浅谈我国企业实施绩效管理存在的问题及对策

王之尧

摘 要：随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临者越来越激烈的国内和国际市场竞争，为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。只有高绩效的组织才能获得生存和发展的权利，绩效管理是企业管理的核心问题。有效的绩效管理体系能将人的才能和动力转化为一种企业战略优势，是企业经营战略转换成经营结果的关键工具的组合，对财务管控、生产率、产品或服务质量、客户满意度以及员工的工作满意度等产生重要影响，能实现人力资本价值最大化，促进企业顺利推动内部变革。但是80%的企业感受到的是绩效管理失败的苦果。因此，本文主要就企业推行和实施绩效管理的一些误区进行分析，浅谈识别、衡量、开发个人和团队绩效的有效方法，以期为后续推动绩效管理的人士提供一点参考。

关键词：企业；绩效管理；建议

1.引言

虽然绩效评估在西方国家已有近百年的历史，但是绩效管理（Performance Management）的思想最早出现在灿烂的中华文化中。《书·舜典》中就记录了在父系氏族后期对氏族管理者进行考核的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明。”意思就是晋升善者、智者，降职恶者、愚者。随着近现代工业的快速发展，绩效管理和评估工具也随之被普遍运用到企业管理中来，成为推动企业改革和管理创新的重要工具。那么，绩效管理就是指管理者为了确保员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，而且更重要的是着眼于提高现有的绩效水平。我国企业在上世纪90年代中后期，开始积极学习和借鉴西方绩效管理模式，并在国内广泛推广。但目前看来这些先进的管理方法和模式对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因，除了脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式以外，最重要的是照搬照套，机械式地使用相关管理方法。

2.我国企业实施绩效管理中存在的问题

绩效管理是最令中国许许多多的企业领导者和人力资源管理者爱之深，恨之切的管理概念。一方面，许多优秀的企业都极重视绩效管理，通过绩效管理来强化企业各层级的执行力，实现企业各项经营目标及整体战略。另一方面，经过尝试的绩效管理的结果即恰恰相反，这个被许多优秀组织惯常使用并且极高推崇的管理工具，在自己企业不仅没有开花结果，反而引发了种种意想不到的新问题，成为开发人力资源、提升竞争力的瓶颈，制约着企业的发展。

（1）绩效管理的“水土不服”

这主要表现在文化差异、管理水平的差异、接受能力的差异三个方面。绩效管理在西方国家理论和实践均已成熟，西方式管理尊重个性、崇尚自由、追求创新、注重定量评价、有强烈的民主意识、直接等；而中国借鉴应用和实践仅仅只是开始，中式管理中庸思维、模糊工作分析、注重定性评价及注重团队考核，好面子，喜欢间接沟通等。两种文化有着巨大的反差，不可避免地要遇到管理模式、文化的碰撞和摩擦。同时每个企业的制度、实践、导向等千差万别，同一企业不同员工的价值观念、基本信念、政治观点、社会关系、个性特质等也不尽相同。这就决定了绩效管理的艰难性和复杂性。而不少企业管理者往往急功近利，看到其他企业的绩效管理运用的有声有色就激动不已。把绩效管理看作是一剂包治百病的良药秘方，把“大跃进”时期曾经有过的“赶英超美”的豪情壮志又拿了出来，生搬硬套，并认为绩效管理能够取代企业管理的所有职能。所以，企业内部鸡飞狗跳，矛盾不断积累，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量的离职现象。

（2）绩效目标与企业战略脱节

首先，只注重使用管理工具，忽略了重要的前提条件即战略规划+职位分析。如关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）及经济附加值（EVA）等。这些带有英文标识工具似乎看起来更加洋气，殊不知，适合的才是最好的。如果没有理解绩效管理本身只是个工具，没有真正弄清此工具是如何满足管理需求的，最终会迷失在无穷无尽的管理工具包中。因此，企业必须制定科学的战略规划，并依此展开职位的关键构成要素、工作任务、如何完成、需要什么样的知识、技能、能力等分析，使员工非常清晰自己应当做什么、做到什么样的程度以及应当实现何种目标才能帮助企业达成目的。其次，绩效目标的来源于往年的习惯或静态的职能。在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。在制定绩效目标时，要基于新的环境要求，而不是过分基于过去的行为习惯。战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。最后，只追求绩效目标的“全面”，没有提供建设性的绩效反馈。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并想方设法设计看似滴水不漏的标准进行考核，有的部门甚至承担着20-30项指标。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果：一是人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。二是员工在多目标情境中，无法兼顾，往往采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。

（3）绩效标准设计和执行不力

这主要表现在技术问题、制度问题以及主管观念问题等。一是权重避难。本质上，设计权重的过程就是员工、部门主管、人力资源部三个利益主体相互博弈的过程。操作过程中，主管在决定员工绩效考核的权重时，考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，对难度大的工作不賦予大的工作权重，而采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步发展。二是目标平移。主管对部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。如某公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发现目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，二是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。导致部门主管的目标、员工的目标与部门目标没有因果关系，员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。三是目标无因果。目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。

（4）绩效管理“独来独往”

企业经营管理体系包括战略管理、预算管理、年度经验计划管理、绩效管理等。绩效管理只是企业管理的一个环节，只有在大的经营方向不偏离、整体运营较顺畅的情况下，绩效管理才能发挥出企业经营管理中应有的价值。很多企业却没有意识到这些，活生生地上演了将一个动态积极的管理活动蜕变成一个只有粗糙考核定级的“独行侠”。员工不知道做到什么程度会被评为优秀或不合格；对职业生涯发展、晋升等有什么影响；自己的短板在哪里；如何进行补充等。绩效管理应与人力资源的其他管理活动和开发活动整合，对企业来说，成功地实施一套绩效管理体系是成功地执行其他人力资源管理职能等的前提条件。绩效管理体系是决定一个企业能否有效地管理其人力资源和人才的关键因素。绩效管理体系可以提供以下几个方面的信息：什么人应当接受培训以及接受哪些方面的培训？哪些员工应当得到报酬？在企业或部门层次上缺少哪些类型的技能？在能够得到成功实施的情况下，绩效管理体系能够为一个企业在人力资源管理方面做出明智决策提供重要的信息。

3.关于企业有效实施绩效管理的建议

（1）统一认知理念，建设企业“合金”文化

首先，外部体系文化借鉴与创新。美国著名管理学家德鲁克认为，“企业经营管理基本上是把政治上文化上的多样性结合起来而进行的统一管理。”利用优势文化胜出的企业总是长久不衰。在信息革命和经济全球化的变革时代，企业要想胜出，必须能够吸收他家精华，建立具有开放、包容、鼓励创新、引导学习的组织。在全球化的大视野中，把握经济规律，从企业概念、企业结构、企业关系到企业运作都主动自觉地重新定位。超越视野学习国外的先进绩效管理思想，不照抄照搬，要与本土文化相结合相匹配，批判性借鉴，体现实际文化，从而顺理成章，和谐有序。其次，建立“科学+人性”的内部体系。编制图文并茂、易于理解的《绩效手册》，建立奖惩分明的S/D等绩效标准条款，明晰企业倡导什么、要求什么、限制什么、反对什么。提倡员工挑战目标，鼓励完成公司重点工作、获取各级荣誉、提出合理化改善建议以及活动参与、内部经验传授与交流等。同时定期组织绩效跟踪活动，如年度绩效优秀等杰出员工，由总经理亲笔感谢信，设宴款待其家人等。最后，从“授之以鱼”到“授之以渔”。绩效管理能否执行下去，必须要有高管的重视+中层的支持+基层配合。人力资源部可以引进实战派咨询顾问来企业诊断、改善公司的管理体系；请标杆企业的优秀同行来交流管理经验，组织内部员工走出去参观标杆企业的管理实践；组织进行分期分批进行绩效管理理念、评估技术、沟通技巧、绩效改进、关键事例的记录等培训宣传；召开“绩效管理的实施利与弊”的“头脑风暴”式大讨论，总经理亲自宣讲《绩效手册》、实施原则及公司导向，使员工充分认识到绩效管理是一种双赢的管理工具，它辅助企业管理目标达成，同时带动员工共同成长。

（2）战略导向，PDCA循环

第一，目标逐层分解，签订《绩效目标合约》。人力资源部根据公司的战略目标以及年度生产经营计划、流程等组织分析，找出战略实施的关键成功因素，在此基础上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、职能部门和个人岗位指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效责任，逐级签订约定奖惩的《绩效目标合约》，促使企业经营目标通过工作目标的设定——行动计划的制定——员工辅导与目标执行——找出问题确认结果——标准化的流程执行。第二，全面建立生产经营绩效检讨体系。集中编制与审批、分解年度经营计划，通过定期会议制度集中职能部门综合督查组，即工作督查组、体系推进组、财务控制组、TPS精益生产组、人力资源管理组等对职能部门各项工作的进展情况横向监督情况。各小组建立了精简有效的考评细则。在月度公司考评会上督查组会对公司重点工作、生产经营指标达成情况、财务控制情况、人力资源管控状况、工艺执行状况、品质保证状况、精益生产改善推行等督查执行情况通报，提出整改和考评及改进实施建议，定期分析目标的达成、计划滚动的布置与改善。从而建立了组织改进系统，从而帮助洞悉企业隐藏的问题以及及时改进系统。

（3）建立规范化的管理体系

首先，统一标准，建立标准库，等级评价先松后紧。从绩效管理的定义、流程、职能界定、目标的分解与转化、KPI指标、辅导与评价等统一，设计便捷明晰简化工具表单及考评周期，抓住关键和重点。其次，广泛收集日常绩效信息，记录关键事例。向管理层发放《关健事例记录本》，运用观察法、工作记录法、他人反馈法等广泛深入地收集员工活动和企业绩效的信息，掌握工作进度及遇到的困难和问题，定期辅助员工承担的重点难点工作，找到适宜的时机进行反馈。最后，提供建设性的反馈和持续性指导。倡导上下级之间建立良好的关系。通过引用具体的积极行为和消级行为的实例，确定哪些是员工做得好的，哪些是做得比较差的。从员工处获得关于这些行为的反馈，并讨论改变或不改变的意义，向员工说明帮助他们取得成就的技能有助于克服他们所遇到的问题，并共同制定行动计划，最后安排一次会议，对要接受的评价的行为行动态度等进行跟踪并达成共识。

（4）绩效结果与薪酬、人事决策挂钩

绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者。如果沒有一套良好的绩效管理体系，一个企业就无法知道自己能否以一种最有效的方式利用自己的资源。将评估结果与工资调整、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置、培训、人才储备等方面相结合，发挥绩效考核的积极作用。如每年按综合排名前10%的杰出员工上调薪资，委派其出国留学深造或专业技能提升计划，奖励与家人外出旅游等；排名11%—40%的绩效优秀的员工上调薪资；绩效合格的员工工资上调比率为5%—10%；不合格员工量身订做技能提升计划等。连续年度绩优员工晋升或委任更高难度工作，不合格员工解除劳动关系等。

4.结语

对于西方的管理理论、管理思想、管理工具以及技术等应当坚持一种基本态度：既不妄自非薄，也不盲目追随，但要做到充分理解。只有这样才能做到取舍有道，真正实现洋为中用。实施一套理想的绩效管理体系是需要做大量工作的，并且这些工作并不是在绩效管理体系真正建立起来之后才开始的，事实上，在正式实施绩效管理体系之前，相关的工作就开始了。一个科学、合理、适宜、有效的绩效管理体系是一个庞大而复杂的系统，不是一朝一夕所能建立的，更不可能一蹴而就，它是一个逐步完善的渐进过程。在绩效管理的实施过程中，要结合企业的实际情况，对绩效管理相关环节的实施流程、执行周期、考核构成、评估主体、意见申述等经常性探索和持续改善。当强力推行的标准“约定俗成”时，通过制度的方式进行固化形成好的意识和习惯，再站在深化的高台阶起点重新审视体系，继续探索“跳一跳才能够得着”的下一站目标

管理大师德鲁克不厌其烦地指出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织绩效；又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系，让“平凡的人做不平凡的事”。绩效管理也必须逐步加强对员工的成长与发展的重视，并不断地将员工的潜在能力转化为现有能力。随着社会进程进行不断突破，通过先进的绩效管理模式也将创造出更能够驱动团体成功与个人价值提升的企业运营环境。（作者单位：中南林业科技大学商学院）

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