人力资源效能的评价指标研究：基于人力资源效能计分卡模型

● 傅飞强

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如何对人力资源活动进行评价，特别是对人力资源效能进行衡量，始终是理论界与企业实践中的一个重要命题。本文基于人力资源效能评价的文献回顾，借鉴平衡计分卡思想提出了人力资源效能计分卡的模型框架与对应的指标体系，对该模型及指标体系进行了实践应用，并提出了人力资源效能计分卡模型进一步深化与发展的建议。

一、人力资源效能评价的研究回顾

关于人力资源效能的定义，理论界主要存在两种思路。一种是从人力资源服务对象出发，比如Ulrich（1989）将人力资源管理效能定义为：“人力资源管理职能或部门使用者对人力资源管理职能或部门的感知”。Richard 和Johnson (2004)定义为：“对不同人力资源活动的满意度”。另一种是从组织角度出发进行客观定义，比如Tsui(1990)认为“人力资源管理效能是指人力资源部门的绩效是否有达到组织的期望，以及是否对企业有附加价值或是财务上的贡献”。Huselid，Jackson 和Sehuler (1997)的定义为:“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”。虽然上述定义的角度不同，但基本上都是围绕人力资源管理活动或实践的产出或结果界定的。

如何对人力资源效能进行评价和衡量，国内外已有一些研究成果。Phillips（1996）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查、人力资源声誉、人力资源会计、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源目标管理、人力资源利润中心、投入产出分析、人力资源指数。赵曙明和沈群红（1998）对上述方法做了简要介绍。吴继红等（2003）认为，除了以上十三种方法外，至少还有组织健康报告法、人员能力成熟度模型等其他方法。上述不同的人力资源效能评价方法，根据其评价角度的不同，可以划分为基于财务角度的评价、基于组织与客户角度的综合性指标评价、基于行业角度的对标评价三种类型，具体如表1所示。

国内对于人力资源效能评价的相关研究中，赵曙明(1998) 在Schuster关于人力资源指数研究的基础上, 结合中国的实际情况, 重新设计了适合中国国情的人力资源指数问卷调查表，此调查表包括15个方面共66个问题。张明辉、谢金山( 2000) 研究了评估人力资源管理的程序、指标和过程, 其中评价指标包括绩效测量、员工满意度测量和员工绩效的直接测量等三个方面。张国初(2000)提出了对企业人力资源管理度量的基本原则，并重点研究了人力资源规划和人员配置的定量测度。赵海霞等(2003) 主张从协调、效率和效果三个维度来评价企业人力资源管理的效能,具体表现为适应性、执行性和有效性。王晓玲( 2005) 提出了企业人力资源管理质量评价系统模型，并提出了基于过程质量、结果质量的企业人力资源管理质量评价三级指标体系的概念框架。鲁荣凯( 2007)认为评价人力资源管理应该从人力资源管理的宏观结构、微观结构、软功能和硬功能四个方面来进行评价。胡悦等(2008)将人力资源管理效能衡量的诸多研究成果进行整合,从人力资源管理的适应性、战略性、过程性和结果性的人力资源管理四个方面来评价人力资源管理效能, 体现出效果、效率和协调的统一。

表1 人力资源效能评价方法分类表

国内学者的相关研究，突破了传统人力资源管理职能活动的一般性评价，将人力资源管理的战略性、适应性、匹配性等内容逐步纳入到评价框架中，进一步丰富了人力资源效能评价的完整性。这些研究在尝试搭建一个系统性评价框架和评价指标体系，由于对评价指标之间的逻辑关系研究不透，大多数的研究并未得到实证研究与案例研究的支持，因此,很难进一步对指标体系的应用给出更多建议。

二、基于人力资源计分卡的人力资源效能评价体系

布莱恩·贝克、马克·休斯里德和迪夫·乌里奇（2001）在平衡计分卡的基础上提出了人力资源计分卡的概念。该方法的提出为评价人力资源效能提供了一种新的思路和途径，但该方法仅停留在理论研究层面，缺乏具有操作性的评价指标体系作为支撑。基于此，本文借鉴平衡计分卡和杜邦分析法的原理，构建了人力资源效能计分卡模型（见图1）。该模型从战略、运营、客户和财务四个层面对人力资源效能进行评价， 并针对每个评价维度，设计相应的评价指标体系。

1.战略层面

人力资源效能的战略层面，主要关注战略的匹配性和协调性。一方面，人力资源战略要成为组织战略的有机组成部分并为战略服务，人力资源部要成为业务的战略伙伴提供有效支持；另一方面，在人力资源体系内部，既要做到横向上的各个子系统的无缝契合与有效协同，又要关注纵向上的人力资源上下级体系一体化的完整性。

2.运营层面

在人力资源战略和政策的整体指导下，人力资源的各个子系统各自发挥作用，为组织提供高效的人力资源服务。这些子系统包括人力资源规划、组织架构设计、人员招聘、人员配置、薪酬福利、绩效管理、培训管理、职业发展通道等，这些模块是人力资源工作发挥选、用、育、留功能的载体。

3.客户层面

人力资源工作必须树立起内部客户导向的意识，而组织和员工就是人力资源工作者的客户。在组织层面，要打造服务战略需要并具有活力的组织架构，对组织各项资源进行优化配置。在员工层面，要通过招聘、培训、发展、激励等措施提供一支高质量、高效率、低流失的合格人才队伍，这里的人才队伍既包括核心岗位的关键人才，也包括专业化的一般性员工队伍。这其中，人力资源工作的一项重要工作是合理规划各类人员的总量和结构，以适应组织发展的需要。

4.财务层面

图1 人力资源效能计分卡

人力资源效能的评价最终应回归到财务层面。效能（Effectiveness）一般指系统投入资源后，其产出达成预期目标的程度，因此人力资源效能的核心指标是人力资本回报率，即人均净利润除以人均人工成本。通俗的说，就是在员工身上投入的一块钱，能给企业挣回来多少钱的净利润。要提升人力资本回报率，就是要在合理人工成本投入的条件下，促使人员产出最大化。

人力资源效能计分卡以提升人力资源回报率为核心，在战略、运营、客户、财务四个维度上形成一个系统的有机体。该模型通过建立起战略和执行过程中的关联路径，方便组织及时发现、分析和监控人力资源管理过程中出现的效能问题。该模型的核心思想是企业建立基于战略匹配、系统契合、一体化顺畅的人力资源系统，通过人力资源各个功能模块的作用发挥与协调配合，以提升组织与员工的满意度，从而推动财务目标的达成。该模型隐含的一个假设是财务收益与战略、运营、客户三个维度的高度关联性，如果将人力资源效能比作一棵大树，只有根深（高度的战略性）、枝壮（高效的运营体系）、叶茂（满意的客户），才能结出丰硕的果实（财务绩效）。

三、人力资源效能计分卡评价指标库

人力资源效能计分卡是系统化思考和分析的框架，是人力资源各层面工作影响人力资源效能的路径图。为了保证人力资源效能的进一步落地和实施精细化管理的需要，作者在总结人力资源效能评价指标研究的基础上，对8家企业进行了重点调查和研究，通过问卷调查和深度访谈，建立了人力资源效能评价指标库（见表2）。

该指标库针对人力资源效能路径图的关键环节，从效率、效益和成本等角度对人力资源工作进行评价，一共涵盖了17个一级指标，76个二级指标，其中在二级指标的数量分布上，战略层面的3个，运营层面的44 个，客户层面的23个，财务层面的6个。从指标内容上来看，既有反映人力资源各个子系统的指标，又有反映系统内各个要素相互作用、相互协调的综合效能指标；从指标类型上来看，以定量指标为主，兼有一般性评价性指标，这样既保证了评价的客观性，又保持了评价的相对完整性；从指标之间的结构关系来看，不单是指标的罗列与集合，而是有着前后驱动、互相强化的因果逻辑。

各项人力资源效能指标的应用和监控，为人力资源管理工作能够得到合理评价并及时纠偏提供了可能。但企业在应用人力资源效能计分卡指标库时，需要重点关注以下问题：

1.人力资源管理工作既有其系统性要求，又有阶段性的重点，因此对人力资源工作的评价并不强求面面俱到，而应选择重点指标（KPI）来进行评价和监控。这些重点指标既能支持企业中长期的人力资源策略目标的达成，又要兼顾到短期的年度工作重点的落地。并且在具体操作中，企业还应根据行业特点和企业所处的发展阶段，对相应指标做个性化选择，甚至就个别指标做适当的修订。

表2 人力资源效能评价指标库

2.指标选择只是人力资源效能评价的第一步，更为关键的是指标的评价标准问题。人力资源效能指标的评价标准，分为定量评价和定性评价。定性评价，一般由该项工作的利益相关者进行综合评定。定量评价又分为三种方式，即与历史值比、与预算值比、与标杆值比。与历史值比是希望超越自我，与预算值比解决的是计划目标的达成性问题，与标杆值比反映的市场分位和行业地位的问题。

3.在指标的具体计分标准上，需要根据指标的具体内涵做区分对待。比如员工流动率指标，并不是越低越好，很多研究表明一定区间内的员工流动率对于组织是有益的。而员工的薪酬满意度也不是越高越好，需要和其它指标综合进行分析。

四、人力资源效能计分卡评价指标的应用

本文以中粮集团人力资源效能提升计划的具体实践,介绍人力资源效能计分卡及指标库的具体应用。

（一）中粮集团实施人力资源效能提升计划的背景

中粮集团是中国最大的粮油等农产品贸易、加工和食品制造企业，是中央管理的53家国有重要骨干企业之一，集团旗下拥有五家香港上市公司以及三家内地上市公司。从2009年起，中粮集团进一步深化战略转型，提出了打造“全产业链粮油食品企业”的战略目标，目的是通过“从田间到餐桌”的产业链上下游贯通，环节之间相互匹配，不同产业链之间在客户、品牌、渠道、研发、加工、物流、原料获取等环节的战略协同，实现中粮集团业务的一体化整合，打造集团整体核心竞争力，同时确保国家粮食和食品安全。

全员培训率综合评价培训实施的投入情况量化型培训课程共享比例 量化型员工平均培训费用 量化型培训经费投入率 以“培训经费总额/人工成本总额”来衡量 量化型培训效果分析 一般以“知识、技能、态度、绩效的改进”来衡量，由被培训者的上级进行评价 评价型重点培训项目培训成功率 以“培训人员出勤率、培训班满意度、培训承诺达成率”等来衡量 量化型量化型新员工培训覆盖 量化型人均培训时间 量化型培训计划完成率 量化型人均网络培训学时 量化型培训课程开发数量综合评价培训资源的投入情况培训人均年收入 一般以“行业水平和所处的分位值”来衡量 量化型关键岗位薪酬的市场竞争力 量化型变动薪酬占薪酬的比例综合评价薪酬结构的合理性薪酬激励量化型福利占薪酬的比例 量化型中长期激励占薪酬比例 量化型中长期激励的覆盖率 量化型薪酬极差的倍数 量化型薪酬范围例外比例 以“超过薪酬级别上限或者使用谈判工资制的员工百分比”来衡量 量化型薪酬总额控制 评价薪酬总额控制情况 量化型人均薪酬年度增长率 评价薪酬成本的变动情况 量化型量化型绩效面谈覆盖率 量化型绩效考核申诉比例 量化型业绩合同覆盖率绩效管理 综合评价绩效管理的实施情况和效果量化型员工平均晋升时间 量化型绩优员工晋升率 量化型员工轮岗率 评价员工职业发展的制度保障 量化型参加职业生涯计划员工比例 量化型内部晋升比例评价员工内部晋升、发展的效率职业发展量化型绩效考核E-hr操作的覆盖率 量化型培训资源的E-hr共享率 量化型薪酬信息的E-hr覆盖率 量化型个人信息E-hr的覆盖率E-hr信息化 综合评价企业人力资源信息化开发和应用程度职业健康和安全百万工时事故数 评价职业健康、安全 量化型每千工时因事故损失工作日 量化型劳动纠纷发生率 以“发生劳动纠纷数量/实际劳动合同数量”来衡量 量化型战略层面一级指标 二级指标 指标描述或说明 指标类型人力资源战略匹配性 评价人力资源战略与组织战略的匹配程度 评价型人力资源子系统的契合度 评价人力资源各功能模块的内部协同和契合程度 评价型人力资源体系一体化建设 评价集团化公司人力资源一体化建设情况 评价型人力资源战略

过去几年，集团经营规模迅速扩大，经营利润持续增长，员工总量不断攀升，从业人员总数从2005年的4万多人增长到了2012年底的10万人左右。同期集团人力资本回报率呈现了先升再降的走势，这是集团发展的阶段性特征，是过去几年集团较大程度上靠规模和投资发展带来的必然结果。下一个阶段集团需要向管理要效益，走内涵式增长的道路。在这种情况下，要保证经营业绩目标的完成，就必须从人员效率上下功夫，切实提升人力资源效能，特别是人力资本回报水平。

（二）中粮集团人力资源效能提升计划的指标体系

集团人力资源部以人力资源效能计分卡模型为依据，结合集团的人力资源战略要求和政策导向，通过团队的集体研讨，从人力资源效能计分卡指标库中筛选了18个重点指标作为人力资源效能提升的重点（见图2）。

在财务层面，针对业务阶段性的特点，选择了人均营收和人均利润来测量人均产出，选择人均年收入来测量人工成本。为了实现三个子目标，在客户层面选择了5个指标。其中，组织方面重点关注组织活力指数；队伍方面重点关注流失率（分为经理人、研发人才以及高绩效员工三类）以及员工编制控制（用来监控人员总量和结构）。在运营方面，选择了参加职业生涯计划员工的比例、关键岗位薪酬的市场竞争力、员工适岗率、内部晋升率、后备人才储备率、经理人轮岗次率、薪酬总额控制等8个指标。这8个指标的达成必须依靠集团人力资源系统上下一体化地执行和人力资源各功能模块的内部有机协同，因此选择了一体化制度执行水平和人力资源内部契合度指标进行评价和监测。需要说明的是，该指标体系是结合集团当前人力资源管理需要进行甄选的结果，它可以动态调整，即随着集团人力资源工作每个时期工作重点的变化而变化。

图2 人力资源效能指标体系

（三）中粮集团人力资源效能提升的主要举措

为了落实人力资源效能提升的18个重点指标，人力资源部提出了以下人力资源重点工作：

1.加强系统一体化水平，提升人力资源服务效率。为集中资源、加强协同、共享经验，增强人力资源系统的工作合力，一是梳理集团人力资源制度和管控模式，进一步规划集团人力资源政策整体框架；二是推动各经营单位人力资源部门，按照统一的人力资源效能路径图，制定提升人力效能的工作计划；三是梳理集团和一级经营单位机构编制，出台人员编制管理指导意见。

2.抓好纵向和横向通道建设，不断提升组织活力。为提升组织活力，建设有利于人员纵向发展和横向流动机制。具体来说，一是要建立真正体现市场价值导向的经理人职级序列，把价值高、贡献大的岗位放到更高的重要位置上，有效引导优秀的人才流动到公司真正需要的、能够推动公司进步的岗位上；二是建立研发、营销、技能、专业人才的发展通道，让每个人都能找到自己的位置和发展方向，促进组织和个人的协同发展；三是继续推进人才发展会议制度，促进经理人轮岗，建立后备梯队。

3.制订人力资源规划，提升人员需求预测的前瞻性。为了保证充足的、适应业务需要的、合理的人员总量和结构，人力资源部将前瞻性地制定人员数量和质量规划，通过建立人员的外部招聘方案，增强对人员招聘的计划性；通过实施内部人才培养计划（例如人才工程），加大研发人才和经理人的培养力度，增强人力资源服务业务发展的能力。

4.抓好人才培训，切实提升人员的专业性。重点抓两项工作提升人员的专业性水平，一是组织不同层次的团队学习会，以工作中的实际问题为中心学习研讨，提出解决方案；二是实施蓝皮书计划，将集团的基础理论、知识流程以及基本模板总结提炼，形成自己的蓝皮书并实施相应的培训。

5.抓好招聘创新，为组织不断输送高绩效人才。为了提升人员招聘有效性，集团人力资源部将甄选工作向招聘前端和后端同时延伸。一是实施“优粮生”暑期实习计划，以来自好学校、好专业的优秀实习生为目标，在精心选拔的基础上，采用岗位体验、团队研讨、专业培训、导师制等方式进行培养，增强学员对中粮的认同和融入，为集团储备各类优秀人才；二是大力实施管理培训生计划，为输送更加成熟的合格人才，在研发、生产等序列岗位招聘高潜力的青年员工，通过制定综合性培养方案，实施跨部门和业务的基层轮岗、一对一辅导等方式，加速青年人才的发展，为业务部门输送高素质的成熟人才。

6.加强市场化的考核激励，促进人力资本产出最大化。在业绩考核方面，全面与竞争对手对标，不断扩大对标考核的范围。按照建立行业领导地位的要求，确定激励目标、创新激励方式、丰富激励措施。通过市场化的考核激励，推动各级经营管理团队不断挑战新的目标，超越对手，实现人力资本产出最大化。

五、结论

对人力资源效能的评价指标体系研究，是企业提升管理科学性的现实需要，有重要的理论价值。本文提出的基于人力资源效能计分卡的评价指标研究，有效地克服了传统效能评价的滞后性、偏重短期目标以及忽视人力资源软功能等缺陷，实现了定量与定性的平衡、长期目标与短期目标的平衡、结果与过程的平衡，不仅能够提升企业人力资源实践的系统效能观，也为人力资源战略的落地提供了路径选择的可能。人力资源效能计分卡已有相关企业进行了实践和应用，但其有效性与可行性需要得到更多企业实践的支持和反馈，从而不断修正、完善该模型。

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