后互联网时代的商业新规则

廖建文 施德俊

这是一个伴随移动互联、社交网络而来的“后互联网时代”。社会生活的面貌和商业世界的规则，已经远不再是传统的互联网概念所能解释的了。

据摩根斯坦利的统计，中国移动互联网民已经领跑传统PC网民。CNNIC报告显示，截至2013年12月，中国手机上网人群规模达5亿，占全部网民的81%，达到近40%的绝对普及率 ；Enfodesk易观智库的手机市场监测显示，截止2013年3季度，中国智能手机的销售份额已超过90% ，预计2014年将达到6亿左右的保有量。另外，《百度移动互联网发展趋势报告》显示，移动互联网的上网时长已经全面超过PC端，幅度高达29%以上。 马化腾所掌握的数据则是，移动互联所贡献的网络流量已经高达70%以上。

与此同时，马云、雷军等人取代了传统经济的大佬，成为当红的经济人物。地产、金融、家电等行业都在积极地拥抱“互联网思维”，网络英雄们都在忙着四处布道。

这意味着新的商业模式正在逐步成为主流，意味着新经济正在改变甚至颠覆传统经济，意味着用户“价值的创造方式”以及企业“价值的获取方式”的改变——前者是用户需求和消费所创造的市场价值，后者则是企业创新和运营欲赢得的市场价值。这都意味着不再一样的商业规则。

现代通讯工具和互联网带来的，是连接方式的彻底改变：更快的连接，更广范围的连接，更方便的连接。互联网的实质就是“连接”——物的连接、人的连接，以及商业与人的连接。

进入到“后互联网时代”，在移动互联和社交网络的情境下，“连接”有了质的进化和改变：连接的物、连接的方式、连接的速度、连接的地理范围、连接的时间长度，以及连接的生活情境都有了极大的扩展，这和传统互联网经济时代有相当大的差别。

最大的差别在于信息组织方式的不同：在传统经济时代，互联网对信息的组织，主要是对“物”的组织——网页的搜索和门户平台都以产品/服务为核心。而在后互联网时代，移动互联和社交网络对信息的组织，则主要是以“人”的“行为”为核心——随时、随地以场景为背景的行为，这种“人的行为数据”比先前的物理数据更加精确、直接和相关。

后互联网时代的本质

移动互联与社交网络以“人的行为为核心”的信息组织方式，赋予了用户前所未有的力量和权柄。这并不是说单个的用户是强大的，而是说用户结成的网络是强大的。分散的用户因快速、实时、紧密、无处不在的网络连接而成为一个强大的整体，使居于优势地位的企业组织成为相对弱势的一方。

这就像希区柯克的经典作品《群鸟》中所呈现的意象：单个的飞鸟是微弱而不起眼的，而无边无际的群鸟聚集一处的疯狂攻击，却可以让小镇里很多原本比“鸟”强大得多的“人”陷入灾难和恐慌。

因移动社交网络合为一体的“用户”所拥有的市场权利越来越大。这一变化对商业世界的影响，集中体现在两大特征上：一个是“去中心化” （Decentration）；另一个是“去中介化” （Disintermediation）。

去中心化

网络是有结构的，其结构主要取决于“端口”的网络接入/连接方式。

以PC连接为基础的传统互联网，其网络结构存在很强的“中心”。门户网站，就是传统网络最重要的中心节点。人们通过登录新浪、搜狐等门户网站，获取经过编辑归类的新闻、资讯。门户成为一段时期内响当当的互联网霸主。

而淘宝则是电子商务最重要的中心节点，它构建的虚拟商城，让商家和用户可以在一个庞大的商业中心交易消费，企业则通过收取“租金”来盈利。从这个意义上说，马云就是最大的虚拟地产商，本质上和百货商场没多大区别。难怪他和王健林以一亿对赌，因为二人是直接的竞争对手，主业都是地产，只不过一个在线上一个在线下，一个是虚拟的一个是物理的。

智能手机的普及带来了颠覆性的改变：在移动社交网络的情境下，信息的聚合变得无处不在。网络连接的端口，从物理走向虚拟，从单一走向多元。

现在，用户不再需要特定的中心来完成自己的生活任务。比如资讯的消费不再需要登录大而全的门户网站，而是通过微博、微信朋友圈，以及微信公众号满足资讯需要。

统治中国网络的BAT，除了腾讯已经凭借微信拿到了船票之外，百度收购91助手，阿里收购高德地图，都是传统网络模式往新兴移动模式转移的信号。

未来可穿戴配饰的出现和普及化，会使接入网络的端口更加分散。Google收购Nest，主要原因在于Nest是未来智能家居的入口。

去中心化并不意味着中心的彻底消亡，只是其“中心势”会被大大地削弱，不再像过去那样可以一统天下。

去中心化的趋势和力量，日益改变着社会生活的面貌，也在多个方面改变着现实的商业规则，包括商业模式创新、产品发展战略、营销传播战略、企业生产的组织模式等，都呈现出一系列新的特征。

去中介化

传统互联网时代有很多兴旺的“中介”生意，因为用户很多消费任务需要专家的专业指导。但移动互联和社交网络时代，信息的获取不再依赖于专家意见，可以通过社会化网络的“推荐”来完成。

携程是最典型的传统网络“中介”，它为用户提供旅游出行相关的服务，主要就是基于对酒店、航空公司的强大议价能力，其优势地位是通过用户的聚合来实现的。

但随着社交网络的蓬勃发展，当酒店、航空公司可以直接与消费者沟通的时候，携程一类公司也就变成了被OTT的对象，失去了其强势的中介地位。比如丽江的小酒店，可以建立自己的平台来吸引客户，而不必再依赖携程之类的传统中介。

而7天、锦江之星、汉庭这些大型酒店集团，已积累了庞大会员库。随着用户沟通更加便捷、更加低成本，若能更好地运营和挖掘自身的客户价值潜力，完全可以减少对携程、艺龙等OTA平台（Online Travel Agent，在线旅游社） 的依赖。

传统媒介也面临着同样的窘境。企业的广告信息原本需要通过它们传达给消费者，但现在企业大部分的营销沟通，完全可以通过近乎零成本的社交网络来实现。比如小米的销售，不再靠传统的营销传播和分销渠道，几乎完全依靠其构建的网络社群来完成。

中介永远都是需要的，因为用户需要专业代理人帮助其解决问题。但未来的中介不再可能是今天这样反应迟钝的大机构了。

去中介化的趋势和力量，深刻地改变着传统的交易模式，当用户和企业之间的沟通愈加便捷、直接和低成本时，营销传播的方式必然发生剧变，企业的生产组织模式也将不再一样。

值得注意的是，“去中心化”和“去中介化”这两股力量同时也在相互作用和相互影响，彼此相互推动着，带来持续的影响和变化。在社会生活和商业环境中，二者的影响很难完全分开。总的来说，“去中心”的影响效应更大一些；“去中介”在一些情境下也有着很强的影响力；很多时候则是二者共同作用，驱动着商业形态和社会经济的变化发展。

后互联网时代的商业新规则

“去中心化”和“去中介化”这两大后互联网时代的主要特征，在用户行为和企业运营两个层面的变化中，展现出多方面的影响力。从中可以观察和判断移动互联和社会网络时代的基本商业游戏规则。这些新的规则，与传统商业思维有着很大差别。

以此认识为基础，从用户的“价值创造”和企业的“价值获取”两个视角出发，可以总结4组8个市场变化的特征从而构建一个全新的“4C”模型（如图1所示），以期全面地呈现可能给企业带来的挑战和机遇。

体验&设计——共同创造（Co-creation）：以体验设计为核心，与用户共同创造新的商业模式

“去中心化”营造了用户体验的强大市场力量。设计则是把这一力量转化为企业市场价值的关键所在。后互联网时代的“体验”，意味着用户参与价值的共同创造。

● 对于用户：体验比功能更重要

用户体验从来都是重要的商业元素，尤其是高端产品，如珠宝、汽车等。但今天用户体验变得前所未有的重要，已成为市场成功的核心衡量标准。不是因为功能不再重要，而是功能的需求已经基本被强大的技术和工业力量满足了，用户更加注重使用的友好性和情感的体验性。

更重要的是，因为随时随处分享体验的可能性，一款“不好用”的产品如果匆忙上马，很可能会“出师未捷身先死”。

iPad作为苹果的代表性产品之一，它的成功，很大程度上就是体验和设计的成功。为了实现体验的最大化，苹果宁可牺牲物理性能。

在iPad推出不久的2011年，摩托罗拉发布了物理性能更强大、价格更低的Xoom。但用户并不买账，当年3～4月的出货量仅有10万台（有用户说，购买Xoom的前提是“买不起iPad”）。而苹果却卖掉了能生产出来的所有iPad，有310万台。现在MOTO仍不松口轻言放弃，但这并不能掩盖Xoom的没落了。而iPad虽受尽挑战，却依旧是市场霸主。

● 对于企业：设计比性能更重要

不是性能不再重要，而是性能必须服务于设计，包括产品、功能、交互、观感等一切的设计。因为企业在市场网络里的中心地位已不复过去那样强大，市场的中心已经散落在用户之中。

苹果的工作模式是，首席设计师乔纳森·艾弗完成设计，然后乔布斯确认，接下来技术部门想尽办法去实现。被苹果产品推上巅峰的“极致简约”，之所以成为最受追捧的设计理念，不是因为设计师们不再喜欢缤纷多彩的花样，而是因为这样的设计可以带给用户更好的使用体验，并赢得用户真心的喜爱。

如果不能赢得用户的心，产品的性能再高也是枉然。因为产品得不到用户的喜欢，没有生命活力在其中，是无法在市场中健康生长的。

连接的便捷，视野的扩大，让消费者的口味越来越高，也越来越难以满足。在竞争激烈的市场中，唯有让用户惊喜，才有可能真正虏获他们的心。而让用户惊喜，绝非只是满足要求，必须超越他们的期望。

惊喜创造大师乔布斯曾说过，“知道自己想要什么并不是消费者的任务。”这并不是说不需要去了解用户，而是要真正地去洞察用户需求，不再停留在表面的调研、反馈数据之上。

虽然都在传说苹果从不做消费者调研，但事实上苹果每年花大量的资金和精力做用户研究。是的，研究而不仅仅是调研。调研只是搜集企业想要的数据，而研究则是在洞察消费者想要但“自己并不真正确知的东西”。

洞察需求，需要对用户发自内心的关注和理解。与其费时费力地做调查，不如反问自己，是不是真的能够安静地倾听用户的反馈？是否真正用心地琢磨和体会用户的意见？是否真正低下了骄傲的头颅，认可用户在新时代市场网络中的地位？

好用&免费——产品核心（Commodity）：以免费且足够好的产品为基础，构筑新的商业模式

去中心化削弱了企业的市场地位。开发出能帮助用户完成生活任务的产品，是市场成功的必要开端，但仍需大量的尝试与奋斗。同时企业应该认清自己力量衰退的事实，让渡价值，以赢得用户，促进成长。

● 对于用户：好用比产品更重要

供给的丰富和产品信息的易得，使用户愈加倾向于选择能够解决自己问题的“好用”的产品，而不再那么依靠对品牌的认知和信赖。这也是“用户权利”的集中体现。

足够好才是真的好，产品不需要完美，却需要具有能够快速黏住用户的吸引力。用户的认可，相当于打开了成功的大门，但只是成功的开始而非结果。产品并不是核心，销售也不是目的。新商业的成功，在于用一切手段赢得用户。

● 对于企业：免费比盈利更重要

在新的商业世界中，产品就是营销。因为产品不再是死物，它通过用户的口和手，更通过用户手中的移动终端，变成了会说话的、活的生命。一个生命，它的形象靠的是自己的展示，而不是别人的宣传。就像孩子的成功是自己活出来的，而非父母可以完全计划安排的。

周鸿一直相信，产品被消费和使用，只是企业、用户间关系的开始。用户使用产品时，其需求才开始被逐步挖掘出来，因此迭代升级非常重要，否则用户粘性就会失效，后续的价值就会停滞，生意也就此卡壳了。

用户当然有可能在无数次失望之后摒弃你的产品，但是只要对你的产品的最初印象还不错，一般用户不会频繁转换产品和品牌。因为通过产品升级获得更多功能，比转换产品更方便简单，也更省时省力。

从这个逻辑来说，赢得用户比直接盈利更加重要，因为用户会为你持续地创造价值。这也是“免费经济”可以实现的原因所在——在用户价值链的其他环节获得盈利，完全弥补了前期的投入。成功的免费商业模式，辅助环节其实才是真正的盈利中心。

被360做到极致的“免费”概念，其实并不新鲜，每一家成功的餐馆都知道回头客的重要，所以会在开业时“让利大酬宾”。在美国汽车销售行业，服务、维修、保养、二手车等后市场的市值早已经超过了新车销售环节。

360的过人之处在于，直接把价格昂贵的杀毒服务费用降到了零。但通过吸纳用户和增加用户粘性，在浏览器和搜索环节赚了大钱。亚马逊低价出售Kindle，以及Facebook正在酝酿的免费无线上网，遵循的也是这个商业逻辑。

对此，互联网先知凯文·凯利曾在十年前就给出过忠告：“试图免费的每一个动作都一定能揭示以前没有发现的各种有利之处。”

产品是构筑新的商业模式的基础。小米成功的核心所在就是产品，其产品集中体现了雷军“让用户尖叫”的战略，也体现了其致胜“七字诀”中的“极致”，即把产品做到极致，超越用户的预期。

把精力集中在产品上，创造能解决用户生活任务、好用的产品。把生意看成一段关系的经营，而非一次交易的达成。交易是一时的，关系是久长的。如果与用户保持住友好的关系，何愁没有生意可做？正如Google创始人施密特所坚信的：你照顾好你的产品，产品会照顾你的利润。

兴趣&社群——社群生存（Community）： 以社群成就无需细分的定位、无需广告的营销

“去中心化”和“去中介化”的共同作用下，用户的聚集是动态的。他们会因兴趣而聚合，却很难被细分定位所“击中”。用户已经不必再被动地听企业的声音。企业想要在用户网络中获得影响力，必须与他们融为一体。

● 对于用户：兴趣比归属更重要

社交网络时代，真正将消费者聚合起来的并不是他们外在的共性和归属，而是他们的兴趣。

同一个宿舍的女大学生，可能有的喜欢旅行，有的喜欢小众音乐。对于她们来说，可能网络另一端的朋友，比同一屋檐下另一个角落里的同学有着更多的相似之处。而通过智能手机，每个人都可以接入移动社交网络，无论天涯海角，都有意气相投的朋友同在。

消费者更加相信的是“实在”的推荐，朋友的好评远胜过铺天盖地的广告。而连接的便捷性，帮助用户更容易选择其他用户好评的产品。再动人的广告也比不上一个“赞”！

● 对于企业：社群比细分更重要

传统的基于人口统计指标构建的细分营销模式，原本就是便于分配营销传播预算的无奈之举。随着消费心理与行为数据的可获得性越来越高，基于生活形态的市场细分方法已经有了长足的发展。但在社交网络时代，以企业为视角的高傲的消费者细分定位，已经赶不上市场更新的速度了。唯有主动地构建和培育用户社群，才有可能赢得成功。

小米赖以成功的“粉丝经济”的核心，就在于营建了一个活跃的社群。“为发烧而生”的研发理念，聚集了渴望优质手机的用户，并且进一步扩展到更多渴望拥有高性价比手机的用户。小米不需要判断谁是我的潜在用户，不需要针对“目标细分人群”开展营销传播。小米的粉丝社区里，聚合的都是它的用户和潜在用户。

共同的兴趣是建立关系的基础，而社群则是关系建立起来的外在形式。如果能够有导向性地构建社群关系，那么产品、企业就赢得了用户网络里重要的“中心势”，而这股势能也必将为企业的发展提供巨大的能量。

在网络世界中，世俗的地位、权势不能说不再重要，但整个市场环境确实更加平等和民主，因为成为谁的粉丝是用户自由的选择。所以，电商最流行的问候方式是“亲”。会说话、有意思、低姿态的草根明星，比只会摆谱的权威大佬更加有人气。新浪微博的衰落，虽说有多重原因的共同作用，但是注重大号效应的“仰望式”社群组织结构，原本就有违互联网精神。用户通常更愿意跟“自己人”交流，市场推广尤其如此。

被用户当成朋友是难能可贵的，杜蕾斯被亲切地称呼为“小杜杜”，一再蝉联社会化网络营销的冠军。小米则更进一步，从CEO到工程师都和用户做朋友，所以雷军说自己是“全员营销”。

全球广告投放的顶级巨头Nike，在2013年有个非常重要的举措，即“社交媒体业务in-house化”。也就是说，它将独立运营社交媒体业务，而不再交给广告代理商去运营。Nike官方的解释是，这将有助于Nike更好地了解消费者，并促进他们与消费者的沟通，而且Nike也认为数字营销能更好地体现其商业策略。

事实上，从2011年开始，各大企业已经在广泛地使用社会化媒体来进行营销推广。作为微博运营最成功的典型案例杜蕾斯，据说获得了50%以上的市场成长。

这也是“去中介化”的集中性体现：企业绕过媒介，直接与消费者沟通。并且进一步地发展，绕过代理商，亲自与消费者互动。

关联&网络——组织网络（Connecting）： 构建更广泛的产业生态圈，在产业网络中赢得成功

“去中心化”、“去中介化”的特征也同时表现在产业生态圈网络中。在后互联网时代，致力于构建、整合、融入用户的生活网络，远比拥有更多的资源和资产更有意义。用户的“体验专属自己的网络关系”诉求，使企业可以在产业生态圈网络中，找到最适宜自己发展的市场位置。

● 对于用户：关联比产品更重要

大众化、无差别化的产品已经越来越难以吸引用户。并不是说大众不再喜欢流行产品，只是用户更希望通过产品来完成自己个性化的需求。

在互联互通的世界里，产品逐步成为连接的工具和端口，构建起来的是用户和解决自己问题的某种服务，是用户和用户之间的联系网络。哪怕如冰箱、电视等传统家电，构建起来的也是家庭成员之间的生活关系。产品本身已经不是那么重要，重要的是对用户关系的构建。

智能手机是最具代表性的产品，可能外面看起来都是“土豪金”，但有的手机里大都是游戏，而有的却是满屏的工作用APPs。手机的意义，早已不再是单纯的通讯工具，而是构建用户之间亲密关系的网络接口。

● 对于企业：网络比组织更重要

这对企业来说是一件悲哀的事，自己辛苦生产的产品的地位不在了，沦为了配角。但这也是一个机会，因为只要还承担着用户关系构建的关键角色，企业就有可能生存和发展。

就像可口可乐的自信：哪怕今天所有的厂房都烧毁了，明天还会重新屹立起一个新的可口可乐公司。因为它已经成为一个文化符号，一个关联社会情感的纽带。

产品本身也正在成为一个网络——一个连接着整个产业生态圈的网络。提供给用户的，只是网络共同作用下的一个聚合产物。而且不必一定是网络的“中心”，网络中心之外的重要模块，同样也可以赢得极高的利润和市场。

最典型的例子是Intel和微软，在用户所拿到的电脑里，Intel和微软只不过是很小的一个组成部分，人们首先看到的是联想、戴尔、华硕这些品牌，也自然会认为这是电脑上印着的品牌所生产的。但事实上，Intel和微软却构建了Wintel帝国，一度瓜分整个PC产业90%以上的利润。

联发科曾经在2代手机市场复刻了这一成功模式。而在智能手机时代，高通也正试图在苹果之外，建设新的帝国。

2013中国经济年度人物论坛上，格力董明珠对小米最大的不认可之一是：不拥有自己的工厂和供应链。这其实是对产业网络力量的否定，也是对企业和产品真实角色的误读。

在网络时代，企业组织的强大已经不在于其自身拥有多少资源，而在于它在用户网络、产业生态圈网络中的位置。在市场竞争中，可以调配使用的资源，其作用并不亚于实际拥有的资源。在现代化的分工体系中，没有什么人可以完全不依赖于他人。这也是新经济给企业带来的重要机遇：即使资本结构很轻，也同样可以具有强大的市场掌控力。

用户不会在意产品的背后都有谁。构建产业生态圈，共同为用户提供可私人定制的产品，是赢得个性化市场的有效战略。组装山寨机是很多企业都可以做到的，但不是谁都造得出来iPhone。关键是怎样满足用户的个性化需求，怎样在用户自己的关系网络中成为一个重要的接口。

后互联网时代的竞争战略

上述New-4C商业新规则，更多呈现的是在后互联网时代，社会生活和商业世界正在和可能发生的改变。移动社交网络对于社会生活和商业世界的影响，是广泛而深远的。网络已经变得同水和空气一样，无处不在而又越来越难以被真正认识。这时更应该从纷繁的细节中抽身出来，以全景视角来面对和把握真实的市场情境。从而在新商业规则指引下构建属于自己的竞争战略。

管理大师彼得·德鲁克曾说过，战略计划关注的是当前行动的未来形态。面对充满着机遇和挑战的后互联网时代，我们需要探索与回答的问题是：

● 我们的战略计划是什么？我们今天的努力，是否可以为不确定的未来作好充分的准备？

● 我们能够基于用户体验洞察，构建设计主导、用户参与的共同创造战略吗？

● 我们能够充分领会用户需求，重新打造自己的产品开发战略吗？

● 我们能够重建自己的企业组织模式，持续迭代更新自己的产品吗？

● 我们能够充分尊重用户的主导地位，在企业价值让渡中，发现更多的成长机会吗？

● 我们能够创建和融入用户社群，在用户的生活网络中占据一席之地，从而发展持续成长的伟大企业吗？

● 我们能够充分利用产业生态圈网络的资源，开发极致的产品，发展成功的商业吗？