强制分布法在绩效考核中应用的误区与对策探析

● 仇 勇 杨 瑞

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一、考核失实：问题的提出

绩效考核是绩效管理中最重要的阶段。由于考核结果事关员工的利益和未来的长远发展，因此，考核者在对被考核者进行考核的过程中往往会被很多工作之外的因素左右，使得考核结果有失客观。考核者最常见的两种主观考核倾向是趋宽和居中。所谓趋宽倾向，即对于所有被考核者的评价都相对偏高，使得所有被考核者普遍满意；而所谓居中倾向，即对于所有被考核者的评价都相对居中，这样使得大家的考核结果相似，差异较小，而考核者也就避免了得罪绩效水平较差的员工，维护了其良好的人际关系。但是，这两种倾向都会使得绩效考核失去意义。具体来看，考核结果最主要应用于薪酬管理和晋升活动中。趋宽倾向的考核结果会让所有人都得优秀，而所有人普遍加薪势必会抬高企业的人工成本，损害企业的利益。居中倾向会使得绩效考核结果失去区分度，员工的晋升也就因此失去了参考依据。正是基于以上在绩效考核阶段中的问题，人力资源管理的实践者提出了在绩效考核结果中应用强制分布，来规避趋宽、居中等主观倾向。

二、强制分布：理论与实践

关于强制分布的概念，不同学者立足不同的视角从理论上给出了不同的解释和界定。这些解释和界定多基于心理测量学和统计学的研究，并且随着研究的深入而引入了“正态”这一修正概念，进一步完善了强制分布的理论意义。Schultz（2004）认为强制分布是一种绩效评估的技术，即主管根据一个类似于在一种曲线上评级的方法，根据指定的等级分布来评价雇员。杨颖斓（2008）研究认为，强制分布是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制将其列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。龚文、陈锴（2011）研究认为，强制分布是一种以员工比较为基础的绩效考核方法，这种方法是基于这样一种假设，所有组织、部门中都有相对优秀、一般、较差表现的员工，因而可以通过对考核结果进行分类，来实现考核结果满足预先认定的等级。此外，学者从理论上对于强制分布的研究还集中在强制分布法与团队精神的关系、强制分布与组织文化、组织承诺之间的关系研究上。

而长期以来，关于“强制分布”在绩效考核实践层面的操作性研究早已超越“强制分布”本身概念的界定和理论的研究。在绩效考核实践中，最成功的应用强制分布法的是美国GE公司。GE公司前任首席执行官杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”，是一种典型的强制分布模型，就是指按照业绩以及潜力，将员工分成 ABC三类，三类的比例为： A 类 20%；B 类70%；C 类 10%，GE公司各部门在进行考核时，考核结果要服从“活力曲线”，即强制分布。被评价为各个级别的员工将享受到不同的待遇，包括薪酬的调整、职位的调整、授权的调整等等。其中，考核结果表现最差的员工将会被淘汰。而“末位淘汰”，也往往是部门经理最难以抉择的一项工作，由于个人与下属情感、个性等主观因素，也就使得如何决策“表现最差”员工以及如何执行“淘汰”成为一大令HR头疼的问题，因此其在企业实践中反对的声音一浪高过一浪。但是GE的管理高层的观点却恰恰相反，他们认为打造一个最优最适合的团队非常的重要，如果让一个不适合当下环境的员工继续在公司工作，反而是一种人力资源的浪费以及对员工个人发展的不公平，这样更为残忍。因此如果哪一个部门不能很好地执行“末位淘汰”制度，杰克·韦尔奇会通过向部门经理施压或者轮换经理的形式来解决不能客观处理的问题。

基于以上梳理，我们不难发现，关于强制分布的研究，既具备学术层面的探讨价值，也对指导企业实践非常必要。因而，对于强制分布的探讨有重要的意义。

三、对比分析：强制分布的优缺点

与其说强制分布是一种方法，不如说强制分布是绩效考核中的一种理念。在绩效考核的过程中，强制分布的理念可以成功规避致使考核失实的主观倾向，但是，正如前文提及的一样，强制分布并非是完美的，也存在着缺点，因此，在应用强制分布法之前首先要对其优缺点进行辨析，防止盲目照搬照套。

强制分布的优点主要体现在以下三个方面：

首先，强制分布可以避免趋宽和居中倾向，有效防止考核结果失实。绩效考核中经常会有工作之外的偏差因素影响评价结果，如对比效应、晕轮效应、居中效应、过严过宽效应等。强制分布虽不能彻底解决对比效应、晕轮效应的误差，但是能很好地避免趋宽和居中的倾向，有效防止结果失实，使考核结果更加真实可信。

其次，强制分布有利于在组织中形成压力和竞争氛围。强制分布可以激励员工将更多的精力投入到工作当中，适当的增加压力，也会使得员工在工作中更加有动力。防止员工产生考核结果的好坏并不能决定今后的发展等类似的思想，这样有利于在组织中形成正面压力，员工之间良性竞争，也可以使部门的效率改善，公司效益逐步提升。

第三，强制分布有利于提高管理者管理员工绩效的认识，从而更好地鉴别员工。由于强制分布对每个等级的员工比例有明确的限制，这就要求管理者在日常要关注员工实际的绩效水平，最终将员工的绩效水平划分成不同等级，有利于组织鉴别员工，杜绝绩效考核的随意性。此外，强制分布同样并不能将此次的鉴别最终的定格，通过此次绩效考评只是代表在这一阶段员工的工作状态等，管理者可以将此次考评作为依据，便于对员工的进一步培养，以及对绩效不理想的员工进行激励并适当进行调整。员工也因此能感受到管理层对自身的重视并激发自己的潜能做到更优。

但是，强制分布也存在着不少的缺点，集中体现在以下三个方面：

首先，强制分布不利于部门和谐氛围的创造，容易产生矛盾。考核结果与员工的薪酬和晋升有着直接的联系，而考核结果的强制分布，势必使得员工之间的竞争意识加强，容易破坏部门内和谐的组织氛围，产生消极情绪、恶性竞争，造成员工与员工之间、员工与管理者之间因为绩效考核而产生纠纷，影响部门工作的正常开展，对其他部门和公司的运作也产生了消极的影响。

其次，强制分布难以保证部门之间的公平性。由于部门之间工作任务、员工数量与素质等诸多方面存在着差异，因此，如果一概而论使用相同的分布比例的话，则难以保证组织内部门间的公平性，造成部门间的不和谐，难以开展部门间的工作，为今后的部门协作增加了阻力。

第三，对于人数较少的部门，强制分布应用较难。分布本身是统计学上的概念，是基于大量样本而产生的概念，因此应用强制分布，必然要求部门内人员基数相对较大。如果对小部门强制执行的话，会造成员工消极工作，而且对于绩效较差、人数较少、可替代性差的部门，运用末位淘汰制度也并不完全科学。因此，对于中小型企业或者大型企业中的人员较少的部门，强制分布法能否运用还要具体情况具体分析。

四、合理应用：强制分布的应用误区与对策

任何一种考核方法本身的优缺点并不能完全决定该种方法在组织中应用的效果。考核方法应用的效果受到组织环境、组织氛围、人员素质和应用方法等多种因素的限制。此外，由于我国企业人力资源管理整体水平较低，一种新的理念或方法的引入，不少企业往往会不顾组织或工作实际而盲目在本组织中推行，“食洋不化”，因此，在绩效考核中应用强制分布法时，也存在着不少误区。基于前文的理论研究，并结合部分企业实际应用强制分布的案例，以下对如何在企业中合理应用强制分布进行了探析。

误区一：员工考核分布比例一成不变。不少组织在应用强制分布法的时候，由高层和人力资源部门统一制定分布比例，始终按照一定比例进行考核。但这样，也存在着一定问题。AF公司是一家房地产公司，公司规定以强制分布法作为绩效考核的原则，为了规范公司的绩效考核，公司将考核结果分为五个等级ABCDN，所占比例分别为15%、25%、35%、15%、10%。销售部经理认为，这样固定的等级比例是不公平的，销售部门的业绩与市场整体情况紧密相关，不能一直采用同一分布比例进行考核。上述的案例也就反映出，实际上，个体的绩效水平和群体的绩效水平之间紧密相连。部门整体业绩好，个体获得优秀绩效的比例就应该相应扩大，反之亦然。因此，在制定考核的分布比例时，不能一概而论，应该根据部门不同的业绩水平进行适当的调整。如下表1所示，单纯的将员工的等级划分的十分细致是不够的，单一的员工并不能代表所在的整个部门，只有所有的员工共同努力，整体的绩效才会高。因此增加部门整体的考核是非常有必要的。只有使得个体的绩效考核与部门的绩效考核连接在了一起，拥有共同的利益才会驱使员工更加努力的工作。表1中将部门的个人考核结果直接挂钩于部门的绩效考核结果，合理规避了因划分等级不公造成的效率低下等不良结果。

误区二：不同性质的工作统一应用强制分布。SD公司是一家大型电子器械制造公司，公司采用强制分布作为自身的绩效考核方法。经过一段时间下来，人力资源部发现像销售、生产一线计件工人来说，强制分布法似乎并不适合他们。实践中，这样的例子并不少见。通常来看，考核的三大指标分别为特征、行为、业绩，需要根据绩效所考察的职位对三项指标进行倾向性的考核，但我国企业的人力资源管理水平整体上较低，不少企业往往会不顾组织特征或工作实际而盲目引入“舶来品”。KPI和BSC考核刚刚引入之时，有不少组织照搬照套，结果本末倒置。强制分布也一样，并不适用于所有企业，也并不适用统一企业中的所有岗位的考核。具体来看，强制分布适用于绩效结果量化程度较低的部门或者工作，而对于像销售、生产一线计件工人这样的绩效结果量化程度较高的工作岗位应该直接定级、直接打分，也就是更倾向于业绩这个指标的考核，并不应该盲目应用强制分布。相反，对于量化程度较低的部门，像人力资源部、审计、行政等部门就很难量化评定员工绩效，因此采用结果强制分布法，可以在一定程度上避免考核流于形式的问题，使得绩效考核更加真实准确。

误区三：企业的不同经营阶段一直应用强制分布。强制分布考核法的应用受到企业所处的生命周期的限制。GL公司是一家以“强制分布”作为绩效考核的外贸企业，由于经济危机的影响，公司的效益日趋下降，不少部门经理都纷纷找到高层领导，汇报绩效考核的情况，客观的反映了目前部门员工的绩效水平，部门经理无法将员工“强制”安排在最佳的一类考核结果里，希望公司能够进行相应的改革。与误区一相似，企业在不同的经营阶段不应一直运用强制分布，当企业整体出于衰退期或者企业整体遇到“寒冬”而导致业绩较差时，员工个体的绩效水平也会普遍下降，低绩效水平的员工在员工总体中所占的比例相对较大，因此不能与处于稳定期一样在考核结果中强调应用强制分布。

表1 不同部门强制分布比例设计

误区四：“小”部门同样应用强制分布。M公司是一家中小型制造企业，半年前总经理决定在公司推行绩效考核体系，但是“强制分布原则”却遭到了各部门经理的反对，零件部李经理首先找到人力资源部，与HR主管交流。原来零件部只有3名员工，并且都是李经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出三个等级，李经理怎能不急？虽然最终迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，但是零件部原来兄弟般的工作氛围已荡然无存，一个月之内李经理的3名下属跳槽走了2人。通过上述案例，我们不难发现，“强制分布”对样本较小的部门或者公司并不适用。而在大多数企业中，除了处于核心的、直接创造企业利润的部门人数较多外，其他的辅助性部门相对人数较少。案例中没有考虑到人数的问题，才导致了明明精心挑选的团队，最终却因为不公的绩效考评，不欢而散，其结果不光是这个部门会有人员损失，更糟糕的有可能是企业中其他员工对公司失去信心，从而破坏企业的氛围，对公司整体效能的提升产生消极的作用。企业管理层应当对于这些“特殊”的部门要进行“特殊”对待。分布本身是统计学上的概念，是基于对于大样本的考查所得的结论。在企业中，对于人数较少的部门则并不适用在绩效考核结果中应用强制分布。通常，我们认为人数在15人以上的部门则比较适合在绩效考核中应用强制分布，而人数较少的部门应当减少强制分布的使用，甚至不用。

误区五：强制分布的考核结果由人力资源部调整。DT公司是一家合资企业，公司人力资源部下发的绩效体系以强制分布为原则，公司将绩效等级分为优秀（20%）、良好（70%）、不合格（10%），这些员工等级的区分需要各部门经理严格执行。而部门经理却误解了这个意思，认为仅仅对部门内的考核结果提交给人力资源部就可以了，至于比例分布的调整工作应该由人力资源部来做。这也是实践中常见的案例。而实际上，强制分布的考核结果并不应该由人力资源部单独调整，需要企业所有部门经理的配合，部门经理若不能很好的执行人力资源部强制分布原则，这也就使得企业整体的绩效考核与管理失去了意义。

以上，结合理论的探讨和实际案例，分析了强制分布在绩效考核中应用的误区，并提出了对策建议。除了以上误区和应用对策之外，强制分布法也和其他绩效考核方法一样，要求组织有合理的绩效考核指标、明确的绩效考核标准和公正透明的绩效考核程序。此外，我们不可忽视绩效考核只是绩效管理中的一个环节，不少企业往往止步于考核结果上，而没有对绩效考评结果进行合理的反馈和应用。应用强制分布考核后，也不能将考核结果束之高阁，不做任何处理，应该与薪酬调整、职位调整、工作授权和末位淘汰等相联系。企业应合理利用强制分布法所形成的考核结果，不断提高员工的个体绩效，实现部门业绩的攀升，进而促进组织整体效能的提升。相信，结合企业的具体情况，在绩效考核中合理的应用强制分布，理顺相关的重要环节，一定能促使企业整体绩效水平得到不断提升，实现企业经营战略的落地和长足的发展。

1.Schultz , D.P. & Schultz , S.E.著，时勘等译：《工业与组织心理学》,中国轻工业出版社，2004年版。

2.杨颖斓：《强制分布是否能够中国化》，载《中国人力源开发》，2008年第5期。

3.龚文、陈锴：《绩效评估中的强制分布问题研究》，载《中国人力资源开发》，2011年第5期。

4.毛海强：《“强制分布”何时有效》，载《人力资源》，2006年第23期。

5.彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2003年版。

6.闫寒：《跟韦尔奇学管理》，中国商业出版社 ，2004年版。

7.柯学民：《别让强制分布搁浅中小企业考核》，载《人力资源》，2007年第14期。

8.姜农娟、赖磊：《正确应用强制分布考核法》，载《中国人才》，2006年第7期。

9.李飞霞、徐兆铭、乔云霞：《员工主观性绩效评价的部门主导强制分布方法修正》，载《经济管理》,2008年第13期。

10.孙琦：《GE管理模式》，中国人民大学出版社，2005年版。