国有建筑施工企业绩效考核存在的问题及对策

周翔

摘 要：国有建筑施工企业的施工性质和劳动密集型特点，对绩效考核提出了更高要求。以下从查找问题、分析原因入手，提出了国有建筑施工企业实施绩效考核的几个对策和建议。

关键词：国有建筑施工企业；绩效；考核；激励

中图分类号：F425 文献标识码：A 文章编号：2095-6835（2014）01-0087-02

随着国家和地方基建投资力度的加大，建筑市场迅猛扩展，市场竞争日益激烈。为了扩占市场份额，国有建筑施工企业不断扩大规模，员工数量空前膨胀，对以劳动密集型为特点的国有建筑施工企业的生产经营管理能力提出了更高的要求。因此，“精细管理”“绩效考核”等管理理念和方式越来越受到重视。

从人力资源管理的角度看，绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值，以达到改善组织绩效、实现组织战略目标的管理活动。绩效考核是绩效管理过程中的关键环节，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在此基础上进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。作为一种管理手段，绩效考核打破了国有建筑施工企业惯有的“大锅饭”和“平均主义”思想，在增强国有企业活力和竞争力等方面，发挥着至关重要的作用。但是，在绩效考核实践中，国有建筑施工企业遇到了诸多问题和困难。本文对目前国有建筑施工企业绩效考核存在的主要问题和原因进行分析，提出契合于我国国有建筑施工企业绩效考核的对策建议。

1 国有建筑施工企业绩效考核中存在的主要问题

1.1 目的不明，重眼前，轻长远

主要有三种表现：①单纯与薪酬福利挂钩，考核结果仅作为薪酬调整和奖金分配的依据；②单纯与员工奖惩挂钩，甚至仅仅为了有针对性地淘汰个别员工而进行考核；③为了考核而考核，考核走过场，流于形式，通过考核营造声势，但不重视考核结果应用，优而不奖，劣亦不罚。

以上三种表现的共同点在于，都没有认识到绩效考核的目的是通过正向激励和逆向激励，促使员工不断改进自身的不足，提高素质，最终促进企业整体绩效的提高。

1.2 考核指标固化，不科学，不客观，不全面

在绩效考核中，指标设计合理与否直接关系到考核结果是否有效。但在国有建筑施工企业绩效考核实践中，考核指标固化是突出的通病，主要表现在：定性指标多，定量指标少；任务绩效指标（与工作产出直接相关的指标）多，周边绩效指标（影响工作产出的过程指标）少；内业人员和现场施工人员考核指标一致，管理人员和技术人员考核指标雷同。这样的做法导致考核结果不能真实反映员工的工作绩效。

1.3 考核方式单一，没有形成体系

主要表现在两方面：①只针对员工个人考核，缺乏对团队的考核。在工程施工中，每一项施工工序、分项工程的完成，与团队中每一个人的行为表现是分不开的，这样的考核方法导致个人有奖罚，但团队绩效仍然上不去。②在考核实践中，注重上级评价，轻视团队评价，特别是外围评价。实际上，对于建筑施工企业而言，业主（建设单位）、监理（监理单位）与施工人员的联系最为紧密，他们的评价最真实，也最关键。

1.4 考核过程脱节，没有形成闭环

大致可以分为三种情况：①不注重员工日常行为数据收集，仅以年终考核整体评价为依据，导致绩效考核没有延续性，考核结果缺乏说服力。②员工参与不够，没有进行广泛的宣传和动员，导致部门应付了事，员工有抵触情绪。③只有考核，没有结果反馈，没有改进建议，导致考核结束后，员工仍然不知道自己存在哪些问题，如何有效改进，达不到绩效考核的真正目的。

2 国有建筑施工企业绩效考核存在问题的主要原因

导致国有建筑施工企业绩效考核出现上述问题的原因是多方面的，主要包括以下几方面。

2.1 企业高层不重视，绩效考核观念和意识模糊

绩效管理理念的传播和实施在我国已经有很长一段时间，但一些国有建筑施工企业高层还没有真正把绩效管理作为企业战略实现的重要组成部分，他们主要关注的是企业短期目标的实现，而疏于对绩效管理过程的控制和个人绩效能力的提升。他们认为绩效考核就是简单的工作评价，不会真正为企业带来效益和利润，反而会兴师动众，浪费时间。

2.2 人情文化根深蒂固，老好人思想严重

长期以来，国有企业体制管理的性质和特点决定了企业文化的特殊性。人情氛围浓，论资排辈多，讲究平衡，个别企业甚至非亲即故，抱团严重，绩效考核推行困难，考核结果不能反映真实情况。

2.3 考核人员不专业，考核体系不健全

在国有建筑施工企业当中，人力资源管理人员大多是工程技术人员，缺乏系统的人力资源管理方面的学习，在绩效考核工作中，只是凭借以往经验和领导的要求来开展，并没有结合企业实际，编制一套行之有效的考核体系，缺乏人员、制度和组织保障，导致出现了一系列的问题。

3 提高国有建筑施工企业绩效考核有效性的对策和建议

3.1 作好工作分析，建立和完善岗位说明书

企业战略要落地，必须逐级分解，最终的落脚点在岗位。因此，进行工作分析，建立和完善岗位说明书，是确保绩效管理有效的基础性工作。岗位说明书一般包括两个部分：岗位描述和任职资格要求。岗位描述主要包括岗位职责和任务，各项职责所占的比重和与组织内外部门、人员的关系。任职资格要求则是根据岗位描述所提出的对任职者的基本要求，比如任职者应具备的专业知识、业务能力、教育培训，学历和资格证书等方面的要求。完善的岗位说明书，可以准确界定岗位职责权限，能够准确判断哪种类型的人适合从事这项工作，可以为绩效考核提供充分的指标素材和有针对性的方式选择，职权的清晰化也会使绩效考核工作效率提高。

3.2 加强宣传动员，提高员工对绩效考核的理解和认识

开展绩效考核，应以理念导人和观念转变为前提。绩效考核就是将企业战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到业务单位、职能部门和各个岗位，层层落实领导干部、管理人员和专业技术人员的责任，确保绩效管理全面覆盖。因此，没有广大员工的充分理解和全面支持，就难以实现绩效考核的预定目标。国企的员工对以往的体制管理有着深刻的怀念，“平均主义”“大锅饭”观念根深蒂固，一种新的管理理念和方式的实施需要有一个适应的过程。因此，必须利用国有企业思想政治工作和宣传资源强大的优势，把绩效考核工作的目的和意义传达给广大职工，促使员工转变观念，接受并支持绩效考核工作。要让职工清楚地了解到，企业实行绩效考核的真正目的在于提升员工工作绩效和公司整体绩效。考核只是一种手段，考核的结果是为确定员工收入、奖惩、岗位调整和教育培训等工作提供公正、客观的依据，通过“计划—实施—考核—改进”的管理循环，自下而上地达成公司战略目标，实现企业和员工双赢的局面。

3.3 科学设计指标体系，确保绩效考核有的放矢

绩效考核指标具有全面性、针对性和可操作性，是实现绩效考核目标的关键因素：全面性是指指标设计要涵盖岗位职责的主要方面，能够反映其特点；针对性是指指标设计因人、因岗而异，能够体现其差异；可操作性是指指标设计尽量要量化，可以识别。国有建筑施工企业具有管理层次多、业务类型多、工种类别多的特点，因此绩效考核指标的设计，要针对不同的管理层面、业务特点和工种类别找出关键点。

3.3.1 对企业高层的要求

对于企业高层而言，他们的使命在于通过企业的发展，实现良好的经济效益和社会效益。因此，主要从财务、企业成长、客户（主要指业主）满意和对社会的贡献等四个方面进行考核。

3.3.2 对中层经营管理者的要求

对于中层经营管理者而言，他们的职责在于执行企业发展战略、实施企业内部控制和实现企业保值增值。因此，主要从品德、能力、作风、态度等胜任指标和工程质量、安全、进度管控和市场经营开发等业绩指标进行综合考核。

3.3.3 对专业技术管理人员的要求

对于专业技术管理人员而言，他们的工作地点在现场，主要职责是对施工的管控，因此对他们的绩效考核，既要考核工作行为，又要考核工作效果，还要考核他们自身的素质。因此，要从行为绩效、工作能力和工作态度三个维度进行客观、全面的考核。

3.3.4 对技能操作工人的要求

对于技能操作工人而言，一般有明确的承包任务，工作完全可以量化，可以从工作数量、质量和时间节点三个方面进行考核。当然，由于岗位职责差异很大，具体考核要素要因岗、因人而异。根据不同时期企业的发展战略、业务扩展和环境的变化，考核指标要素也要作相应的调整和修正。

3.4 工作群体不同，考核方式不同

国有建筑施工企业中不同群体的工作性质和特点不同，考核方式也不一样。

3.4.1 对企业高层的考核方式

对于企业高层，他们要对企业的整体发展负责任，决策和督导是最主要的工作方式，工作效果的呈现需要一个较长的过程。因此，可以根据企业发展战略和年度发展目标，结合自身分管工作，建立KPI（关键绩效指标）考核体系，签订年度KPI合同，实行KPI考核。同时，为了体现企业高层管理责任的全面性，通过职工代表大会对高层进行民主测评，定量考核与定性评价相结合。

3.4.2 对中层经营管理人员的考核方式

对于中层经营管理人员来说，他们既是执行者，又是领导者，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核方式，采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初，由企业和二级单位、二级单位和三级单位（项目部）、三级单位和项目部签订经营责任书，明确经营管理指标，以此作为年终（或项目完工）考核的依据。

3.4.3 对专业技术人员的考核方式

对于专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核方式，侧重考核岗位职责的履行情况和工作计划的完成情况。

3.4.4 对技能操作人员的考核方式

对技能操作人员，实行以劳动定额为主要内容的绩效考核方式，实行目标考核，侧重考核实际工作的完成情况。当然，任何一种考核方式都存在一定的问题和缺陷，需要结合企业实际情况进行选择，并在考核过程中不断优化。

3.5 注重考核结果的反馈和应用

绩效考核结果的反馈和应用，目的在于帮助企业全面了解现状，帮助团队了解团队绩效与企业发展目标之间的差距，帮助个人充分认识自己，通过结果奖惩刺激员工主动采取有针对性的措施改进自身。因此，绩效考核结束后，承担考核工作的部门要协助评价方对考核结果进行分析，并将考核结果按照管理层级向员工逐级进行通报（一定范围内），让员工及时了解自己的工作绩效和横向比较结果，明白自己的优势和不足。通过沟通面谈，制订员工绩效改进计划和措施，有针对性地提高工作能力和业绩水平。同时，应允许被考核者提出书面申述，避免出现大的出入，逐步完善考核指标体系和考核工作过程，以保证绩效评价的准确性和公正性。考核结果要与员工薪酬、岗位调整、职务升降和技能培训挂钩，通过结果应用，对被考核者进行正向和逆向的激励，对绩效落后的员工进行有针对性的培训，最终实现员工综合素质和整体绩效的提高。

4 结束语

国有建筑施工企业的绩效考核是一项系统工程，绩效考核体系的设计必须考虑不同类别、层次和工种群体。只有通过查找问题、分析原因和探索总结，才能够找到一个契合企业特点的绩效考核体系，才能充分发挥绩效考核在提高企业经济效益、完善企业文化体系和增强核心竞争力等方面的作用。

参考文献

[1]钱振波.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2004.

[2]王锋，杨公遂，苗润滋.博弈论视角下的企业绩效考核评价指标体系初探[J].山东经济，2009（03）.

[3]温立军.如何提高国有施工企业绩效考核效果[J].中国科技信息，2011（09）.

〔编辑：吴珍〕