中层管理者职业高原的诱因与干预策略

陶厚永，郭茜茜

（武汉大学 经济与管理学院，湖北 武汉 430072）

Bardwick指出，通过纵向晋升渠道达到组织高层的机会对每个雇员而言只有1%，并预言职业高原是广泛存于职业发展一定阶段的一种现象，并且这种现象将会持续下去。[1]尤其是在组织日益扁平化的情况下，传统的高耸型职业阶梯趋于萎缩，中层管理者进入“职业高原”的概率也在不断增大。曾经作为一种有效的激励手段——承诺晋升，对中层管理者开始失灵了。不仅在企业，公务员系统亦是如此。2014年4月17日《羊城晚报》针对公务员的报道表明：从科员到县处级干部的升迁比例仅为4.4%，从县处级升迁到厅局级的比例更是低至1%。目前全国约有省部级现职官员3000人，估算公务员队伍中能晋升到省部级的比例仅为4‱。随着中层管理者自身职业发展的有限性约束不断增强，以及职业发展机会的丧失，使其广泛承受着一种精神压力。据《2013年度中国高级经理人压力状况调查报告》显示，中层管理者是感受到最高压力的群体，他们是一个名副其实的夹心层，受到上级绩效要求和调动协调下属的双重压力。这种高压环境会对中层管理者的心理、工作绩效产生负面影响，中层管理者已经成为职业倦怠的“易感人群”，他们变得易于愤怒、沮丧、烦躁、停滞不前、不专心工作，工作绩效不断下降，并且使其所在部门和组织的绩效也跟着下降。那么，是什么导致了中层管理者的职业高原？又该如何帮助中层管理者走出职业高原的困境呢？对这些问题的回答不仅有助于了解中层管理者的职业发展规律，也可以为组织人力资源管理实践提供一些借鉴和参考。

一、职业高原的概念及演化规律

人的职业生涯很难是一帆风顺的，一般都会有高峰，也有低谷。职业高原位于个人职业生涯发展的低谷期，人们虽然心理上不愿意踏进职业高原，但是它是每个人都无法回避的现实。

（一）职业高原概念的梳理

“职业高原”的概念首先是由Ference等人提出的，他们从个人职位等级发展（纵向）的角度将其定义为“个体在职业生涯中的某个阶段，获得进一步晋升可能性很小的一种状态。”[2]对于最早的这个定义，Tremblay和Roger将之总结为线性概念，即员工沿着金字塔式的层级结构不断往上爬、纵向的上升。[3]然而，伴随着认知的深入，人们逐渐意识到职业高原不仅应该包括晋升的可能性（即垂直流动的停滞），而且还应包括水平流动（横向运动）的停滞。因此，Veiga将职业高原定义为由于长期处于某一职位，从而使得个体未来的职业流动（包括垂直流动和水平流动）变得不太可能。[4]此后的10年间，这种从纵向和横向流动视角定义的职业高原一度成为理论界的主流观点。

关于职业高原的分类，学者们研究的视角不同，得出的分类也有所差异。Bardwick将职业高原分为：结构型高原（Structural Plateau）、内容型高原（Content Plateau）和生活型高原（Life Plateau）。结构型高原是一种组织高原，是因为组织的金字塔式结构使员工职位向上运动受限而导致的，一般不受员工个人的控制；内容型高原是指员工长时间做同样的工作，对工作内容产生厌倦，而又缺少学习新的知识和技能的机会导致的职业高原；生活型高原是员工在生活的各个领域都缺少满足感。Crokford将职业高原分为外部高原（External Plateau）、内部高原（Internal Plateau）和双重高原（Double Plateau）。[5]外部高原是一种客观的职业发展停滞，由于组织缺少晋升的机会，组织政治等原因所造成，也可能是由于个人缺少晋升的能力所造成，常常由外部指标如工作任期或者年龄来定义，可以被他的上司和同事觉察，但员工自己不一定都能够意识到它的存在。内部高原则完全是一种主观感受，不能够为外界所觉察。处于内部高原的员工常常缺少工作动机和工作承诺，不愿意为工作付出，对工作感到厌烦，注意力从工作转向家庭或其他事情，工作对他们来说不再富有动机和满足感。一个个体可以产生外部高原，但自己可以毫不觉察；或者是职位不断提升，仍然产生内部高原；也可以同时经历这两种状态，即双重高原。

（二）职业高原演化规律

在对职业高原的概念进行界定之后，有必要对职业高原的形成发展规律进行系统梳理，从而可以对职业高原的发展过程形成整体认识。

1.职业高原视角下的员工分类。职业高原是员工在其职业生涯的发展中都可能遇到的瓶颈，对组织和员工都会产生重要影响，而且这种影响多以负面效应为主。[6]很多学者的研究都指出，员工的职业高原与组织的工作产出有显著的负相关关系。[7]当员工处于高原状态的时候，会产生更低的工作投入度、更低的工作动力、更大的压力和更多的健康问题以及更高的离职意向。

Ference等人在对职业高原进行多年的研究后，结合职业高原的发展路径提出了四种类型的员工（见图1）：学习者——那些当前绩效水平较低，但是在未来具有高的潜在发展可能性的员工；明星员工——已经表现出了高绩效和高发展潜力的一类员工，他们具有较高的成长性，拥有较大的提升潜力；停滞者——工作绩效水平很好，但进一步获得提升的机会很小的员工，停滞者是面临职业高原的高危群体；枯萎的员工——绩效水平没有达到组织可接受的水平，获得进一步提升的机会为零，他们是组织中的问题员工。

图1 员工职业高原演化规律

2.员工职业高原的演化规律。依据Super的职业生涯发展周期理论，将员工的职业生涯分为建立期、晋升期、维持期和衰退期四个阶段（见图1）。建立期是员工职业生涯的初始阶段，处于这一阶段的大多都是新员工，他们精力充沛，对职业充满期待，求知欲强，发展潜力大，但由于刚入职场，技术能力和管理经验较少，因而大多情况下扮演的都是学习者角色。经过一段时间的专业化培训以及在“干中学”的积累经验后，新员工的职业能力会明显提高，新员工开始从学习者转变为明星，从而很有可能向上晋升和发展，成为管理者。但这也不是绝对的，毕竟向上晋升的机会是有限的，有些新员工可能会丧失成长性，变为停滞者，遭遇职业高原。如果停滞者不能有效地完成能力积累和角色转换，就会变成枯萎者。由于建立期员工的身体、智力发育都处于快速发展阶段，职业成长性较强，因而他们的职业发展可能性曲线较为陡峭。

晋升期的员工一般具有强烈的归属欲望，对成就、晋升有极强的渴求。但为了能够胜任新岗位和实现快速晋升，需要他们掌握更多的管理、人际知识等。随着实践的历练，他们的能力会达到一个暂时的顶峰，表现出高绩效，从学习者再度变为明星，可能会继续向上晋升和发展。但是与建立期的员工相比，晋升期员工向上发展的难度显著增加。首先，随着年龄的增长，员工开始组织家庭，需要承担较多的家庭责任。其次，金字塔式组织结构决定了随着职位的提高，向上晋升的空间也越来越小。因此，晋升期员工并不一定就能晋升，他们可能会遭遇职业高原，变为停滞者甚至是枯萎者。并且职业越高，对员工的综合素质、工作经验等的要求也越高，所以职业发展可能性曲线上升越缓慢。

维持期的员工，大多都事业有成，希望巩固自己的地位，然而这一时期也正是人际关系最复杂，社会应酬最多的阶段。随着年龄的增长，身体将会出现明显的衰退现象，创造力、学习能力都明显下降。虽然这一阶段的员工可能会是新的学习者，也有可能从学习者成长为明星，但是组织能够提供的晋升机会却越来越少。因而，维持期员工变为停滞者和枯萎者的概率大大增加，甚至可能没能完成晋升就直接进入衰退期。

衰退期的员工，已经进入了职业生涯末期，他们的成就和晋升动机显著下降，更渴望安逸休闲的生活。衰退期员工的家庭负担较小，追求稳定，并最终从组织中淡出。

二、中层管理者职业高原的诱因

从上面的分析可以发现，在员工职业生涯周期中，各个阶段都可能遭遇职业高原。但是，绝大部分会出现在职业生涯的中期，尤其是职业生涯的中晚期。职业高原的产生虽然会因人而异，但是主要包括三类：组织因素、家庭因素与个人因素。[8]此外，伴随着信息技术和网络技术的发展，组织结构越来越呈现出扁平化的趋势，雇佣模式也越来越灵活多变，这些都将对中层管理者的职业生涯产生重大影响。因此，中层管理者职业高原的诱因除了具有普遍性特点外，还有一些特殊性，主要表现在：

（一）中层“瘦身”，晋升空间缩小

传统的组织结构形态是“金字塔”型的，等级分明，管理幅度小，管理层次多。层级越高，职位数越少。但是中层管理者队伍庞大，不可避免地导致职位竞争异常激烈，加之国际经济一体化进程加速，企业人才融合也越来越强，在这种竞争、融合的大背景下，一些人出现职业高原现象也就司空见惯了。据一项调查显示，工作3年以后，员工出现“职业高原”的概率为10%，而工作满5年后则高达30%以上。

此外，随着信息技术和网络技术的快速发展，高耸的金字塔式组织结构越来越扁平化，组织的“瘦身”运动在所难免，其中受影响最大的无疑是中层管理者，这不仅会对中层管理的心理造成巨大的冲击，而且最直接的后果是缩减了中层管理者的晋升空间。这种变化加剧了中层管理者职业发展遭遇纵向停滞现象，会对中层管理者的组织归属感、职业安全感产生重大损害，这反过来又会进一步引起中层管理者的不满和消极情绪，低落、消极被动的工作心态使他们很难再去获取新知识、新技能和新思路，从而不知不觉地陷入职业高原的恶性循环。

（二）工作—家庭冲突，进退维谷

职业生涯建立期的员工，通常年龄小，没有什么家庭负担，可以将主要精力用于工作。但是对于中层管理者而言，他们的年龄一般是在30岁以上，家庭成员数量显著增多，需要承担比较繁重的家庭责任和义务。当工作—家庭产生冲突，需要在工作和家庭中做出取舍和平衡时，中层管理者往往会产生无奈、悲伤、恐惧、绝望、无助、遗憾和愤怒的情绪，这种交织在工作和家庭之间的角色冲突，让他们备感压力，甚至心力交瘁。不少人在重压之下会将家庭和生活因素，作为选择或放弃工作及晋升机会的重要依据。甚至于无法全身心投入工作，不可避免地影响到他们的工作，导致出现职业高原现象。

（三）角色变化，工作压力增大

伴随着组织的扁平化变革，管理方式也不得不进行相应的调整：中层管理者不得不由过去的“监督执行型”逐渐向“结构互动型”转变（见表1）。[9]由于管理层级的减少、管理幅度的增加，加之同时需要处理上级、下级和平级三个层面的关系，中层管理者的工作可想而知。在组织中，高层管理者的工作几乎不涉及具体的事务，高层管理者可以不懂业务，但中层管理者的工作不仅涉及管理，还涉及具体业务，所以他们必须是一个业务“高手”，业务与管理两头兼顾的现实对中层管理者是一个巨大挑战。如果中层管理者把主要精力放到业务上，就难免出现管理不到位的情况；相反，如果中层管理者把主要精力放到管理上，往往又会忽视业务的发展。

其次，中层管理者既要守成又要创新。中层管理者的首要职责是维持现有的管理制度和工作流程，但是，企业没有创新就难以发展。麦肯锡公司的一项调查表明：公司能够保持持续发展和改革，并达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。然而对于中层管理人员而言，他们要创新，但又不能像公司的高层那样把主要精力置于创新方面，还要关注任务的执行。在组织扁平化变革后，中层管理者的工作量增大且变得复杂，并且要在较短时间内做出响应，如果考虑不到位，就有可能顾此失彼。因此，在任务复杂、关系多样和负荷加大的条件下，如何平衡守成与创新这两者之间的关系，对中层管理者来说是个亟待解决的难题。如果处理不好，就会产生厌倦、无助和挫折的心理感受，最终导致他们在该工作岗位上停滞不前，遭遇职业高原现象。

表1 中层管理者的角色对比

（四）雇佣模式变化，心理契约破裂

扁平化这一对中层管理者的大变革，打破了传统的长期的、安全的雇佣模式，违背了以长期雇佣为回报的努力工作的心理契约。以日本来说，虽然在2000年“日本时报”对591家日本企业的调查显示，只有9.5%的企业回答他们将坚持终身雇佣制，然而据日本厚生劳动省2012年调查显示，约有九成日本人仍然希望享有终身雇佣制。可以看出，长期雇佣模式的打破与人们的期望之间的冲突依然很强烈，这种心理契约的破裂对中层管理者会产生巨大影响。

心理契约的破裂会导致低忠诚度，角色内外绩效的降低。[10]这都会对中层管理者的职业发展产生消极影响，而消极的工作态度也会成为管理者演化成为学习者、明星的限制条件，当他们面临晋升停滞时，很容易遭遇职业高原。

三、中层管理者职业高原的干预策略

当中层管理者陷入职业高原时，往往会产生工作机能和生活机能失调与挫折感。从中层管理者个体角度，Rantze和Feller提出了4种职业高原的应对策略：（1）平衡心态，中层管理者自己要努力抑制自己的挫折感、愤怒等消极情绪，以平和的心态接受现实；（2）跳房子游戏，即在现有职位不变的情况下，向工作之外的其它方向谋求发展，以发挥潜在的才能和智力；（3）跳槽，离开原组织，到其它组织中去谋求新职位，拓展晋升或者职责权能等方面更大的发展空间，通过改变环境破解职业高原困境；（4）内部企业家精神，即通过对内部资源的重新组合，实现产品开发、组织结构的变化、新事业部的创建等创新活动。处于职业高原的中层管理者需要利用此契机，通过尝试、创新等途径努力开发自己现有的工作，与决策者进行工作互动，而不是单方面地接受与被接受、领导与被领导、决策与执行的关系。[11]上述表明当遭遇职业高原，中层管理者自己需要积极应对，但仅仅依靠中层管理者个体去解决员工和组织所共同面临的难题是不够的，组织也是可为的，需要从以下几方面进行干预：

（一）夯实根基，源头控制

无论是新晋升的中层管理者，还是老资格的中层管理者，都必须时刻警惕职业高原。个体与组织需大力配合，从源头上对职业高原进行控制，做到防患于未然。

1.营造环境。需要营造宽松的环境，搭建能够施展才华的舞台，帮助中层管理者的职业生涯不断提高。同时，塑造使命型文化或个性文化，即倡导重视个人潜能、热情、兴趣的释放，推崇专业知识而不是职位，任贤任能，使人发展自我个性，强调自我素质的提高。这种文化有助于组织成员从追逐职位的晋升、权利的获得转向重视个人素质的提高上来，从而能够引导中层管理者塑造正确的职业价值观和成功观，使他们为了实现自我价值而工作，而不仅仅为了晋升和权利。

2.优化管理体制。要应对职业高原现象，除了中层管理者个人方面的充实和完善，还需要组织上制度的支持。（1）建立公平的晋升机制。虽然晋升不是职业发展的唯一标志，但是它仍然占有比较重要的位置，因此，建立公平的晋升机制、安排合理的晋升路径至关重要。（2）合理的薪酬体制。转变传统的薪酬体制，引进宽带薪酬，在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围。[12]实行宽带薪酬，减少了工作之间的等级差别，有助于引导中层管理者重视个人技能的增长和能力的提高，弱化了职位与薪酬挂钩的观念，降低垂直晋升的重要性。

3.终身学习。中层管理者只有通过不断实践使自己成为业务上的骨干，岗位上的能手，才能在组织不断“瘦身”过程中作为核心人才保持自己的地位。组织扁平化对中层管理者的角色要求越来越灵活，能力要求越来越高，从职业高原的演化规律可以发现，中层管理者从职位的停滞中“跳”出来的唯一途径就是不断地学习，掌握新角色要求的知识和技能，增强自己的再雇能力。

4.增强身体素质。健康的身体、强健的体格是我们每个人做事业的基础保证，因此，各个阶段的中层管理者都应该增强体育锻炼，尤其是对停滞者和枯萎者，体育锻炼不仅能促进新陈代谢，推迟衰竭的到来，还能明显提高脑神经细胞的工作能力，提高判断力，增强学习能力，有助于延缓职业高原的发生。

（二）动态跟进，过程管控

在职业高原酝酿、产生、发展升级和结束的动态过程中，为了帮助中层管理者有效应对职业高原，需要进行事前预防、事中控制和事后反馈的过程管控，做到标本兼治。

1.事前预防。针对那些还没有步入职业高原的中层管理者，通过职业价值观和自我认知等事前预防手段延缓职业高原的产生。一是新职业价值观的植入。职业价值观是一个人对职业的认识和态度以及他对职业目标的追求和向往。传统的职业价值观念认为工作的意义在于个人在组织层级中职位的不断提升，而忽略了经验的积累，能力、素质的提高。许多中层管理者理所当然地把晋升作为组织对自己贡献价值认可的一种承诺兑现。这是中层管理者职业高原产生的主要诱因。因此，组织必须重新塑造员工职业发展的价值取向，植入心理成功文化去取代晋升文化，帮助中层管理者转变对职业成功的看法，引导他们认识到成功更多地体现为一种内在成就感，而不纯粹是职务上的提拔。二是自我认知。自我认知是指个体对自己所有特征的认识和评价。通过自我认知确定自己的职业定位，使职业取向与自己的性格特点、兴趣爱好、职业价值观相匹配，有效避免今后工作上的许多困境。例如偏内向的人却从事销售工作，必然不能充分发挥自我优势，无论是职位上的竞争还是自我素质的提高都不能达到自我期望，从而诱发职业高原。因此，通过自我认知，准确地分析和评价自己，在工作中找到成就感与满足感，预防职业高原的产生。

2.事中控制。这一阶段主要对正在经历职业高原的中层管理者（停滞者和枯萎者）进行管理和疏导，帮助其克服职业困境。一是心理疏导。中层管理者通常面临来自各个方面的压力，如人际压力，理解、适应、承担多重角色的角色压力，在工作、家庭、及其他活动之间平衡时间的时间压力等。研究发现，压力会使人产生工作倦怠、心理倦怠、抑郁等心理后果，[13]从而容易诱发中层管理者的职业高原。而心理辅导可以使他们学会欣赏自己，减少焦虑、控制情绪，这在很大程度上可以降低职业高原倾向。Ivancevith和Defrank（1990）认为可以通过学习放松技巧、压力管理、组织职业生涯咨询来帮助处于职业生涯高原的中层管理者。二是丰富工作内容。单调、重复地做某项工作容易使人产生逆反心理，限制中层管理者充分发掘自己专长，诱发职业高原。弥补这一缺陷有岗位轮换、职务丰富化、任务扩大化三种方式。岗位轮换通过安排中层管理者定期或不定期在不同职位工作，从而通过保持其新鲜感和好奇心来避免情绪厌倦。职务丰富化通过增加某个职务所承担工作任务的深度而使工作更具有挑战性。任务扩大化是指在不变化工作岗位的前提下通过扩大工作范围来增加工作的多样性。这些方式有助于调动中层管理者的积极性，充分挖掘其各方面才能，拓宽自己的职业通道，有效缓解职业高原现象。三是掌握人际、家庭关系处理技巧。人际技能是现代管理中的凝聚剂，一个不具备人际技能的中层管理者，必然会面临各种矛盾和冲突。“溢出理论”指出，对于事业和家庭这两个领域来说，一个领域的情感和行为会对另一个领域产生影响。如果不能很好地处理家庭关系、社会关系，那么焦头烂额处理这种关系的坏情绪会对工作产生影响。尤其对于停滞者，家庭结构、角色的改变，工作角色、权利的变化，要求其掌握家庭、社会关系的处理技能。四是完善的培训制度。针对遭遇职业高原的中层管理者，其学习晋升遭遇瓶颈期，企业应该根据他们的不同需求，采取不同方式对其进行培训，帮助他们掌握新的知识、技能，顺利从停滞者转变为学习者，走出职业发展的困境。

3.事后反馈。对那些遭遇职业高原的中层管理者所采取的应对策略，要进行事后效果评价、经验总结、以及方案的调整。在与中层管理者的有效互动的基础上，总结有效的经验和方法，找出偏差原因以及导致本单位中层管理者职业高原的普遍规律和个体在不同职业生涯高原的特殊规律，根据前期的控制结果评价和经验，不断调整应对措施，化无形为有形，形成一个企业的职业高原控制体系。

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