企业研发网络的流程设计与管控分析

文/龚 毅 杨利锋

一、引言

企业提升技术核心能力和建立竞争优势的根本途径是进行持续的技术创新，而企业研发战略体系能够为企业的长期发展提供技术储备，又能增强企业的快速反应能力和市场适应能力，成为企业技术创新成功率提高的关键。企业研发具有创造性、新颖性、科学性和产生新知识或制造新应用的特征及内涵，其管理模式经历了迄今为止共六代的变迁，包括第一代为相对孤立的职能导向、管理核心为产品的直觉管理模式；第二代为联系商业的、管理核心为项目的系统管理模式；第三代为技术与商业一体化、管理核心为企业的战略管理模式；第四代为研发与用户需求一体化、管理核心为顾客的综合管理模式；第五代为协作创新、动态发展、共生网络、知识管理多特征的网络管理模式；而第六代则是基于第五代，注重外部联结的多技术多项目为实现突破性创新而进行的开发管理模式，本质上仍然是属于企业创新网络的范畴，更加强调研究与开发活动的研究这一方面，关注外部网络与内部网络的契合，尤其注重外部联结的嵌入性。当前企业研发活动的实践中，研发组织模式逐步呈现出的网络化趋势引起了国内外学术界的广泛关注。

本文在国内外对企业研发网络多年来理论研究和具体实践的基础上，就企业研发网络的构建模式进行总结，重点分析企业研发网络流程设计的类型及其特点，并针对企业研发网络存在的效率、能力和协同等问题，提出对企业研发网络实现组合性管控的措施。文中的企业，也包括高等院校、科研院所等在内的具有独立决策能力的广义的企业单位。

二、企业研发网络及其构建模式

企业研发网络是合作研发的知识组织创新模式之一，是当前科技创新与进步的一种全新的手段和动力。随着市场需求的不确定性越来越强，所需的核心知识也越来越多，相应的研发风险和成本也越来越高，单独一个企业很难具备研发某项大型项目、关键产品或技术标准的所有知识。企业研发网络通过整合网络成员企业的核心能力和创新资源，形成拥有各种功能的模块化组织，通过合作可以创造出价值使合作者共同受益，这种价值是任何一方单独所无法达到的，为有效分担巨大企业研发风险和高额研发成本提供了一种可行的方法。从一般概念来说，企业研发网络按照组织边界可以包括两方面，一方面是指单个企业边界内的，是在传统意义上的企业技术中心业务范围内，在企业的研究、开发、试制、定标、生产和市场销售等部门跨专业的共同构成的整体网络，来完成一个完整的创新过程。另一方面是在单个企业边界之外的网络部分，如企业集团、技术联盟、政府机构、高校科研部门、合作伙伴等互补互利的技术创新资源，可以是行业内部的，也可以是行业外部的。这种内部网络和外部网络的结合在协同创新的目标下，形成了通过契约协议、社会关系和利益相关等纽带联结形成的研发组织，将内外资源结合起来进行创新，技术知识和信息在组织内或组织间分享和传播。企业研发网络是系统性开放性创新的一种基本制度安排，这种分布式网络构架的主要连接机制是各种组织间的研发关系，每一个协作关系就形成一个节点，网络关系又构成了各种界面，凸显出企业研发网络的多重性、动态性和协同性。

近年来，不少学者对企业研发网络进行了大量的理论和实证研究，其中包括企业研发网络的特征和结构模式；企业研发网络形成的外在和内在动因；企业研发网络相关要素对企业创新绩效的影响；企业研发网络优化、技术创新能力演进及其相互促动机制的研究；企业研发网络节点间互动模式分析；企业研发网络全球化；产业研发网络结构与创新资源的整合；企业研发网络人员流动性；企业研发网络企业间非正式关系的演化；企业研发网络内组织间的知识分享与整合等。江诗松认为研发网络是一个由研发活性节点的网络联结构成的有机的组织系统，它超越一般组织边界，具有可渗透性和模糊性。企业研发网络根据企业的组织目标构成节点，节点的核心能力、互补优势及整合程度决定企业研发网络具有的特定领域、围绕特定目标的超级功能。张阳等分析企业研发网络的竞争优势为：获取互补资源、实现研发资源的共享、分担与降低研发风险及成本、进入协作成员的市场、增加市场份额、有效缩短技术开发的周期、节省交易成本和提高技术开发的效率、减少研发网络成员企业在产品细分市场的竞争程度。魏江等把企业研发网络的发展历程划分为三个阶段：基于任务的功能导向阶段；基于联合任务的功能导向；涉及较广泛技术领域的协同合作导向。从临时性组织到持续高效的稳定的组织形式，企业研发网络是基于多边协定建立起来的加强技术知识共享的正式组织，不同节点企业之间在网络协调过程中进行组织学习，在网络成员的异质性能力的获取来培养竞争优势。张妍通过对医药企业的创新追赶研究，分析研发战略导向与研发网络演化的关系，重点研究了企业研发网络规模及构成、研发网络开放性、研发网络集中度、研发网络资源异质性这四个方面。

在世界经济走向全球化、信息化、网络化的当代，面对新的不确定的企业外部环境，企业采取共建实验室或工程技术中心；建立技术联盟合作网；以重大工程和重大投资为依托的技术合作方式等，形成多方合作的网状研发关系，这种研发网络不同于市场和科层组织，因为市场需要依赖契约来进行交易，科层组织需要通过权威关系来协调组织运行，企业研发网络是通过长期合作关系结成的一种利益共享、力量互补的共生关系，是企业创新网络的重要组成部分，是典型的复杂社会网络组织。研发网络组织成员企业间的关系是网络研究的基础，成员企业间的相互影响、相互依赖是网络组织关系研究的核心。企业研发网络与一般技术联盟或合作相区别的是特指参与方即组织成员企业是大于或等于3的合作关系，这时候参与方之间的资源与能力具有较大的差异性，相互之间的合作博弈关系也相对于两方博弈更为复杂。企业研发网络之所以得以形成，是因为企业研发网络节点企业之间由于网络合作关系而呈现出的1+1＞2的增值协同效应。通过组建企业研发网络，企业可以在专注和发挥自身核心能力的基础上，结合其他网络节点企业的能力扩展产品功能和服务范围，形成技术组合优势，发挥资源的协同效应，实现技术突破。

企业研发网络的构建模式可以从网络地理环境、网络结构特征、网络联结方式和网络形成路径多个方面定义分析。根据企业研发网络的地理位置可以为全球化、国际化、全国性、区域性、集群型，比较典型的是跨国公司的研发全球化和跨国公司在中国境内利用研发资源的研发活动，研发网络核心企业与成员企业的联系可以为集中式、卫星式和分布式分布。从网络结构特征来看，研发网络可以是线性结构、并行交叉结构、工作任务组结构、矩阵组结构、两元或多元结构、虚拟动态结构，总而言之，研发网络组织间的关系是复杂动态的，随着周围环境条件的变化，组织间的合作关系沿着演化路径：竞争→合作→合作竞争→共生发展。企业研发网络的联结方式包括了企业与企业的联结；企业与大学、科研机构的联结；企业与商业用户的联结；企业与政府的联结；企业与资本市场的联结；企业与中介机构的联结等。至于企业研发网络根据企业研发网络的形成组织力来源则可以分为三种：自组织路径、被组织路径和混合型路径，企业研发网络中成员企业拥有的共同利益点越多，付诸于形成研发网络的努力越大，当最终形成协作网络，因为强大的互依性，成员企业注重在资金、人力和社会交往上的投资，这将激励企业研发网络持续性的互动，成员企业对研发网络的价值和存续时间的期望增大，研发网络的开放度和集中度加大，支持研发网络高效运转并创造市场价值。

三、企业研发网络的流程设计

一般来说，对于技术型企业的产出形态是包括基础研究、应用开发、定制项目开发、产品及服务开发、系统集成和服务运营。针对产品的发展管理，经历了货架产品、平台产品、面向细分客户群的产品、面向某些客户的定制产品、集成产品等五个层次，实现了单项目单产品阶段到产品化阶段，多产品共享产品和货架平台阶段，以共享为核心的面向客户需求的市场化阶段，以产业链为核心的关注利润的阶段，技术持续改进阶段和通过突破性创新实现技术范式变化的阶段。企业研发包括了研究与开发两个方面，其中研究部分包括科学与技术的研究，即创造新知识，主要是技术原理研究、技术领先性的保障，完成技术设计并交付使用；开发部分是指产品及服务的发展或称为开发，即开发知识的新用途，主要是技术成果的产品化、实现可批量可重复使用可复制生产、对市场和财务的成功负责、能够准确快速低成本高质量地满足客户群差异化的需求。企业的研发战略是以产品及服务的开发为主流程，将研发、生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理和绩效管理等活动融入产品及服务开发的主流程中，以实现全流程、全要素的统一管理。

研发流程指的是一项新产品研发、测试、采购与仓储、制造、市场营销、用户管理等部门参与，涉及研发新思想产生、整体设计、研发、测试、市场推广和反馈等的环节。对于企业研发网络运行流程，是技术预研、应用技术开发、面向每一产品的共享模块的平台开发、面向每一细分市场的产品开发、面向在产品和平台基础上针对某一些客户的定制项目开发流程。具体到产品研发流程，包括了项目启动、方案批准、项目批准、产品验证、样件制造并评审、预试生产、试生产和正式投产。而企业研发网络的特性决定了跨企业跨地区的知识性创造性活动难以像其他工作一样可以标准化，流程管理难度大，体系层面复杂，存在着技术决策繁复、权责明确化不易、研发周期长、研发费用高、研发风险大、设计变更多和沟通协调存在难点等问题，这时研发流程的设计和管理显得愈发重要，只有将降低研发费用、缩短研发周期降低项目的淘汰率和提高研发效率为目标进行优化，才能实现企业研发网络的集成、整合和均衡的效用。

研发流程管理的理论基础是来自迈克尔.哈默提出的业务流程再造（BPR）思想，即“从根本上反思业务流程，对之进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等至关重要的绩效标准上取得根本性的改变”。研发流程再造的指导思想包括：市场导向、集成性、敏捷化和柔性化，具体在企业研发网络的流程设计，其实现方法包括，利用质量功能展开方法发现用户急需的产品价值；应用模块化产品设计方法增加产品开发柔性；利用并行工程、跨部门开发小组方法组织产品开发；应用信息化技术改造产品开发流程；在全局范围协调高效的项目团队；实行结构化与非结构化之间的合理平衡产品开发；建立以产品开发流程为基础的研发项目管理体系；实行分层实施分层监控的机制，在研发过程中不断进行经济评价，确保项目的经济效益。企业研发网络的流程优化，还可以借鉴国际先进的企业研发流程管理体系，如策略性研发流程管理体系、作业性研发流程管理体系、集成性研发流程管理体系。国内制药企业研发网络、互联网产品的企业研发网络、汽车产品的企业研发网络为企业研发流程的优化设计提供了成功的经验。

四、企业研发网络的管控

尽管国际上对企业研发网络的学术研究由来已久，知名的大型企业研发网络实际运行也已经有很多的成熟经验，但国内企业研发网络的发展历程仅是刚刚起步，企业已经开始关注利用有效手段来实现联合研发的高效和研发成本的减少，来全面提升企业的创新能力。但是有关调查表明，不少企业研发网络所研发的项目超过了估算的时间进度，大型项目平均交付时间比原计划超出20%～50%，企业研发网络的研发项目开发费用大多数都超出预算，这都导致了企业竞争力的下降和企业研发资源的低效使用。由于企业研发网络的每一个成员企业本身就是一个复杂系统，它们形成网络联盟之后结成了更加复杂的巨系统。面对这样的复杂巨系统，企业、企业集团和技术联盟如何对其进行管理控制，并从中获得发展所需的企业研发资源和创新成果是一个亟待解决的问题，所以，对企业研发网络实现管控尤为重要。

对现有的企业研发网络进行分析，可以看到比较关键的问题有：沟通对研发的重要性；企业研发网络存在的“机会主义”；企业研发网络的利益分配问题；企业研发网络成员企业之间的信用问题；企业研发网络成员企业技术能力落差问题；企业研发网络成员企业之间的非正式关系等。比如说，由于研究和开发合二为一，核心产品、中间产品和支持产品等不同层面之间的协调不好，技术创新资源将难以共享，也可能会出现开发重复建设的情况。企业研发网络与制造、营销和售后服务等职能部门之间的协调要求高，企业的研发战略往往是因为与相关职能部门之间的界面管理不到位而难以实施。总之，企业研发网络的研发实施是一个协调难度大、协同效应明显的活动，只有站在技术联盟的高度，发挥群体的管控能力，才能释放协同效应，保证企业研发网络的有效运行。

针对企业研发网络中的研发投资、研发实施和研发关系存在的问题，关键的解决方法是建立一套科学的企业研发网络研发管控平台，在构成企业研发网络成员企业正式关系时，在建立共同协作基础的前提下建立信任和共同的认知基础，制定好企业研发网络的相关条款，明确界定权利与义务，建立随着企业研发网络不同进展阶段成员期望、协作、组织、承诺和治理规章上的动态调整机制，这样才能保证形成高端性、完备性的企业研发网络，聚集前沿性、原创性的企业研发创新资源。

企业研发网络的管控包括八个方面：研发体系设计管控、研发团队建设管控、研发流程管控、研发成本管控、研发项目管控、研发绩效管控、风险研发管控、研发界面管控。不论企业研发网络是中心依附型、强强联合型或共生网络型，企业研发网络的高层管理人员及项目经理都需要基于企业研发网络的基本规则，花费更多的时间去沟通、协调、跟进和监控，密切联系企业研发网络的主干团队，做好各项作业、程序和资源的匹配，保障动态沟通的有效性，按照拟定的项目计划保证项目进度，通过阶段性节点控制确保研发流程的并行性、完成的及时性和信息的通畅性。其中三个重点是需要格外关注的：一是在企业研发网络的研发进程中，吸引外部资源的介入，实现组织间协作与风险共担，对核心研发目标的网络嵌入性的管控；二是企业研发网络的决策分析过程，对可能出现的技术机会的把握，重点研发目标的确定的管控；三是对研发信息的搜集，分析市场可行性和竞争对手，对研发的信息系统和知识系统的管控。

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