组织社会化策略对女性职业发展的影响分析

● 何 辉

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自从Van Maanen和Schein（1979）提出组织社会化的六项策略后，很多学者都发表了关于组织社会化对新员工和在职员工的影响的研究成果，这些成果涉及社会化过程中新员工的角色，以及组织社会化的后果。学者一般认为，社会化对员工行为、态度和组织承诺具有重要影响，但是在社会化对职业生涯的影响方面未能达成共识。本文试图从女性职业发展的视角来分析组织社会化策略的影响。本文所指的社会化策略是指Van Maanen和Schein（1979）提出的六种社会化策略，即集体的与个人的策略、正式的与非正式的策略、连续的与随机的策略、固定的与变动的策略、伴随的与分离的策略、授予的与剥夺的策略；所指的女性职业发展是指组织中的最佳实践结果（如女性能够晋升到高级管理职位并获得同等报酬），它消除了性别障碍，并对那些有能力的女性的职业进步和留任进行主动支持（Catalyst,1998）。

一、组织社会化与女性职业发展的一般研究

1.组织社会化的一般理论研究

Van Maanen和Schein于1979年写成的论文“Towards a theory of organizational socialization”是迄今为止组织社会化理论研究中较有影响力的文献。该文把组织社会化定义为“个体被教授并学习某个特定组织角色的诀窍的过程”，其核心在于稳定的组织社会系统和新进人员之间的相互作用（Schcein,1988）。王明辉、凌文辁（2006）指出，社会化是员工为适应其所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己行为和态度的学习过程。可见，无论新进成员还是在职员工都要经历组织社会化过程，新员工通过社会化学习组织的价值观和行为规范，掌握恰当的角色行为，使其与组织的规范和价值观相一致。

在社会化过程中，如果组织的某种期望得以满足，那么承担某一角色的员工就会获得相应的权利和报酬，相反，员工就会受到惩罚或者要求他们实施修正行为。有些社会化活动会促进或阻碍新进人员的角色创新能力以及他们对组织监管的反应（Van Maanen and Schein,1979）。组织和组织成员可以通过向新进人员提供信息或封锁信息的方式来影响他们的行为后果、培养不确定性以及激发他们的离职意愿。

组织社会化对社会支持系统的建立也有促进作用，而社会支持系统能够帮助新进人员适应组织（Nelson and Quick,1991）。主管、同事和导师都是重要的社会支持，都能够促进新人在组织中的成长与发展。组织社会化不仅影响新员工对组织的忠诚方式与忠诚行为，也会影响他们对工作的角色适应。Nelson和Quick（1991）甚至认为社会化对员工的身心健康也有影响。

2.女性职业发展的现状

近30年来女性就业的比例快速增长但是在高级管理职位上的女性人数依然很少。例如，在进入财富500强的美国公司里，仅有13%的首席执行官是女性。在加拿大，普通管理职位女性所占的比例约为43%，而高级职位的比例与美国相差无几。在英国，女性在总就业人口中的比例为72%，然而只有22%就职于管理职位，9.6%就职于高级职位（Catalyst,2000）。2007年，我国企业负责人女性构成比例仅为1.8%。可见，女性职业发展还存在机会不平等的问题。

研究表明，组织中的情境变量如文化、领导风格等是女性管理者稀缺的主要原因（Henning and Jardim,1977）。除此之外，家庭责任、对工作角色和条件不满意、缺少具有影响力的社会联系和角色榜样等等，也被看作是女性职业发展存在困难的原因，它们又有可能导致组织承诺降低和人员流失（Ibarra,1993）。尽管很多组织在招募和雇佣有能力的女性员工方面取得积极进展，但在对女性员工进行开发、保留和提升方面依然困难重重。

在与男性同等资格经验甚至还要优于男性的前提条件下，女性无法晋升到高端职位的原因有三：一是天然的性别差异；二是工作中的偏见与歧视；三是组织政策与制度对女性存在结构性和系统性的歧视（Burke and Nelson,2002）。Catalyst（1998）的研究表明，女性职业进步的最大障碍来自于：缺少辅导以及远离非正式的人际关系网；职业接替计划的缺失或不足；管理层不愿意给予女性有价值的实践机会；高管层对女性的负面假设；有发展潜力的女性雇员缺少机会等。宁本荣（2005）则认为，女性职业发展困境主要体现在女性政治资源的匮乏导致其职业发展停滞，经济资源的不平衡所引起的职业生涯中断，以及社会关系网络狭窄所产生的职业厌倦感。

可见，女性职业发展的障碍因素多种多样，其中组织因素是很重要的一个原因，这就需要把社会化策略的运用引入视线。组织能否通过特定的社会化策略向女性员工提供必要的辅导和帮助，以提升她们的政治资源和人际关系网络；能否通过运用特定社会化策略让女性承担更有挑战性的工作和任务，制定职业规划，确认其角色规范与定位，从而促进女性员工的职业生涯发展。

二、组织社会化策略及其对女性职业发展的影响

组织社会化策略的选择可以基于职能、经济、技术、传统或者是武断的考虑，新员工和组织无疑要受到策略选择的影响（Van Maanen and Schein,1979）。很多组织文献表明，社会化策略是通用的，可适用于任何岗位或组织。由于使用的社会化策略不同，新员工的角色适应行为也各不相同。Van Maanen 和Schein（1979）提出了六种主要的社会化策略，而Jones（1986）进一步分成了三大类维度，即情景维度、内容维度和社会维度。下文将讨论这三类社会化策略及其对女性职业发展的影响（模型如图1所示）。

1.情景维度

情景维度包括集体的与个人的，以及正式的与非正式的这两组社会化策略。采用集体的还是个人的社会化策略往往依据组织向新员工提供信息的情景不同而不同。在集体策略中，要向新员工提供作为一个整体的组织信息，其目的在于参与者会在某类情景下产生标准化的相似反应。而在个人社会化策略中，新进人员往往从组织指定的角色榜样那里获得独特的学习经验，他们模仿角色榜样的思想、行为和战略，这种社会化是为员工承担复杂的角色（如晋升）做准备（Van Maanen and Schein,1979）。与处于组织核心层的人交往通常会使那些具有升职野心的员工受益。而与关键的决策制定者缺乏个人交往往往是女性无法晋升到高级管理职位的原因。

图1 组织社会化策略及其影响的理论模型

鉴于进行“正确”的人际交往的重要性，导师制成为个人社会化策略的一种例证。在导师制中，角色榜样影响并塑造新进人员，为他们指明职业道路，确保他们在组织中的成功能够持续。在过去十年间，辅导关系的重要性被诸多有关女性的管理文献中提及。很多研究者强调，女性获得导师的帮助要比男性面临更多的障碍，因而妨碍了她们与潜在的导师发展导师关系。但实际上，导师关系对个人的组织开发、职业发展和职业满意都有影响。导师提供的职业支持与个人学习的改善、积极的角色模仿和主动的信息寻求行为呈积极的正相关关系（Lankau and Scandura,2002）。因此，得出如下结论：

结论1、使用个人社会化策略的女性新员工比起使用集体社会化策略的女性新员工，将会在组织中取得更大的进步。

情景维度的第二组策略是正式的与非正式的策略。在正式的社会化策略中，新进人员与组织的其他成员相隔离；在非正式的社会化策略中，新进人员融入组织，其角色并没有被特别区分开来。当正式的社会化策略与集体的社会化策略相结合，它鼓励新员工接受组织现状。由于非正式的社会化策略并没有把新员工与组织中其他有经验的在职员工相区别（Van Maanen and Schein,1979），新员工有机会选择自己的社会化代理人，当代理人把知识传递给新人时就产生了学习。非正式的社会化也被认为是与个人社会化一致，它能使新员工在对组织做出反应时富有创造性和差异性（Jones,1986）。

组织行为学家还对人际网络联系的正式结构与非正式结构进行了区分。正式的人际网络由正式确定的上下级关系构成，还包括为达成组织既定目标而交互作用的不同职能群体的代表之间的相互关系（Ibarra,1993）。正式的人际网络也包含诸如委员会、任务小组和工作团队等组织强制要求参与的结构化的相互关系（Schoonhoven and Jelinek,1990）。非正式的人际网络包含更为随意的相互作用形式（Ibarra,1993），这些非正式关系的发展得益于“参与者发起的以寻求实现个人利益、商讨提升个人利益的常规化的模式为目的的行动”（Galaskiewicz,1979）。非正式的人际网络联系会带来与工作相关的资源的交换，包括信息、技术、专业建议、政治接近以及物质资源（Fombrun,1982），还可能带来发达的人际关系，比如获得职业指导和咨询，在上级面前展示自己等。

缺乏人际网络或人际网络有限则会产生各种弊端，如不能了解组织流程的相关知识、难以与他人结盟等，这反过来又会导致组织内有限的流动性和玻璃天花板效应（Brass,1985）。Brass（1985）就指出，在按性别划分的人际网络中，处于非管理职位的女性也会与男性相互作用，但即便如此，她们进入组织核心圈子的机会要少很多。由此，可以得出结论，正式的社会化策略对于还没有建立起人际网络联系的女性新员工来说是非常有帮助的，它可以使其接触到组织内关键性的、具有影响力的人际网络。非正式的社会化策略更强调参与者的相似性，所以对那些已经被正式社会化了的女性在职员工更有帮助。所以，正式的社会化能够帮助女性员工与不大容易接触到的人建立联系。这就引出下列结论：

结论2a、使用正式社会化策略的女性新员工比起那些使用非正式化策略的女性新员工，将会获得更多的发展机会。

结论2b、在正式社会化策略后又使用非正式社会化策略的女性在职员工，比起那些只使用非正式社会化策略的女性在职员工，将会获得更多的发展机会。

2.内容维度

内容维度包括连续的与随机的和固定的与变动的这两组社会化策略，它是指新员工必须经历的职业发展是否被看作是组织的一个组成部分。例如一个组织拥有管理开发计划，那就意味着连续的社会化策略，也就是说组织规定了新员工在成为管理者之前必须要获得的经验或参加的活动的先后顺序。随机的社会化策略是指以随机的方式提供给某一个角色相关信息或是包含活动的先后顺序。在随机策略条件下，新员工会发现自己有机会接触各种各样的观点和见解，这些更有助于独立思维的产生。固定的-变动的策略则是指是否为职业发展提供时间表。其中固定策略是指新员工在社会化过程中所要经历的事件或阶段是有时间顺序的，变动策略则不向新员工提供前后一致的时间框架，也几乎没有线索提示。

有关女性工作经历和职业发展方面的文献阐明了女性为获取高级管理职位所必须拥有的四方面工作体验：获得培训和开发机会、获得有挑战性的工作和可视性的任务、获取支持和鼓励以及被组织所接受。Burke和Nelson（2002）指出，如果个人想要为高级职位做准备，那么职业规划是必不可少的。而对于那些已经获得中级职位的女性来说，她们大多关注自己投入较少的支持系统，如人力资源或组织沟通，并不在意进一步的发展。

女性在寻找那些能够获得直接经验的岗位时也会遇到困难。由于缺乏积累相关经验的工作机会，她们难以向上流动，也难以获得组织培训和支持。女性的地位通常低于男性，他们也更可能被认为是不够称职和低绩效的。无论其经验和受教育程度如何，大量的女性员工都集中在较低的管理层次；而男性则会变得更有手段性和控制欲。因此，被连续策略社会化的女性往往会表现出与其性别偏见相一致的技能。所以得出如下结论：

结论3、使用随机社会化策略的女性新员工比起那些使用连续策略的女性新员工，她们的独立思考能力将获得更大程度的开发，这有助于她们在组织中的职业发展。

结论4、使用固定社会化策略的女性新员工比起那些使用变动策略的女性新员工，她们对目标的专注程度更高，这有助于她们在组织中的职业发展。

3.社会维度

社会维度包含伴随的与分离的和授予的与剥夺的这两组社会化策略，它是对组织社会化过程中的社会和人际方面进行描述。在伴随策略中，有经验的组织成员培训新员工，而分离策略是指没有指定角色榜样，新员工自己界定角色内容。组织成员的角色是社会化过程中的重要因素（Feldman,1981）。组织成员与新员工交往的舒适程度，决定了他们愿意提供给新员工或向新员工隐瞒有效完成工作或适应组织所需要的关键性信息（Feldman,1981）。组织文化的持续性通过伴随策略得以保留，而分离策略则使员工个人自行决定行为规范。

处于较高管理层次的女性会发现自己明显属于少数群体，缺少可以模仿的角色榜样（Scandura and Baugh,2002）。由于担任导师的女性高级管理者的缺乏，女性新员工不得不寻找男性导师，而男性却由于担心损毁名誉，而不愿意承担导师角色。女性与男导师接触时也心存犹豫，她们担心被误解为公然挑衅或是带有性含义（Bowen,1995）。所以，缺少导师指引的女性新员工不得不学会成为开拓者和企业家。针对财富500强企业中至少已做到副总裁或类似职位的55名女性高管的一项研究显示，女性往往是离经叛道者（Mainiero,1994）。这些女性高管获得成功在于其人格强大，反对维持现状和善于与他人结盟。所以，得出下列结论：

结论5、使用分离社会化策略的女性新员工比起那些使用伴随社会化策略的女性新员工，她们将获得更多的职业发展机会。

授予的社会化策略确保并提高了新员工从组织资深成员那里获得的自信，而剥夺的社会化策略则剥去新员工从前的身份，并重建组织所希望的新身份（Van Maanen,1979）。授予策略承认并强化了新员工已经拥有的特征，它并不试图改变新员工，而是加强新员工现有的知识和技能（King and Xia,2002）。

社会角色理论通常认为女性不具备在较高管理层次上获得成功所必备的知识、技能和动机等条件（Oleary,1974）。高层职位的女性必须不断地超越男性才能在工作中被认定为有能力的竞争者，才能抵消消极的性别假设。女性高管们普遍认为，在面临任何新任务时她们往往事先被看作是不可信的，所以她们必须每次都要重新建立自己的声誉（Ragins,Townsend and Mattis,1998）。所以提出结论6：

结论6、使用授予社会化策略的女性新员工比起那些使用剥夺社会化策略的女性新员工，她们将获得更多的职业发展机会。

三、结论与进一步的讨论

组织的新进人员在社会化的早期阶段往往具有较强的可塑性，所以早期的经历将会决定其以后的职业发展（Brown,1963），这一点对女性员工也不例外，入职初期的社会化经历往往决定了她们今后的职业发展道路。近年来，女性的就业人口不断增加，其受教育程度和技能水平也在不断提高，但是她们占据中高级岗位的比例却严重不足，在对女性员工进行开发、保留和提升方面依然困难重重，原因之一就在于早期的社会化活动没能与职业发展相结合。

本文通过大量的文献研究表明，采用个人的、非正式的、随机的、固定的、分离的和授予的社会化策略将会促进女性的职业发展。组织应该随时检查自己的社会化策略，看其如何影响女性的职业进步机会，也应该对各个层次的女性新员工进行调查，向女性管理者询问她们的社会化意愿和偏好。对于那些正面临女性管理者高流失率的组织，应该在离职面谈中就社会化问题进行询问，如果这些离职者的回答包括诸如“不能持续提升自己”、“看不到职业道路”、“没有发展机会”等，这就意味着组织社会化出现了问题。理解社会化和女性职业发展机会的关系有助于领导者对任何消极结果进行预测和管理，如果组织发现其使用的社会化策略和女性的职业发展存在负相关，就必须实施必要的组织变革活动。

虽然管理学、心理学和组织行为学的理论研究成果都支持文中提出的模型，但是对组织社会化策略与女性职业发展关系的研究依旧较少，模型还需要实证检验。如何采集到足够的证据证明组织社会化策略与女性职业发展的关系，开发出组织社会化策略与女性职业发展的模型，并能对组织社会化策略与女性职业发展的条件进行解释和预测，应是未来研究的方向。

1.Baruch, Y. Bell, M and Gray, D. Generalist and Specialist Business Degrees:Tangible and Intangible Value Journal of Vocational Behavior, 2006, 32: 237-256.

2.Buono,A.F. and Kamm, J.B., Marginality and the Organizational Socialization of Female Managers. Human Relations,1983,36(12):1125-1141.

3.Burke, R.J. and D. L. Nelson, Advancing Women in Management: Progress and Prospects In R.J. Burke and D.L. Nelson(Eds) Advancing Women Careers, MA:Blackwell Publishers 2002.

4.Burke, R.J. Mentors in Organizations, Group and Organization Studies,1984,9(3):353-363.

5.Brass, D.J. Men and Women Networks: a Study of Interaction Patterns and Influence in an Organization, Academy of Management Journal, 1985,28(2):327-343.

6.Catalyst, Advancing Women in Business: the Catalyst Guide San Francisco, CA,1998, Jossey-Bass.

7.Catalyst, Women and MBA: Gateway to Opportunity, Catalyst [M] New York,NY,2000.