以效能为核心的人力资源系统运营与整合

● 饶征

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企业人力资源管理的目标应有利于提升或改善人力资源效能，即人力资源配置效益和效率的改善以及完成目标能力的提高，最终表现为促进人力资本回报率的提升和企业核心能力的增强。企业人力资源效能的持续改善是一项系统工程，犹如“造车”与“开车”的关系，它既要解决人力资源系统性能匹配问题，又要解决人力资源系统驾驭水平问题。前者是设计是否科学合理的问题；后者是操作是否熟练艺术的问题。

一、人力资源效能水平由HR体系“性能”和“驾驶员”水平决定

人力资源效能的改善，必须依靠强有力的人力资源管理来实现。不同的企业对人力资源管理系统的性能要求也不同，有的要求性能简单，易学易操作；有的则要求性能周全强大，追求可靠性安全性，并注重驾驶水平的训练与提高。企业人力资源效能改善应从以下三个方面打好基础：

1.构建HR体系

在企业发展过程中，一般都会经历人事管理、人力资源管理和人力资本管理阶段。企业从工商注册开始营运就必须有人事管理，如考勤、档案管理、发放工资，为职员办理“五险一金”等。发展到一定规模的企业，如200人以上的企业应该开始建立人力资源管理体系。一方面应明确部门组织和岗位职责及人员配置，并制定相应的岗位薪酬标准；另一方面应开始发育绩效考核系统，明确绩效指标和考核责任人。人力资本管理在企业有了核心技术和核心资源，并需要不断复制掌握核心技术和核心资源的核心人才时，必须格外重视人力资本管理，因为对核心人才的培养与管理，不仅是待遇问题，更重要的是文化认同与归属问题。只有认同企业文化的员工，并真心实意地融入企业文化之中的人，才能真正成为企业的人力资本。因此人力资本管理，不仅需要建立全面完整的人力资源管理体系，如职位管理系统、薪酬管理系统、考核管理系统、任职资格管理系统、培训系统等，还需要把文化管理系统纳入人力资源管理体系之中。

2.构建HR体系必须选好“型”

企业HR体系依据性能差异和复杂程度可分为以下三种：

（1）基本型HR体系，主要包括职位管理系统、薪酬管理系统和绩效管理系统。具备基本的职位管理功能，如按照企业组织结构进行“三定”，即岗位设置、岗位编制设置和岗位人员招聘与安置；通过编写职位说明书而明确岗位职、权等；具备基本薪酬管理功能，如确定岗位工资、奖金与福利待遇，依法办理社会保险等；具备基本绩效考核功能，如明确考核指标、考核周期、考核责任人及考核结果与待遇挂钩方式等。基本型HR体系适合规模较小、管理粗放的企业。

（2）标准型HR体系，除基本型HR体系的功能外，主要包括职位管理系统、任职资格管理系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训管理系统。标准型HR体系与基本型HR体系相比，增加了任职资格管理系统和培训管理系统，有利于对企业人才进行分层分类管理，建立员工多重职业发展通道和专业队伍能力的发展，促进专业化职业化人才的脱颖而出，同时有利于分层分类的人才培训与培养，提高人才培养的针对性。多数企业适合构建标准型HR体系，虽然其精细化程度不如技术型HR体系，但构建成本相对较低。

（3）技术型HR体系，主要包括四大机制和七大系统。如华夏基石人力资源开发与管理体系的基本构成，如图1所示：

3.HR体系中四大机制与七大系统的关系

在HR体系中，四大机制由七大系统有效运作而形成，四大机制与七大系统之间的关系如下：

牵引机制是指组织通过愿景与目标的牵引及明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织的愿景与目标及对员工的行为和绩效期望。这一机制主要依靠企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系 、职业生涯与能力开发体系等人力资源模块来实现，牵引机制对于提高人力资源配置效率和人力资源开发质量起者关键性作用。

激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。随着员工的需求日益多变和复杂，激励要素及全面的薪酬体系去激发员工的潜能，驱动员工创造高绩效。基于能力的人力资源薪酬激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：一是分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；二是多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励）。激励机制对于提高人力资源配置效率和效益起着决定性作用。

约束机制的本质是对员工的行为进行限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠偏和修正，使员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心内容包括：规则约束（合同与制度、法律）、信用管理（人才信用系统）、文化道德约束（文化认同与道德底线），以及信息反馈与监控，目标责任体系，经营计划与预算，行为的标准化、职业化，基本行为规范。约束机制对于提高人力资源效率和人力资源开发质量起着基础性作用。

图1 技术型HR体系

除了正向的牵引机制和激励机制，企业还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度；人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造) ；人才退出管理。竞争淘汰机制对于提高人力资源开发质量和人力资源配置效益起着独特的作用。

4.人力资源系统运营水平影响HR体系性能的发挥

在企业员工中蕴含着无限的潜能，人力资源效能水平不断提高，一方面有赖于构建一套能够与企业人力资源管理需求相适应的人力资源开发体系；另一方面，企业各级管理者应成为优秀的人力资源管理者，不断提高职责范围内人力资源的驾驭水平，懂得在职权范围内使人力资源体系性能水平得以充分发挥。

首先，对HR体系中各系统性能的了解和熟知是正确使用HR体系的前提条件，同时也是维护和修订HR体系的基础。HR部门应该重视对企业各级管理者进行HR体系的培训和宣传，至少要使各级管理者了解HR体系的全貌，了解HR体系中各系统与人力资源管理的关系。

其次，企业高层管理者和HR部门专业人员，应熟悉HR体系中的各种操纵杆的功能，熟练使用操纵杆驾驭人力资源体系，来实现人力资源效能目标。如果把HR系统运营比作开车，那么人力资源规划与年度工作计划是人力资源管理的“导航仪和方向盘”，决定企业人力资源工作的重点和总的资源投入；薪酬总额预算、年度绩效指标与分配（职权、晋升、奖金、股权等）挂钩方案、任职资格标准与职业生涯计划等是人力资源管理的“油门”， 决定着激励的力度；薪酬调查和员工满意度分析、人力资源审计、人力资源盘点与配置分析、人力资源预算等是人力资源管理的“刹车板”，通过人力资源“刹车板”规避各种人事风险，并决定人力资源管理政策调整与否。

再者，企业高层管理者和HR部门专业人员，不仅需要熟悉HR体系中的各种性能和各种操纵杆，还应有效识别HR体系中的仪表罗盘，因为这些仪表罗盘直接反映HR体系的运行状况和人力资源度量的结果，并成为评价企业人力资源效能和制定新的人力资源政策的依据。

二、人力资源度量是人力资源系统运营与效能改善的业务罗盘

人力资源效能包涵三个基本要素，即效益、效率和能力，这就产生了人力资源度量、评价和改进问题。人力资源度量既是HR体系“驾驶员”的基本功，也是人力资源效能改善的业务罗盘。通过人力资源度量，认清企业人力资源系统运营中的问题和下一步工作的方向，对于制定正确的政策，提高人力资源系统运营与效能意义重大。

1.人力资源度量定义

人力资源度量是指在人力资源系统运营过程中，驾驭HR体系所必须关注的人力资源效益、效率和能力变化情况，它是由一系列与战略目标相关的效益指标、与效率相关的组织目标相关的效率指标和与企业核心能力相关的人力资源开发质量指标所组成的人力资源效能评价体系与评价活动。人力资源度量如图2所示。

需要强调的是，驾驭HR体系必须懂得如何进行人力资源度量或度量识别，只有这样才能依据变化了的人力资源效益、效率和能力情况，用HR体系中的各种操纵杆，及时调整人力资源政策，改进人力资源管理。

2.人力资源配置效益与人力资源战略评价的关系

人力资源战略是否成功要通过人力资源配置效益来体现的，包括财务效益和非财务效益。非财务效益是前置的，财务效益是后置的；只有非财务效益好了，财务效益才可能变好。财务效益是通过与人力资源效益相关的财务指标来体现，如人力资本回报率、人均营业收入、人均人工成本等；非财务效益是通过人力资源效益指标来体现的，如员工绩效目标达成率、员工工作饱和度、员工满意度、员工归属感和忠诚度、组织活力与氛围、核心人才流失率等。人力资源效益目标的达成会影响人力资源财务效益目标的达成，但它只是影响财务效益的决定性因素之一，此外还应考虑企业外部因素如市场、客户等因素的影响。

3.人力资源配置效率与组织运行效率的关系

人力资源组织目标是否达成则要通过人力资源配置效率来体现。研究和强化企业业务运作模式的竞争优势，不断优化业务运作流程，精简组织结构，规范员工的行为方式，才能不断提高组织运行效率和人力资源配置效率。反映人力资源配置效率的指标，应该包括员工工作目标达成率、员工工作合规度、工作按时完成率、团队目标达成率、周边绩效满意度、人才按时到岗率等等。

4.人力资源开发质量与企业核心能力提升的关系

企业核心竞争力是否增强，既要看企业的业务运作模式是否有竞争力，业务运作效率是否不断提高；也与人力资源开发质量关系密切，只有员工的职业化行为能力不断增强，员工的职业素质不断提高，企业的核心能力才能得以增强。判断企业人力资源开发的质量如何，应丛员工行为能力和素质水平入手，建立评价指标体系，如反映员工行为能力的指标有任职资格认证合格率、员工轮岗率、员工任职资格晋升率、新员工转正率等等；反映员工素质匹配的指标有员工潜在素质适岗率、员工辞退率、劳动纠纷发生率、人均课时等等。

5.人力资源效能评价与人力资源效能改进

人力资源效能是评价人力资源系统运营好坏的核心。首先，应从人力资源财物效益和非财务效益评价开始，参照人力资本回报率、人均营业收入、人均利润、员工归属感、组织活力、核心人才流失率等指标，判断人力资源财务效益目标是否达成，是否满足企业经营战略的要求，找出存在的问题及改进人力资源效益的关键因素和指标。一般而言，财务效益的问题是由非财务效益存在问题造成的，而非财务效益的问题又主要是由人力资源配置效率存在问题造成的；而造成人力资源配置效率不好的原因，往往是人力资源开发质量不高，员工行为能力和素质要求满足不了组织发展和企业经营战略的要求。其次，评价人力资源效能的目的是为了改进人力资源系统运营状况，提高人力资源效能。人力资源效能改善应丛提高人力资源开发质量和员工职业化能力抓起，改进人力资源配置效率，使人力资源效益符合企业经营战略的需要，从而实现企业核心竞争力的不断增强和人力资本的持续增值。

三、应用人力资源业务操纵杆，实现人力资源系统运营与效能改善

人力资源业务罗盘，既是上一轮人力资源政策下人力资源度量结果的集中反映，又是各项人力资源政策数字化动态呈现，还是人力资源各业务系统运行质量的反映。HR体系管理者在人力资源业务运营中，要迅速解读人力资源业务罗盘上数字变化背后的意义，同时又要及时运用各种人力资源管理操纵杆（工具），动态调整人力资源政策和人力资源问题解决方案，促使人力资源效能向好的方向发展。

1.人力资源业务罗盘与人力资源各业务系统运行

人力资源配置效益是人力资源战略目标的体现。无论是体现人力资源战略的财务目标还是非财务目标，都直接受绩效考核系统和薪酬管理系统运作的影响，而人力资源财务效益指标和非财务效益指标的变化，即KPI关键业绩指标涉及市场、业绩、能力成长与薪酬分配挂钩的有效性或激励的力度，决定人力资源配置结果最终产生的是正效益还是负效益。因此，作为人力资源财务效益罗盘和非财务效益罗盘所指示的重要指标，如财务效益罗盘（人力资本回报率、人均营业收入、人均利润和人工成本等）指标值的变化以及非财务效益罗盘（员工满意度、员工工作跑和度、员工归属感、组织活力和核心人才流失率等）指标值的变化是否满足企业经营战略的要求，直接反映绩效考核系统和薪酬管理系统运作是否成功；同时财务效益罗盘和非财务效益罗盘指明了绩效考核政策和薪酬政策下一阶段调整的方向和力度（如图3）。

人力资源配置效率是人力资源组织追求的目标。如上图效率罗盘所示，无论是企业组织结构、责权划分、业务规范，还是员工行为标准和方式，都直接影响人力资源组织规划和人员规划的落实。但是，先有组织结构和岗位设置，还是先有人力资源规划，一直存在争议。其实，这是一个动态调整的问题，完全取决于组织中的人是否满足企业经营战略的要求。如果现有组织结构应该与现有组织中的核心人才状况相匹配，人力资源总量就应以未来组织结构要求相匹配，以利于人才储备和核心人才脱颖而出；一旦现实组织中核心人才符合未来组织机构的基本要求时，组织结构与岗位设置应该按人力资源规划要求实施变革，从而实现较高的人力资源效能目标。识别这两种不同的状况，要看人力资源业务罗盘数据，即人力资源盘点后的相关指标。因此，现实人力资源配置效率指标和企业发展战略对未来人力资源配置要求，是制定人力资源规划的依据和指针。同时，在此基础上制定的人力资源规划，也是未来绩效考核系统、薪酬管理系统、任职资格系统、培训系统调整的依据和指南。

人力资源开发质量决定了企业和员工职业发展目标的达成程度。无论是员工行为能力培养，还是员工素质开发，都体现在人力资源开发质量罗盘上。如上图能力罗盘所示，人力资源开发质量是人力资源业务系统运行的结果。人力资源规划依据企业发展战略要求和未来组织机构的基本要求，为制订和修改任职资格标准、员工素质模型和各类员工培训课程体系指明了方向，以符合未来战略与组织要求的任职资格标准、员工素质模型和各类员工培训课程体系，开展人力资源开发活动。相关业务系统运行的有效性通过人力资源开发质量罗盘来判断，如任职资格认证合格率、员工晋升率、员工轮岗率、员工转正率、员工适岗率等等。

2.人力资源业务操纵杆对人力资源各业务系统的操纵关系

对人力资源各业务系统的操纵，必须非常熟悉人力资源战略和人力资源各业务系统运作的机理、工具方法与驾驶操纵杆的关系。熟悉人力资源战略就是要确保人力资源业务活动不偏离方向，并如期到达目的地。而熟悉人力资源业务操纵杆，即人力资源各业务系统运作机理和工具方法，是人力资源业务系统“驾驶员”设定最佳路线以及巡航速度，处理各种紧急事件和突发事件时，正确选择应对方案的前提。以下重点阐述人力资源业务操纵杆与人力资源各业务系统之间存在的操纵关系（如图4）。

（1）人力资源规划的操纵杆：职类职种职层划分方案、各职类职种职层人才比例表、人力资本回报率、人均营业收入、人均利润，任职资格标准制订与修订、核心人才标准与占比等。（2）绩效考核系统的操纵杆：目标分解表、绩效评分标准表、组织绩效与个人绩效评分转换比例表、考核周期设定等。（3）薪酬管理系统的操纵杆：薪酬总额与营业收入占比、薪酬水平市场定位线、奖金与绩效目标提成比例、员工固定工资与浮动工资挂钩比例、员工绩效与超额奖金挂钩比例、员工综合考核与薪级晋升方案、薪点表设计中的等差级差调整等。（4）任职资格系统的操纵杆：各职种任职资格等级划分、岗位归类及职业发展通道图谱、员工职业发展通道（人才）归类汇总与调整表、绩效考核积分与任职资格申报对照表、任职资格等级评定比例表等。（5）潜能评价系统的操纵杆：各职类职种素质模型的制订与修订、素质测评工具选择等。（6）培训系统的操纵杆: 职类职种课程结构、课时、师资、学分调整方案等。

3.各种人力资源业务操纵杆的应用指南

人力资源业务操纵杆的使用不可盲目，否则会事与愿违。无论是使用时机和使用周期，还是操纵杆使用时的组织方式，都有一定规律可循。

（1）操纵时机与周期选择

一般而言，人力资源规划是与企业经营战略相匹配的，企业出台经营战略之时，人力资源规划应是人力资源战略的细化。一方面，要细化人力资源效能指标，如人力资源财务效益指标值等；另一方面，应该体现核心人才标准的变化，无论是数量上的还是素质上的变化，都要考虑是否需要增减职类职种和有关职种任职资格标准的修订问题。人力资源规划操纵杆的使用周期一般与企业经营战略制订时间同步，或者3年一周期，或者五年一周期。

绩效考核业务操纵杆的使用，一般都是与企业年度经营计划颁布时同步使用，如经营目标分解、绩效评分标准表、组织绩效与个人绩效评分转换比例表、考核周期设定。其中，考核权重的设定向战略重点、工作难点倾斜。绩效考核多数操纵杆一年一个周期，但绩效评分标准表中的考核权重应依据考核周期，如月度、季度、半年度实际操作而定，关键在于聚焦人力资源效能改善，即人力资源效益、效率和人力资源开发质量的提高。

薪酬管理业务操纵杆的使用，一般短效业务操纵杆都是与企业年度经营计划颁布时同步使用，如奖金与绩效目标提成比例、员工固定工资与浮动工资挂钩比例、员工绩效与超额奖金挂钩比例等。而长效业务操纵杆，如员工综合考核与薪级晋升方案、薪点表设计中的等差级差调整、薪酬总额与营业收入占比、薪酬水平市场定位线等，则应在人力资源规划时确定，以三至五年为一个周期，除遭遇特殊情况外，不宜频繁调整。短效业务操纵杆的使用视绩效考核情况和年度人力资源效能变化情况而定；长效业务操纵杆则依据人力资源战略变化而变化。

其他业务操纵杆的使用，主要与人力资源战略颁布时间同步，除特殊情况外不宜频繁调整，以保持人力资源开发政策的延续性，确保人力资源长期效能的显现。

（2）组织方式

人力资源业务操纵杆实际上就是人力资源政策的具体体现和组织实施方式。人力资源各业务操纵杆中，短效业务操纵杆的应用应在企业年度人力资源工作计划中以人力资源政策的形式具体体现，尤其是经营目标分解、绩效评分标准、组织绩效与个人绩效评分转换比例、考核权重的设定向哪些战略重点、工作难点倾斜，奖金与绩效目标提成比例、员工固定工资与浮动工资挂钩比例、员工绩效与超额奖金挂钩比例等等。这些人力资源政策，形成企业年度激励机制的关键组织部分。因此，在形成人力资源政策前，应做好深入的调查研究，特别是员工满意度调查，是拿捏人力资源政策力度的关键。长效业务操纵杆的应用应在企业经营战略调整时，体现在人力资源战略之中。因为长效业务操纵杆具有战略性、长期性和基础性，调整前不仅要做好内部员工满意度调查、企业人力资源盘点；同时还要做好深入地外部人才市场调查，包括薪酬调查、企业人才吸引力调查和各地各类人才供给调查等等。人力资源战略方案应由企业最高决策者组织实施。

（3）遵守“交通”规则

人力资源业务运营及使用各种人力资源业务操纵杆，都必须符合国家的政策法规，犹如开车必须遵守交通规则。人力资源业务运营必须遵守的法规主要有：《劳动法》、《劳动合同法》、各地最低工资线规定、各地社会保险规定如“五险一金”、以及带薪休假等等，依法缴纳个人所得税，杜绝就业歧视，防止职业病的发生等等。

各种人力资源业务操纵杆的使用，其力度的把握和业务系统运行模式的选择，都应在国家政策法规允许的范围内进行。只有这样，才能防止人力资源业务运营的风险，在可控的范围内最大限度的激发企业员工的积极性和创造性，不断提高企业人力资源效能水平，增强企业核心竞争力，使企业能够可持续发展。

1.彭剑锋、饶征：《基于能力的人力资源管理》，中国人民大学出版社，2003年版。

2.布莱恩·贝克、马克·休斯里德、蒂夫·乌里奇著，郑晓明译：《人力资源计分卡》，机械工业出版社，2004年版。

3.奈德·赫曼著、宋伟航译：《全脑优势》，中国人民大学出版社，2006年版。