临逆境也更具韧性（Messick & Roderick，2010）。另外，伴随着80后一代逐渐成为职场主力，企业文化要适应80后个性张扬、独立自主的特定，减少命令性、强迫性的工作要求，为80后的成长提供更为宽松的企业环境（周石，2009）。而与男性同行相比，女人会倾向于成为比较民主（而非专制）的领导者（Eagly，1990）。并且女性领导者在变革型领导的几乎所有测量指标和交易型领导的条件奖励维度上都明显高于男性领导者，而这两项与领导的有效性存在正相关（Eagly&Karau，2002）。女性特有的柔性管理风格受到更多人的欢迎，这些为职业女性的晋升创造了更加有利的环境。

2.倾向异性的招聘意愿。Powell认为，相比同性来说，招聘人员更倾向于将异性视为与自己相似的对象，并通过社会认同理论来解释这一现象（Powell，2010）。这一观点在随机实验中得到了验证：女性候选人的录取概率在全体招聘团都为男性时比都为女性时高出10个百分点（Manuel，2010）。目前企业管理层以男性为主，倾向异性的招聘意愿在一定程度上为更多女性进入高级管理层打下了良好的基础，另外对申请管理职位的女性的评估已得到很大改善，甚至女性比男性更容易取得面试机会（Susan，1999），从而为女性的职业发展提供了良好的开端。

3.对女性刻板印象减弱。Schmader等学者研究发现，虽然被提醒自身群体的消极刻板印象会导致人们表现类任务的失败，但这种刻板印象威胁能够通过加强情境因素框架来减弱（Schmader，2008），进一步表明了女性摆脱性别刻板印象对自我表现产生负面影响的可能性。但当高层管理者中女性所占比例升高时，其对玻璃天花板的知觉会降低，Jamieson 和Harkins则认为刻板印象威胁将促使被试想要更好的绩效，即优势增强反应（Jamieson，2009）。另外，积极的角色榜样作为对立证据可减弱刻板印象对被威胁对象的伤害。Paulson等人将暴露于性别刻板印象威胁情境中的被试女性阅读一位成功女性的传记文章, 之后再进行一项数学测试。研究发现, 当角色榜样的成功来源于内部稳定因素时（如能力、努力），将会产生积极效果最大化（McIntyre，2010）。即当越来越多的女性成为高层管理者，玻璃天花板对这一群体的负面影响将减弱，且女性高管分享自身奋斗经历将对其他女性产生较大的积极影响。

4.高级管理层性别多元化的积极意义。个体的认知能力与判断过程具有局限性。首先，行为个体的认知范围有限,单个决策者不可能观察到组织和外部环境的方方面面；其次,个体对所观测现象的选择性吸收也使其对备选方案的认识存在局限性；再者,最终评判所选择的信息也经过个体主观偏好的过滤。企业高级管理层的性别多元化一方面有助于企业深入了解其所在的市场，多元化的管理层可以帮助企业与多元化的潜在客户和供应商建立关系，增强企业面临风险的应对能力；另一方面能够提高企业的创新能力，因为态度、认知能力以及信念在人群样本中不是随机分布的,而是按照年龄、性别和种族等人口统计特征呈现显著的系统分布。

通过对目前玻璃天花板相关研究的梳理发现，职业女性在向高层晋升的过程中会遇到多方面的挑战，同时也面临着一些机遇。不少学者从自个体、家庭、企业、社会等多个角度进行了探索，且多为某个时间截面的静态分析，职业女性的动态晋升过程却不得而知。鉴于影响女性晋升因素的错综复杂且大多难以量化，将采取质性研究方法，并根据以上文献研究制定访谈提纲。

二、研究方法和步骤

（一）资料的收集与整理

扎根理论强调“持续比较”，即数据收集与分析的同步性（王璐，2010）。为保证测验结果的信度和效度，依据公司类型、职级、性别进行条件抽样，获得19个访谈样本（13名女性，6名男性），其中国营企业10位，民营企业7位，跨国公司2位；按职级分为9位高层管理者（总监、监事、主席、副书记等）和10位中层管理者（主管、处长、部长等）。

（二）资料分析

扎根理论研究方法的分析过程分为开放性编码、主轴编码和选择性编码三个过程（李志刚，2008）。

1.开放性编码。本研究对19个访谈样本资料按照“访谈样本序号 — 回答问题序号（主问题 — 子问题）—回答内容的句子顺序”进行编码，例如，编号为“A2-5”的条目表示被访者A对第二项主问回答内容的第5点。通过对资料详尽的整理分析，最终得到26个范畴。

表1 女性高层晋升结构模型

2.主轴编码。研究通过“因果条件-现象-情景-中介条件-行动-结果”建立起类属或概念之间的逻辑关系，以“女性晋升高层”为主类属，按照女性的晋升动因、目前女性的晋升情景、晋升的中介条件、女性晋升所采取的行动、女性晋升结果将各类属按性质分到各个层次。例如“自我定位”类属有多个性质维度，其中“认知”维度是女性对自身生理和心理特征以及想要承担的社会角色的认识和定位，分入“动因层”；“表现”维度是女性管理者根据自身职业目标所采取的措施，分入“行动层”；“影响”维度是女性通过自我定位并付诸行动后对自身造成的影响，归入“结果层”。

3.构建聚类与模型构建。将每个层次的类属性质进行聚类，例如将“政策导向”、“人才需求”、“文化融合”类属聚类为“外部机遇”构件，并作为该构件的子构件。总共形成15个具有三级结构的女性高层晋升构件，每个构件包含多个不同子构件，子构件可以由属性特征进行描述。最终形成动因层、目标层、情景层、冲突层、行动层、结果层，并建立起女性高层晋升模型结构模型，见表1。

4.理论饱和度及模型效度检验。理论性饱和是指不可以获取额外数据以使分析者进一步发展某一个范畴之特征的时刻。模型建立后，重新收集多个不同个体案例，并随机抽取3个案例检验模型能否有效解释不同案例特征，结果显示各案例都被模型有效涵盖，说明模型有良好的理论饱和度和一般性。如：（1）“本来现在应该是大家都平等的对吧，但是女同志没有把自己放到跟男同志平等的地位上去（“自我定位-自我认识”）；（2）“女性比较细心，她可能做重复性的东西相对来讲比男性更有耐心，比如财务总监。”（“个性特质-有时”）；（3）“女性面对机会可能有个缺陷就是要生孩子”（“生理-生理责任”）。在对补充资料进行数据分析和开放式编码后，没有形成新的概念的范畴，资料饱和。

三、女性玻璃天花板突破模式动态模型

（一） 数据编码

1.动因层。女性晋升的动因源于三个方面。首先是自我认知，对自己心理特征和社会角色的感知为女性提供了发展事业的内驱力，如自立、自我实现的需求、追求完美的性格特征等，更多女性将精力转移到工作领域。其次是社会现状的推动力，高离婚率和低水平社会保障迫使女性不得不通过工作来获取生活保障。再次是外部机遇与成功女性的标杆作用。知识经济时代激烈的市场竞争导致企业对人才的渴求，再加上倡导男女平等的政策导向，以及我国文化开放与融合，都成为促使女性追求事业成功的助推力。

2.目标层。玻璃天花板体现在两个方面，一是企业管理高层女性比例偏低；二是女性同男性相比晋升难度较大。而根据访谈资料发现企业高层女性比例成上升趋势，而在考察高级管理者候选人时，成绩突出的女性候选人也会同样得到关注，并得到较为公平的评定。

3.情景层。情景层是指职业女性所处的环境，包括深层性别特质，个体知识技能，以及工作和竞争环境。其中性别特质指由于女性的性别身份而表现出的较为普遍的个性特征，如细心、感性、保守、耐心等。不同的岗位对个体特征胜任力的要求不同，特质的程度不同也会有所差别，例如细心对于财务总监来说是一种优势，而倘若一个企业的总经理过分注重细节，便会失去对整体战略方向的把握。女性适当的耐心、细心、追求完美是成为高层管理者的优势，而缺乏震慑力、感性、倾向于支持型角色等则是明显弱势。知识技能指职业女性的教育背景和工作技能。如今家长对女孩子的教育越来越重视，高校男女比例基本平衡，女生比例甚至有超过男生的趋势，教育背景为女性走向职场奠定了坚实基础。而在技能方面，同男性相比，女性高管的优势是较强的亲和力、沟通能力，而弱势在于战略眼光、胆识和决策能力的欠缺。最后是竞争环境，包括社会文化的开放程度，快速发展的经济背景，法律政策，行业需求、企业类型、企业文化和发展阶段，以及职业的层级等，这些因素相互交错，共同构成了女性职业发展错综复杂的竞争环境。

4.冲突层。女性在职业发展中会比男性面临更多角色冲突（工作家庭角色转换、同男性一般择偶倾向的冲突）和时间冲突（生育期等），而个人选择和冲突解决方式在一定程度上决定了女性未来的职业发展道路。进行明确的职业定位，拖延生育期等协调措施对于女性最终成功晋升到高层起到了促进作用。

5.行动层。行动层指的是职业女性对待工作和生活的具体行为方式。包括角色倾向、时间分配和外界支持。倾向于家庭角色的女性在婚后或生育期过后可能会辞职或在工作中安于现状，而以事业为导向的女性则会采取推迟生育、缩短产假等措施来尽量减少对工作的影响。这种差异还体现在对工作和家庭的时间分配上。另外，父母对抚育子女的帮助和是否聘请保姆或全托也构成行动层不可忽视的一部分。

6.结果层。结果层表明了女性是否晋升到高级管理层，其状态体现为社会角色和家庭角色两个方面。社会角色包括社会地位与事业成就，家庭角色指的是婚姻状态和是否生育。其中获得较高社会地位的女性的工作和生活状态又会成为后辈们的标杆，加强她们发展事业的内驱力，同时也会对社会文化和价值观产生潜移默化的影响。

图1 女性管理者三重天花板突破模型

（二）女性管理者三重玻璃天花板突破模型

舒伯（1953）将整个职业生涯发展阶段划分为成长阶段（出生至14岁）、探索阶段（15-24岁）、建立阶段（25-44岁）、维持阶段（45-65岁）与衰退阶段（65岁以上）五个阶段，其中探索阶段分为试探期（15-17岁）、过渡期（18-21岁）、试验并稍作承诺期（22-24岁），建立阶段分为试验-承诺稳定期（25-30岁）和建立期（31-44岁）。本文在其基础上着重研究从即将踏入职业道路至职业发展顶峰这一过程，即探索阶段和建立阶段，并根据扎根研究调整为五个时期：过渡期（18-21岁）、试验期（22-24岁）、调节期（25-30岁）、建立期（31-35）、高峰期（36-44岁）。2011年4月发布的第6次全国人口普查数据显示，中国女性平均结婚年龄为24.9岁，妇女生育平均年龄为29.13岁。因此将调节期选定为25岁至30岁。另外，选择36岁作为高峰期起点是由于目前企业招聘高层管理者的年龄要求普遍为1975年后出生，且集中在1975年至1979年之间。

经过扎根访谈研究，在Deborah的三阶段动态职业发展阶段理论的基础上，结合Betz和Fitzgerald的女性职业选择模型与玻璃天花板理论，构建出女性玻璃天花板三重突破模型（图1），并据此描绘出女性高管晋升过程的故事线：

随着女性自我认知的逐渐加深，自立与自我实现的需求显现。在当下离婚率高、社会保障程度低的压力下，鼓励女性的政策导向、企业对人才的急切需求及思想观念的开放都为她们职业生涯创造了良好的社会环境，而女高管、女企业家的增加则为她们指明了发展的方向。在职业发展的过程中，以能力为导向的企业文化、公平的竞争氛围和知识型行业会对女性晋升管理高层提供良好的组织环境，而女性受到高等教育后整体素质有了很大提升，良好的知识和技能加上女性较好的沟通理解能力、亲和力和细致等特点，如果能够在工作中保持理性，注意培养战略眼光、决策能力和威信，就会脱颖而出。三五年之后到了职业发展的黄金时期，但同时也是女性人生中不可避免的结婚和生育期，也是职业发展的分水岭。期间职业女性会遇到较多工作与家庭的冲突，其解决方式与实际行动则决定了日后的职业道路。

成功晋升到高层的女性大多会与企业沟通好，提前规划生育期，避免错失重要机遇，或者将生育期安排到晋升之后，然后在父母抚养幼儿的帮助下或采取聘请保姆、将幼儿全托的方式来平衡日常工作与家庭，家政服务业的发展与企业弹性工作制也将有助于女性最终突破玻璃天花板的障碍。而这些高职高薪、得到社会认可的成功女性形象又会加强后辈女性发展事业的驱动力，形成良性循环。

（三）女性职业发展曲线

研究表明，在女性职业发展中起阻碍作用的并非只有由中级到高级管理层的玻璃天花板一层障碍，而是在职业发展的不同阶段表现出与胜任力无关的三重玻璃天花板。

第一层出现在女性即将踏入职业生涯时期，此时自身对工作的实际感受不深，职业设计受外界影响较大，在“男主外，女主内”的传统观念影响下，又考虑到女性特殊的生理责任和相对柔和细腻的性格特质，以及对“女强人”的排斥，容易形成一层心理天花板，导致职业发展动力不足，完全以家庭为重心，从而选择压力小、工作时间短、极少出差的工作，并安于现状，职业发展停留在基层，职业路径为曲线一。

第二层是女性生育期之后的角色天花板，产假使员工不同程度地暂离其工作职责，而重新返回工作岗位时，可能会对新信息、新技术或流程、人事及人际关系的变动感到不适，由于增加了母亲这一角色，需要承担起抚育下一代的责任，此时如果缺乏父母、配偶、家政服务等支持，或自身在心理和时间上的调节失衡，就会受限于角色天花板，疲于承担家庭责任而放弃事业的成长机会，职业成长高度限于中低层。职业路径为曲线二。

图2 女性职业发展曲线

第三层天花板产生于女性由中层管理者向高层管理者晋升时期，由男性为主导的组织结构与性别刻板印象造成，即传统意义上的“玻璃天花板”，对女性管理者晋升高层形成最终障碍，无法突破的话职业路径就会形成曲线三。假如最终能够突破组织天花板，职业路径即为曲线四。

需要注意的是，图2所示的三层网络结构是在职业过渡期已开始对女性产生潜移默化的影响，并且贯穿整个职业发展阶段，只是在不同时期会以某一层次的天花板的影响为主导。

四、结论及建议

女性的职业生涯发展轨迹与男性有明显差异，在初入职场、生育、进入高级管理层时期分别会遭遇心理天花板、角色天花板和组织天花板三重障碍，女性自我提升、家人支持、企业及社会环境是其突破障碍，取得职业提升的重要影响因素。

（一）女性自身提升

女性自我实现的内在动力是打破三重玻璃天花板的首要条件。传统价值观使得女性倾向于以家庭为中心，工作易安于现状。可设定一位成功女性作为职业标杆，与志同道合的朋友增进交流，获取支持。经过生育期重返工作岗位后，坚持迎接挑战往往带来意想不到的收获。尽量提前规划生育期以避开职业生涯的关键点可避免错失职业发展的重要机遇。

另外，社会上似乎存在一种“女强人不幸福”的观念，然而研究表明工作和家庭之间也存在增益，双赢并非难题。因此女性在进行职业规划时，大可不必过早因女性角色而禁锢自我，保持与时俱进，不断学习完善，形成自身的核心竞争力，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。尤其注意学习男性管理者的优点，工作中尽量客观理性、果断决策，以战略的眼光看问题，同时结合女性自身特点，做到刚柔并济。

（二）家人支持

父母和丈夫对女性职业发展的支持程度有举足轻重的影响，尤其是遇到角色天花板时，家人若能尽量分担抚育儿女的责任，给予精神支持，会使女性较快适应母亲的角色，实现家庭与工作的平衡，顺利突破角色天花板。

（三）企业激励

越来越多的研究表明，平衡决策层男女比例能给企业带来更高的绩效。无论出于社会责任还是利益最大化，企业都应摒弃性别刻板印象，对男女雇员进行平等、客观、公正的评价，给予能够胜任的女性晋升高层的机会，可有效促进员工积极性，营造融洽的工作环境。另外，班车接送员工子女，设立儿童活动室，弹性工作制等都有助于女性员工更好地投入工作，从而促进企业绩效。

（四）社会环境

社会整体价值观的影响不容忽视。对优秀的职业女性不可妄加评判，而应持宽容、鼓励、赞许的态度，营造健康的社会环境，免除其后顾之忧。政府对劳工制度的完善，对妇女弱势群体特殊保护政策的制定，加大执法力度等都有助于良好的社会氛围的形成。

鉴于资源的有限性，研究仅针对企业管理通道的女性员工，仍有诸多空白点有待后续探讨。一是研究对象，如政府机关及事业单位人员，自主创业者，企业技术通道中员工的职业生涯研究；二是研究结果的适用性，由于扎根理论的特性使得模型不具备普遍适用性，有待大样本量化研究的进一步验证。

1.P.Tharenou, S.Latimer.How do you make it to the top? An examination of influences on women's and men's managerial advancement.The Academy of Management Journal, 1994, 37(4), 899-931.

2.G.Robinson, K.Dechant.Building a business case for diversity.The Academy of Management Executive, 1997,11(3), 21-31.

3.Gary N.Powell, D.Anthony Butterfield.Investigating The ‘Glass Ceiling’Phenomenon: An Empirical Study of Actual Promotions to Top Management.Academy of Management Journal, 1994 , 37(1), 68-86.

4.U.S.Glass Ceiling Commission (1995).A solid investment: Making full use of the nation’s human capital.Federal Publications, 1-11.

5.David A.Joan M.The glass ceiling effect.Social Forces, 2001, 80(2),655-681.

6.Cejka,M., Eagly,A.H.Gender-stereotypic images of occupations correspond to the sex segregation of employment, Personality and Social Psychology Bulletin,1999.25(4),413-423.

7.Jenny M.Hoobler,Sandy J.Wayne,Grace Lemmon.Bosses’ Perceptions of Family-Work Conf l ict and Women’s Promotability: Glass Ceiling Effects.Academy of Management Journal, 2009,52(5),939-957.

8.张营：《试析中国女性职业发展中的“玻璃天花板效应”》，载《女性与社会发展研究》，2009年第3期，第18-21页。

9.C.Gallois, V.J.Callan.The inf l uence of applicant communication style and interviewer characteristics on hiring decisions.Journal of Applied Social Psychology,1992, 22(13), 1041–1060.

10.Cardy, R.L., Dobbins, G.H.Affect and appraisal accuracy: Liking as an integral dimension in evaluating performance.Journal of Applied Psychology, 1986,71(4), 672-678.

11.M.Savage, A.Witz.Gender and bureaucracy.Sociological Review Mongragh,1992,(39), 3-62.

12.Wood,W., Karten, S.J.Sex differences in interaction style as a product of perceived sex differences in competence.Journal of Personality and Social Psychology,1986, 50(2), 341.

13.Branson,L.Reform of the bully broads.The Boston Globe Magazine,2002,12-17.

14.《经营者 EXECUTIVE3 2006》刊首语。

15.David M.Messick, Roderick M.Kramer.The Psychology of Leadership—New Perspectives and Research.复旦大学出版社，2010年版，第47-48页。

16.周石：《80后员工“职业观"分析》，载《管理世界》，2009年第4期，第184-185页。

17.Eagly,A.H., Johnson,B.T.Gender and leadership style:Ameta-analysis.Psychological Bulletin, 1990, 108(2), 233.

18.Eagly,A.H., Karau,S.J.Role congruity theory of prejudice toward female leaders.Psychological Review, 2002, 109(3), 573.

19.Gary N.Powell (2010).Women and Men in Management.SAGE Publications, Inc., 84-88.

20.Manuel F.Bagues,Berta Esteve-Volart.Can Gender Parity Break the Glass Ceiling? Evidence from a Repeated Randomized Experiment.Review of Economic Studies, 2010,(77), 1301–1328.

21.Susan, Phillip.Female Administrators: A Crack in the Glass Ceiling.Journal of Personnel Evaluation in Education,1999,13(1), 71-82.

22.Schmader, T., Johns, M..An integrated process model of stereotype threat effects on performance.Psychological Review, 2008: 115, 336–356.

23.Jamieson, J.P., Harkins, S.G..The effect of stereotype threat on the solving of quantitative GRE problems: A mere effort interpretation.Personality and Social Psychology Bulletin,2009, 35(10), 1301–1314.

24.McIntyre, R.B., Paulson, R.M.Effects of role model deservingness on overcoming performance deficits induced by stereotype threat.European Journal of Social Psychology, 2010:16, 745–768.

25.王璐、高鹏：《扎根理论及其在管理学研究中的应用问题探讨》，载《外国经济与管理》,2010年第12期，第10-18页。

26.李志刚、李国柱：《农业资源型企业技术突破式高成长及其相关理论研究—基于宁夏红公司的扎根方法分析》，载《科学管理研究》，2010年第3期，第111-115页。