人才发展体系：人力资源效能提升的生产线

● 郭伟

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现代企业以创新为发展的根本，而人才是企业创新的源泉和发展的第一资源。随着企业规模不断扩大，对各方面人才专业化程度的要求不断提高，以往那种“引进几个优秀人才，开拓一方经营领域”的“跑马圈地”式发展模式难以为继，企业开始走向全面、综合的“精耕细作”式发展。与之相配套，以往那种掠夺式获取人才的方法越来越不适合企业的发展。如何建立全面的人才发展体系，促进各类员工专业化能力持续提升和职业生涯发展，使之与企业在利益共同体的基础上形成事业共同体，成为人才发展的主题。

一、人才发展体系是人力资源效能的生产线

人力资源开发和管理的价值是为组织提供所需的人才，是否培养出组织所需人才是衡量人力资源工作的最直接的标准。人力资源所有工作，都是为了促成员工从新进入者成长为企业战略所需人才。因此，它不仅仅是实现“战略牵引”和“风险防范”的职能系统，它更是生产系统，是创造组织战略所需人才的整个活动与过程。

所谓人力资源效能，就是人力资源管理活动所达成预期结果或影响的程度。与规划、招聘、绩效、激励等工作相比较，人才发展状况最直接地体现着人力资源效能的功能。同时，围绕人才发展，招聘、绩效、薪酬等人力资源功能具有了目的性和方向性，才能真正形成完整的系统。提高人力资源效能，首先要提高人才发展系统的运行效能，从而保证组织源源不断地内生出战略所需的领导力和专业能力，使得人力资源系统真正成为组织能力的提供者。因此，人才发展体系是人力资源效能提升的生产线。

二、人才发展体系的内容

人才发展的主体是员工自己，组织要做的是搭建平台，营造公平环境，提供专业服务，让人才在发展过程中脱颖而出。

许多企业都在人才发展方面做了大量工作，但由于缺乏系统化思维指导，工作往往不成体系，只关注了局部而没有形成整体效能，难以产生实质性成果。为此，本文提出SOP人才发展体系，这一体系由三个平台构成（见图1）。

首先是政策平台（policy system），即通过制度设计形成人才脱颖而出的环境。如同组织比赛，人才发展体系首先要解决的是比赛场所、比赛形式、比赛标准和比赛规则的问题，政策平台就是制定人才发展游戏规则的过程。包括：（1）根据人才性质、类别等，划分不同发展通道。（2）根据每类人才能力与资格的明显区别，设计专业等级，并建立标准。（3）确定每类人才发展的规则。（4）明确人才发展阶段成果在绩效、激励方面的体现。

其次是服务平台（service system），即系统地为人才发展提供各方面帮助和保障措施。包括：（1）建立相应组织，明确人才发展工作责任。（2）不断丰富和完善学习内容、学习场所、学习时间、学习经费等各类资源，为人才发展提供帮助和服务。（3）根据员工特点，不断丰富完善学习方法和工具。

第三是运行平台（operation system）。在政策平台所制定的规则下，企业人才发展工作将会以项目的形式运行。包括：（1）依据公司发展战略，制定人才培养规划，定义需培养关键职位上的人才标准。（2）对目前关键职位上人员进行评价，对应人才定义寻找差距，确定培养目标。（3）人才选拔。识别高潜质人才，将其纳入培养计划中。（4）为选拔出的高潜质人才量身订做培养计划，加速人才发展。（5）根据能力匹配原则使用人才，保证人才使用在关键职位上。

三、SOP人才发展体系的六大要点

（一）从三个层面考虑职业发展通道划分

职业通道划分是搭建人才发展体系的第一步工作，好的职业通道能够引导员工发展。企业应当根据不同职位应当拥有的知识、技能的相似程度划分不同职业通道，从而不断提高组织效率。以往这种划分方式体现了专业化发展的思路，但并没有解决员工的职业生涯发展问题。比如说，对大多数专业性不强的职位从业人员来说，发展其实是横向的；再如，绝大多数管理人员其实既在发展管理能力，也在发展专业技术能力，在作用上也体现为频繁在管理和专业技术职位上的转换。

本文认为，应当改变以往二维认识问题的方式，立体化理解职业通道。简单地说，职业通道包括普通员工、专业技术人员和管理人员三个层面，每一层面的问题不一样，解决方法也不一样。

对于普通员工来说，由于从事职位所需专业技能要求不高，对其要求更多地体现在综合素质上，如理解能力、快速反应能力等，其发展也相应地体现在这些综合能力的提升上。因此，普通员工不分专业序列，好处是方便其在不同岗位上横向流动，综合素质得到不断提高，同时，也能帮助其逐步认识到自身能力与企业发展的结合点，确定未来专业化道路，成为专业技术人员。

对于专业人员来说，“以此为生，精于此道”，必须在专业道路上不断精深。因此，以往二维的职业通道划分等方法适用于此类人员。此类人员中的一部分，由于具有较强管理能力，则从专业技术岗位走上专业技术管理岗位，成为管理人员。这类人员未来仍然会在这两个层面中来回跳跃。

对于管理人员来说，根据所管理的对象，来源于普通员工和专业技术人员中具有管理能力或潜质的人。所以本质上，管理层不是单独存在的，它依附于专业和普通两层。除仍然可能在专业层发展外，管理人员自身的发展也会体现出不同方式，这点在下文中详细介绍。

（二）管理人员发展的两条路径设计

专业人员的发展道路体现为沿专业通道的纵向发展，与其不同，管理人员有两条发展路线，其一是纵向等级晋升，如从某子公司人力资源总监晋升为集团人力资源总监，其二是横向角色转变，如从集团人力资源总监督转任为同级别某子公司总经理。对管理人员来说，角色转变的意义更大于等级晋升。

管理人员有四种角色，管理团队、管理职能（部门）、管理事业（公司）和管理事业群（集团），不同角色对能力的要求差异很大（见图2），而每一角色能力要求又都以上一角色能力为基础。从个人角度讲，角色转变要求能力更高，从组织角度讲，越往上的角色组织所稀缺。因此，企业往往将管理人员的培养重点放在角色转变上。

企业对管理人员的培养之所以成效不明显，主要原因在于将大多数资源与精力投入在了能力提升上，最为重要的角色转变方面反而投入甚少。公司的总经理技能培养总是让现任总经理们参加，人力资源管理培养总是让现任人力资源管理人员参加。长此以往，关键职位上出现空缺时找不到合适的人来接替，也就不难理解了。

做好角色转变方面的人才发展，就需要设计专门的培养方法。比如，针对从员工到团队管理者角色的转变，就有“管理基本功训练营”（见图3），其对象应当是具有管理潜能的普通员工，或者是刚刚走上管理岗位的基层管理者。对于管理者来说，“能力就是习惯性的行为”，角色转变培养的关键就是通过诸多练习改变以往行为惯式，养成新的、符合未来角色要求的行为。

图3 管理基本功训练营

（三）CIP胜任力模型

人才标准在不同时期有不同的叫法：职位管理时期叫任职条件，资格等级时期叫任职资格，自麦克利兰教授提出胜任力（competency）概念后，大家又将胜任力等同为人才标准。如何理解胜任力？按麦克利兰教授的定义，胜任力就是能够产生高绩效的个性特征。很清楚，胜任力首先是个性特征，其次是能够产生高绩效的个性特征。这一定义的好处是涵盖面广，将所有可能因素都纳入进了胜任力的范畴中，但不足则是由于过于宽泛而缺乏操作性。此后又提出了若干胜任力模型，以使得胜任力的评价与培养具有操作性。这些模型各有侧重，也各有优劣。

胜任力体现在能力（capacity）、意愿（intention）和特质（peculiarity）三个方面，分别解决人才能不能、愿不愿和合不合的问题（见图4）。

图4 CIP模型

能力（C）是完成工作的基础，包括知识技能、历练和行为三个要素，以往诸多胜任力模型大多都围绕这一纬度展开。在能力层面，除知识技能外，专业行为也很重要，即我们称为的专业素养人。举例来说，某工程师知识技能非常强，可就是干活丢三落四，往往问题解决了，又制造了新的问题，这样的人不能称为能力强，只能说他知识技能强，而专业行为不过关。此外，历练也是能力的要素之一。很多企业在评价人才时，往往喜欢看其以往的经历，是否从事本行业有足够的年头，是否担任过类似职务等等。然而，经历是经验的显现部分，历练才是经验的内在核心。重要的是我们需要这个职位上的人要解决什么问题，而面前的人是否有过这样的历练。

意愿（I）是发挥能力的加速器，意愿强烈，能力可以超倍体现，缺乏意愿，能力则会大打折扣。

性格特质（P）是针对团队的。很多企业将性格特质也视为从事某一职位的必要条件，必须为某职位确定性格标准，这种做法是极其错误的。一个人的性格特质与其绩效往往没有太大关系，但性格特质是决定一个人是否适应于某一群体的关键要素，即合不合的问题。如果不能够融于现有团队，能力意愿再强烈，绩效也不会好到哪里。

（四）十二项有针对性的人才培养方法

许多企业都重视人才培养，但几乎所有企业在人才培养方面都是投入大，产出小，关键问题在于方法不得当，使得资源没有得到有效利用。显而易见，培养方法应当遵从于人才标准，培养什么样的能力，就需要什么样的方法。

本文以CIP胜任力模型为基础，提出有针对性的十二项人才培养方法。

知识与技能提升方面，效果比较好的培养方法有培训、自学、学历教育 、进修、小组学习和考察学习。其中培训、学历教育、进修、考察学习是企业运用比较广泛的方法，而自学与小组学习则组织不多，几乎完全靠员工自觉。其实，员工是自我成长、自我发展的主体，而真正学习提升，需要更好地利用自己的碎片时间，因此如何组织好自学和小组学习，将是企业做好知识技能提升的关键。

行为提升方面，效果比较好的培养方法有培训、岗位实践和教练。所谓行为方面的提升，主要是不良习惯性行为的改变和好的习惯性行为的养成，其过程是先有意识上的改变，再有有意识的行为，最终形成习惯，将意识性行为转化为潜意识行为。因此，培训、教练的作用主要是启迪思想，改变意识，而通过岗位实践不断改变行为。企业在这方面，需要建立起效果评价机制，收集被培养人在工作实践中的具体行为，对其做出准确评价。

历练方面，效果比较好的培养方法是轮岗、项目工作、行动学习和教练。随着专业化分工越来越细，轮岗的可能性逐步降低，项目工作和行动学习越来越受到企业培养人才的青睐。被培养人通过参与某些特定项目与行动学习，既拓宽视野提高认识水平，也丰富了非本职工作的经验，还不影响本职工作。

工作动力取决于人岗匹配和组织氛围，通俗地说，就是让每个人做其愿意做、喜欢做的工作，并营造该组织良好的工作氛围。性格特质取决于个人特性与团队特性的吻合程度。这方面有两种不同意见。一种意见认为，意愿与特质很难改变，也无需改变，对组织而言重要的是把合适的人放在合适的位置与团队中，使其从事个人意愿强的工作，并能融入特质相符的团队中。另一种意见则认为，“把合适的人放在合适的位置上”只是理想状态，事实上人与环境之间总是有或多或少不和谐的因素存在，需要个人加以调整。两种意见其实并不矛盾，组织需要尽量安排好每个人才，让他们在合适的位置上发挥出价值，同时个人也需要及时调整自我，以适应环境。

（五）基于战略的人才定义模型

全员成长是企业的理想，从实际操作角度来说，人才发展需要资源的支持，而资源不可能平均分布，必须应用在对战略实施支持作用最大的人群上。如何根据企业战略分析需培养的重点人群，分析需要培养的能力和达成的目标，是做好人才发展工作的重要基础，也是实施人才发展项目的起点。

基于战略的人才定义模型从战略影响度、价值贡献度、技能复杂度、人才紧缺度和专业特殊性五个维度，按战略目标、实施路径、关键能力要求、对应核心人群四个步骤进行分析，形成年度人才定义，确定培养领域。

战略影响度是指对企业未来战略目标实现和核心能力形成起关键作用的职位群，例如某公司处于市场扩张阶段，研究形成标准化的子公司业务模式至关重要，当年中，经营管理研究人员战略影响度就很高。

价值贡献度是指对企业近期效益影响很大的职位群，是企业收入和利润的主要贡献者。仍以该公司市场扩张阶段为例，新客户开发是其收入利润的主要来源，高技能的营销人员价值贡献度就很高；而到了市场平稳期，老客户的再度开发就成了收入利润的主要来源，则新业务、新模式的研发人员就显得至关重要。

技能复杂度是指该职位群任职者培养周期长，对任职者要求较高。比如公司投资管理人员，既要了解金融产品规律，还要了解产业发展，其技能复杂度就很高。

人才紧缺度是指该职位群所需任职者企业间竞争激烈，员工易于流失。比如负责网络安全的员工，虽然层级不高，但市场竞争激励，所于紧缺人才。

专业特殊性是指该职位群任职者专业特殊，比较难于找到替代者。比如某些公司能够处理特殊问题的高级技师，具有非常强的不可替代性。

（六）专业化人才测评系统

根据能愿合CIP胜任力模型，每类要素均有不同的测评方法；历练，一般以简历为依据，应用行为事件访谈法提炼总结；知识技能，一般通过考试、认证等方法测评；行为，以行为标准为依据，通过行为事件访谈、观察法、360度考评、测评中心等技术测评；工作动力，一般用问卷方式测评；性格特质，一般用问卷方式测评。

现代许多企业将诸多测评手段汇总起来，应用信息系统实施，建立专业化的测评系统，并根据测评结果，归纳现有人员存在共性的能力不足，制定相应培养计划。

以上六个方面的特点，使得SOP人才发展模型独具特色，理念更为完整，工具的针对性更强。人才发展体系是保证组织能够发展人才的基础性工作，它会帮助企业构建起合理的人才发展体系框架，在此基础上的所有工作将不再是无用功或重复性劳动，企业将会以此为起点不断发展，占领人才的制高点。

1.威廉•白翰姆、奥德丽•史密斯、马修•皮尔斯著，费书东、柯亚、柯恩译：《培养接班人》， 中国人民大学出版社，2006年版。

2.威廉•罗思韦尔、罗伯特•D.杰克逊、肖恩•C.奈特、约翰•E.林霍尔姆著，王志刚、高琳译：《职业规划和接班人管理》，北京大学出版社，2008年版。

3.雷蒙德•A.诺伊著，徐芳译：《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社，2001年版。

4.威廉•J.罗思韦尔、罗兰德•N.沙利文、盖瑞•N.迈克利恩著，吕峰、张静梅译：《组织发展的实践》，南开大学出版社，2001年版。