企业运营转型过程中的人才能力培养体系构建

和炳全，亢 丹

（1.昆明理工大学 管理与经济学院，云南 昆明650093）

一、企业运营转型概述

运营转型是指由企业管理层发动的，为实现极具挑战性的运营业绩目标而有意识开展的彻底、持久的运营变革。通过对支撑业绩的员工理念、能力、生产流程、管理制度的持续改进来实现根本转变。运营转型是提升企业的软实力，使之与企业综合产能、资源规模、装备水平等方面相匹配。具体来说，就是指企业运营活动根据效益目标所确定的生产方式、产业结构、管理理念、管控模式、发展模式的综合性转型。

企业运营转型的目的是要通过整个企业员工理念行为的转变，从根本上改变企业现有的管理生产模式，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，使企业走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。要实现运营转型必须是运营体系、管理架构以及理念和能力三管齐下，通过“五步法”，即准备、诊断、设计、计划实施和固化完善的标准流程，建立符合企业自身发展要求的运营体系，并通过固化完善，达到持续改进的目的。

二、企业运营转型对人才培养的新要求

1、员工理念行为的转变

员工理念行为的转变是企业运营转型的三大核心内容之一，员工理念的转变决定其思维和行为方式的转变，从而决定了组织变革能否顺利、持久的进行。企业运营转型要求员工的理念有一个根本性的变革，主要表现为以下四个方面：

（1）从局部到全局的转变。在传统的生产过程中，员工往往只关注自己的工作情况而忽略其他同事的工作，认为别人的工作与自己无关，在企业进行运营转型这一深刻变革的要求下，员工必须从企业全局出发，考虑到企业的整体发展与自身发展的内在联系，只有企业发展得好，员工才有更好的发展机遇，从这一角度来看，员工应该多为他人着想，在做好自己工作的同时多考虑与自己相关联的其他员工的工作，从全局出发做好各项工作。

（2）从自我欣赏到欣赏他人。企业员工在工作过程中不免会放大自己的贡献而忽视其他人的付出，特别是在取得成绩的时候往往会主观的认为是自己的贡献。要克服这种以自我为中心的思维，转变传统观念，就要培养员工学会换位思考，站在他人的角度看问题，学会欣赏他人的优点和贡献，向其他人学习，最终达到员工的共同进步。

（3）从遇事责备别人到自觉承担责任。遇到问题推卸逃避责任，这是企业中常见的问题之一。大多数企业员工认为工作中出现问题是由于其他人工作的疏忽或者生产设备等客观条件造成的，而自己并没有什么责任。这种想法导致员工工作效率低下，工作能力无法得到提升，一遇到问题就会严重影响正常工作，给企业带来损失。为了避免这种问题，在运营转型过程中，要求员工在对待这一问题的观念上有根本性的变化，遇到问题应该首先从自身找原因，避免问题的再次出现，即使是其他人工作上有所疏忽，自己也要及时补位，确保企业的各项工作正常进行。

（4）从消极对待到积极进步。由于缺乏合理的激励机制，并且员工长期从事同一岗位的工作，失去工作热情，导致员工消极对待工作，维持现状，而没有努力寻找改进的地方，工作效率无法得到提高。要想完成企业运营转型，就要求员工必须以积极的态度对待工作，主动寻求进步。

2、员工培养模式的转变

（1）从培训到培养。传统的员工培训主要以完成培训任务为目的，带有一定的强制性，要求低技能者学习基本操作技能。对员工的培养，则要求企业创造良好的学习环境，激发员工主动学习的热情，培养优秀人才，通过优秀人才进行能力复制，使员工变为人才，人力资源变为人力资本。

（2）从命令到引导。员工不知道学什么、怎样学，被动的接受企业领导的安排和命令而参加培训学习，这是建立新的人才培养模式的一大障碍，企业要变命令为引导，使员工主动了解自己应该学什么，知道怎样学，积极自愿的参加培训，提升个人能力。

（3）从减员到拓展。企业对人员的调整往往发生在经营面临困难时，主要方式是裁员，包括辞退、内退以及末位淘汰等。但是这并不是整合人员的最佳时机，面对新的要求和挑战，企业更应该在业绩良好的情况下，整合优秀人才，实行业务拓展，为员工提供更广阔的发展空间。

三、人才培养的现状分析

企业员工对待工作的理念和行为方式在很多方面还不能适应运营转型的要求：

1、员工没有明确的职业发展规划

员工只关注到短期的利益和福利，对待工作的态度还停留在做好眼前事、做好自己的事，对自己的职业生涯没有明确的目标和发展规划，不能形成长期持续学习前进的动力。

2、员工对文凭学历的盲目追求

由于员工的待遇薪酬大多与文凭学历挂钩，导致员工盲目追求高学历而忽视与其岗位相关的实践培训。在员工追求高学历的过程中，并没有考虑其学历与岗位工作的相关性，大多数学历的取得只是为了更高的薪酬待遇，并不能达到提高实际工作技能的目的。

3、员工对工作缺乏主动性

很多员工仍然把工作作为谋生的工具，加之我国企业岗位相对固定的普遍情况，员工对其工作缺乏热情，只是片面的做好自己所属岗位的基本工作，没有积极主动去寻求更有效率的工作方式，对职能之外的事不关心不关注，消极对待。

4、企业激励机制尚不完善

目前，许多大型企业都有较为完善的人才管理培训制度，但是随着企业运营转型的深入实施，企业对人才培养提出了新的要求，现有的人才管理制度不再适应企业运营转型的要求，主要表现在企业缺乏合理完善的激励机制，员工缺乏积极性。同时，内训师的内部激励机制不完善，导致内训师对内部授课热情不高，内训师的作用不能充分发挥。

四、适应企业运营转型的人才能力培养体系构建

1、建立新型的人才能力培养体系

企业要从能力评价、能力培养、能力认证、激励等方面入手，建立系统的人才培养机制，让员工从不知道自己的差距到了解自己的差距，进行有意识的学习，最终达到能力的提升。以企业战略为导向，着眼于企业核心需求，充分考虑员工自我发展的需要，建设管理型、技术型、技能型、复合型人才队伍，可构建如图1的企业人才能力培养体系。

2、组织架构

上述人才能力培养体系包括四个部门，分别是职业生涯管理委员会、内训师队伍、教练队伍、评价师队伍。

图1 企业人才能力培养体系

（1）职业生涯委员会由主任、副主任、委员和办公室成员组成，统领公司人才队伍建设工作，制定公司人才需求、培养规划，指导、监督规划的落实，为员工职业生涯设计提供咨询，受理员工在人才培养方面的投诉。

（2）内训师队伍以集中授课的方式，对员工进行普适性培养，同时负责公司内培计划项目的实施、公司内培教材的编写和持续改进和员工最佳实践经

图2 内训师队伍的选拔、培养流程

（3）教练队伍以教练带学员的方式，对员工进行个性化培养。教练由各单位推荐，报公司职业生涯管理委员会批准。教练队伍从下列人员中选取：优秀的正科级及以上干部 （以上年度考核结果为准）；主管工程师及以上技术职务者；公司认定的内训师、评价师和教练员工；公司技术比武第一名或公司以上技术比武前五名；公司及以上劳动模范、技术能手、操作能手等。每一轮教练任期为一年。教练期满后，依据“教练带学员合同”对学员能力达标情况进行考核，学员能力达标后，按“教练带学员合同”进行奖励。

（4）以专业委员会的方式，对员工的职业能力进行评价。按专业建立评价师库，在需要进行人才评价时，由职业生涯管理委员会从评价师库中随机抽取，评价师库由下列人员组成：公司聘任的内训师；公司聘任的高级技术职称人员；公司教练队伍成员。每次人才评价任务完成后，依据评价任务量给予一定的物质激励。评价师在评价过程中不得有徇私舞弊、敷衍了事、打击报复等行为。

3、能力评价模块

员工能力评价模块根据员工的不同岗位将员工分为三大类，分别对各类员工根据不同的评价标准进行评价。

（1）一线员工能力评价。对于一线员工，主要考量其价值观、专业知识、专业技能和运营基础，共分四个方面15个模块。具体可建立能力评价表1，对一线员工能力进行详细评价。

（2）工程技术人员能力评价。工程技术人员主要考量的标准包括价值观、专业知识、专业技能和运营工具，包括四个方面22个模块。可建立能力评价表，如表2。

表1 一线员工能力评价表

（3）管理干部能力评价。管理干部的评价通过以下几个方面完成：价值观、运营基础、运营工具、专业知识和领导力，共有五个方面32个模块。具体可建立如表2的能力评价表对上述指标进行细化并且评价。

表2 工程技术人员能力评价表

表3 管理干部能力评价表

4、能力培养模块

企业对于人才能力的培养应在符合企业人才培养规划的前提下，主要根据员工的个人需求来制定，缺什么就补什么。企业培养计划的制定可以根据图3的流程进行。

企业根据培养对象和内容的不同，可以采取不同的方式对不同人群进行针对性培养，使培养更行之有效。企业可采取的培养方式主要有以下几种。

（1）外派脱产培养。外派脱产培养的主要培养对象是内训师、教练、核心技术骨干以及特殊性技能人才。主要培养内容包括领导力、公司急需的技术或技能。

（2）与高校合作办学。这一培养方式针对的培养对象为企业的生产骨干和管理骨干。培养的主要内容包括领导力提升、EMBA、MBA、工程硕士和本科学历的教育等。

（3）内部集中授课。对于企业全体员工和新入职的员工，一般采取内部集中授课的方式进行基础的培养，培养内容包括价值观、运营基础、运营工具和专业知识。

（4）教练指导。教练指导的操作方式是由公司优秀的管理人才对其直接下属进行重点培养，由优秀的技能、技术型人才对一线员工进行重点培养。

此外，还有利用同一岗位员工间的技能差异，进行相互间“取长补短”的能力相互复制；为优秀员工提供多岗位锻炼机会的岗位轮换；以及将员工的实践经验进行提炼，形成企业最佳实践手册，供企业员工学习的最佳时间分享。

5、能力认证模块

员工完成培养计划之后，可以通过学历考试、职称评审、职业技能鉴定、运营管理资格认证、特殊工种取证、岗位能力测评等途径实现能力的认证。

［1］张智慧.对我国企业运营转型的分析与认识［J］.北方经济,2012，（10）：45.

［2］王恒胜，李园春.浅析国有企业人才培养策略［J］.有色金属设计,2012,（1）：68-72.

［3］杨国安.员工能力提升模型［J］.商界评论,2010.

［4］杨勇.大型企业人才培养体系建设研究［J］.经济师,2007,（10）：198-199.

［5］丁国明，万斯琴.运营转型 中铝式管理［N］.中国企业报,2012-12-25.

图3 企业员工培养计划流程图