如何管好消费者权力

贾昌荣

对于企业而言，消费者既是合作伙伴，也是竞争对手。宝洁公司向来视消费者为竞争对手：“在对手关注我们的时候，我们在关注消费者。我们真正的对手只有一个，那就是消费者。”然而，消费者并不容易被征服。除了消费者变化多端、消费期望不断水涨船高之外，信息技术、智能技术、竞争加剧（商品过剩）、消费者法律法规日益健全等因素，赋予了消费者更多叫板企业的资本。消费者权力日益增大，权力欲也与日俱增。

消费者意志已经成为主导市场的无形之手。聪明的企业，不是想办法剥夺消费者的权力，而是尊重消费者的权力，并协助他们正确行使权力，这才是企业真正的营销之道。

与消费者权力的博弈

消费者权力是消费者在消费环节中，即在购买、使用商品或者接受服务中所享有的权力，诸如安全权、知情权、选择权、公平交易权、获得赔偿权、成立团体权、获得知识权、人格权、监督检举权等。由于上述内容已经被政府相关管理部门法律化或政策化，称其为消费者权力可谓恰如其分（见图1）。

从图1能够看出，消费者权力的本质是为“自由”与“安全”而战。

促成消费者权利权力化趋势的因素很多，两个方面最关键：在新媒体时代，人人都是媒体，人人都是“记者”。这使得消费者享有“无冕之王”的“第四权力”——媒体与记者的话语权、监督权等权力。另外，随着消费者期望越来越高，对购买消费过程中的挫折与失败的忍耐性越来越低，消费者忠诚也变得十分飘渺。消费者选择权空前高涨，品牌转换几率大增。消费者在上述一“言”一“行”两方面的核心权力，几乎能主宰企业供需的生杀权，让企业的日子越来越不好过。

其实，企业与消费者始终处于控制与反控制的博弈之中，博弈的结果是控制与被控制（见表1与表2）。

企业与消费者之间的控制与反控制博弈，其本质是为了获得自身价值的最大化。从企业角度来说，通过控制消费者，意在吸引消费者、接触消费者、服务消费者与维系消费者。而消费者对企业的控制则在于实现消费自由、消费安全与消费满意。

消费者要求越多，企业也将随之付出更多，这意味更高的成本与风险。有时消费者拥有过大的支配权力，会使企业营销与服务过程受到伤害。美国全国零售商联合会发布的一项调查报告显示，2012年美国零售商因为各种“退货欺诈”行为导致的损失预计将达到89亿美元。“退货欺诈”的形式包括拿偷来的商品去退货，使用伪造发票，拿已穿过或使用过但尚无瑕疵的商品去退货等。之所以出现这种情况，是因为零售商给予消费者很大的退换货“权力”。为解决这个问题，零售商不得不采取更多防范措施，比如缩短退货期限、增加退货限制等，来减少自身的不必要损失。

培养精明的消费者

在与消费者的权力博弈中，很多企业希望消费者越糊涂越好，越笨越好，这样消费者就能迎合企业的营销节拍起舞。然而，优秀的企业已经抛弃了这种做法，喜欢培养优秀的精明消费者。

精明消费者具有非常明显的特征：具备消费常识、产品知识与消费能力；能够充分收集、利用并分享信息；富有主见并乐于与企业互动；善于制定最佳消费方案；能够有效维护自身的消费权益......更确切地说，精明消费者是理性消费者、成熟消费者与专家消费者。只有这类消费者才能真正推动企业发展，而那些随波逐流的消费者永远不会成为企业发展的动力。

因此，企业在营销中应有意识地培养精明消费者。

第一，启蒙教育帮消费者“脱盲”。消费者懂得多了会“挑刺”，但懂得多也会提建议；消费者懂得多了会挑剔，但也会把更多的注意力与忠诚度投票给优秀企业；消费者懂得多了会难征服，但征服了成熟消费者就等于找到了品牌代言人......如此，企业应积极开展消费者教育，培养理性、成熟、专家型的聪明消费者。因为只有懂产品或服务的人，才有可能欣赏“美好”。企业不仅要经营商品或服务，更要经营知识。星巴克开展的“咖啡教室”活动，为消费者讲解咖啡历史、咖啡文化、咖啡产品、咖啡与食品搭配、咖啡采购等常识。同时，开展咖啡品鉴等体验活动，培养消费者的咖啡素养与消费能力，以此扩大星巴克影响力与咖啡市场。

第二，建立消费者互助组织。在很多时候，消费者会自发地组建成立相关消费者组织，除了维护消费者利益之外，更多的是消费理念沟通与消费经验交流。无疑，这有利于那些早期消费者或者成熟消费者，来带动中晚期消费者或者不成熟消费者消费。其实，企业可以利用这一点，因势利导地建立消费者组织，如消费者会员俱乐部，为消费者打造消费学习与消费帮扶平台，促进那些不成熟甚至无知的消费者尽快“精明”起来。这种模式可以视为用消费者教育消费者，用“先进”带动“后进”。

小米的“米粉”营销将这种互动组织的应用发挥到极致。小米参考借鉴了车友会的俱乐部模式。通过举办各地小米粉丝的同城聚会，把他们的消费方式变成聚会娱乐方式，营造了一种新的发烧友生活方式。在粉丝聚会过程中，通过提供各种手机配件和相关礼物，增加消费黏性。通过粉丝们的互动交流，包括品牌、产品、技术、服务、消费等广泛话题，使得米粉变得很“抱团”，也很互助，使彼此更加“聪明”起来。另外，那些聪明的米粉还为企业做出了巨大的贡献：小米每周更新四五十个、甚至上百个功能，其中有三分之一是由米粉提供的。小米的聪明之处在于，用顾客的想法来满足顾客，借顾客的嘴去向米粉们传播，更掏出了顾客腰包中的钱。

消费者权力管理

但是，并不是每一个消费者都是“精明消费者”，也并不是每一位消费者都有机会能够成为“精明消费者”，80%的消费者并不知道自己有哪些权力，自己如何行使权力等等。真正富有远见的企业不是限制消费者权力，而是让消费者洞悉他们的权力，并正确行使他们的权力。这就是消费者权力管理，即帮助消费者树立权力意识、指导消费者正确行使权力、维护权力和消费尊严。

总体来说，消费者权力管理有下面六大关键词：放权，授权，扩权，融权，集权，限权。

放权——给消费发泄的权力

很多企业不给消费者以利益保护或维权的机会，缺乏相应的平台、渠道、流程与制度保障。这样做是为了遮丑与推卸责任。但是，结果常常事与愿违，会导致消费者权力的聚集与危机的集中爆发。因此，真正聪明的企业不怕消费者找茬、起刺与揭短，很多企业“放权”给消费者，邀请消费者访谈，或聘用消费者做义务监督员，或做“神秘顾客”，甚至通过广告或品牌社区有奖邀请消费者挑刺儿，对企业的生产经营行为进行监督。

国美电器通过“神秘顾客”来给自己“挑刺”“找茬”，以获得“民意”。国美电器面向社会公开招募的服务质量监督员，这些监督员以顾客的身份到国美电器各个门店体验购物感受，对国美员工的服务进行监督，其中包括服务态度、讲解是否专业、店内购物环境等，并将各种意见和问题向总经理直接反映。国美电器不仅要向这些监督员支付报酬，而且对提出建设性意见的监督员还要给予重奖，用这种花钱请人给自己“挑刺”的方式，来考核企业的服务水平和阶段性活动开展情况。

授权——让消费者施展权力

通过明确消费者授权，可以减少消费者抱怨、不满或投诉的机会，有效防止消费者“起刺”。对消费者授权包括三个层次。

第一，参与性授权。把消费者变成生产者或服务者，让消费者自己为自己服务。例如，自助餐厅的特点主要是食品采用固定售价，菜点、饮料集中陈列，由客人自取，这就大大减少了服务员人数以及服务员的工作量，而食客还可多取喜好的食品又不失体面，并且消费者要对此间的某些失误自行担责，从而减少消费者的挑剔与抱怨。同时，消费者参与也会促进企业员工自觉纠正自己在服务工作中的不正当行为和态度，提升服务质量，减少服务差错的发生次数，最大化提升消费者满意度。

第二，选择性授权。没有绝对的自由，消费者也没有绝对的权力，只能是选择性的有限授权。例如，一些IT、数码产品卖家在销售时，为消费者提供多种购买方案：官方标配方案及多种套餐方案。家电企业推出的延保服务，通常有两种模式：一种是产品制造商为保障消费者的合法权益所开发出的延保服务，另一种则是专业延保机构与家电零售商合作的第三方家电延保服务。

第三，协议性授权。通过营销协议或服务水平协议，明确企业及消费者权利与义务，消费者只能在协议框架内行使权力。俱乐部营销会通过会员章程，明确企业及会员的权利和义务。在消费者入会前，就会向消费者明确，必须在会员章程框架内享受权利与履行义务。这对消费者既是一种保护，也是一种约束。

扩权——用增值服务扩大权力

那些具有领先优势的企业常常采取扩大消费者权力的做法，以此打击竞争对手并吸引、保留消费者。扩大消费者权力，常常通过制定具有市场优势的销售与服务政策来实现，其常常超越国家标准、行业标准及市场通行标准。如此高标准的销售与服务政策，竞争对手一般因“玩不起”而无法跟风。

在汽车售后服务上，许多汽车品牌售后车辆保修期大多为3年5万公里或3年6万公里。而东风悦达起亚狮跑保修5年10万公里，打出了“保修时间最长的汽车”的竞争牌。究其本质，是最大化降低消费者风险，最大化增加消费者价值。

融权——把消费者权力融入生产力

2010年，美国密歇根罗斯商学院营销教授文卡特·拉马斯瓦米 （Venkat Ramaswamy） 提出了“共同创造”理念，指原本由企业来独自完成的价值创造过程，随着技术上的可行性，变成更多角色共同完成，其中一个重要角色就是价值链末端的消费者。利用消费者的权力欲，吸引消费者参与到企业的生产经营中来，既可满足消费者的参与欲望，又可为企业创造价值。

美国Lands'End服装公司曾推出了一种名为“Lands'End Custom”的服务，使得顾客可以用54美元的价格购买到为其定制的斜纹棉布裤。顾客要在线输入要求的服装规格，如男士需要输入上衣尺寸、身高和体重，女士则需要输入身高、体重和胸围。另外，也会询问顾客的体型，如臀部和大腿的比例。软件系统会根据这些信息为顾客计算出体重分布和裤子规格，然后将这些尺寸规格通过网络发往位于墨西哥的工厂，工厂配备的电脑控制的机器根据订单裁剪面料。在2-3个星期后，顾客就可以收到定制的裤子。

集权——让消费者只把话说给企业

营销大师菲利普·科特勒指出：“营销胜利的基础越来越取决于信息，而非销售力量。”或者说，企业与消费者在进行信息战，信息较量关系到营销成败。

虚拟品牌社区是消费者与企业进行信息较量的最佳去处，消费者可以把自己对特定产品的相关体验、意见和与此产品有关的信息方便自由地发表在网络上，形成网络口碑。企业也应该通过品牌社区尽量把消费者集中起来。建立品牌社区，将消费者聚集在一起并且为消费者与企业建立一种联系，使消费者有机会互相交流他们的经验、意见和想法。

品牌社区常常由企业设立，这是一个维护品牌安全与经营稳定的“维稳平台”与“兴趣分享平台”。2009年8月1日上线的“安踏互动平台安委会”，是知名体育品牌安踏在腾讯上搭建的一个虚拟品牌体验社区。安踏抓住了年轻人在网络上喜欢体育、渴望互动娱乐的心理，集合众多网络社区的特点，将多人参与、集中信息分享、游戏活动结合于一体，期望打造成为一个综合化的安踏品牌综合网络社区。而由消费者发起的典型案例则是奇瑞车主发起的“新奇军”， 2001年该社区成立至今，已拥有超过70000名注册会员。社区会员称为“军友”，他们有自己的“军歌”“军号”和仪式。社区成员之间相互交流购车、选车、修车、养车、改车、旅游、集体外出的经验与感受。社区也协调成员和厂商之间的关系，他们把车主的意见与建议传递给厂商，把厂方的改进措施、维护建议反馈给社区，由此构建了一条社区成员与厂商的信息沟通渠道。

限权——给有资格的人以权力

人人都可能是消费者，但不见得要为人人服务。企业可以通过提供销售服务壁垒来圈定自己的消费群体，如明确消费者类型、限定最低购买规模（数量或金额）、约定销售服务半径、约定最短购买消费周期、提高商品或服务购买价格、征收额外的销售服务费用......

网络销售商只允许购物的顾客对所购商品或服务做出评价，也是企业对消费者的一种限权管理。这样做或许令部分现实消费者或潜在消费者不满，但这样做却是在维护他们的权益，防止虚假评价混淆视听。

美国有两家酒店点评网站：TripAdvisor和Expedia。其中，TripAdvisor允许任何人在上面写评论，即便非某酒店的消费者。而Expedia则不同，只允许通过Expedia订了房的人才能在上面写点评。结果，TripAdvisor被个别酒店利用，通过人为操作的正面评价来抬高自己，并通过负面抱怨来贬低竞争对手。

现在，消费者在企业营销中已经从“被动营销”到“主动营销”，乃至消费者“自营销”，这并非是消费者被企业所“利用”，而是消费者的一种觉醒，是消费者追求消费价值最大化的主动之举。为此，企业必须尊重消费者意志，尊重消费者权力，并给消费者以空间和平台来行使这些权力，这才是最聪明的营销。要知道，再精明的企业营销者也没有消费者更了解自己。只要管理好了他们的权力欲，消费者就不会成为营销的破坏者，而会成为营销的成就者。