柔性人力资源供应链管理系统的创建

● 李东光

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经济全球化背景下，随着无边界职业生涯与易变性职业生涯的兴起，“就业难”与“招聘难”问题并存；同时，由于组织战略发展与调整、组织结构变革等原因，组织人力资源发展环境面临的不确定性日趋显现。只有系统地预测、统筹与控制好人力资源的获取、发展、使用、保留与退出诸环节，提高人力资源在数量、质量和结构上的准备度，实现人力资源的及时供应，组织才能经受住市场经济的考验。本文所涉及到的柔性人力资源供应链管理就是针对这一问题提出的。

一、人力资源管理的新模式：柔性人力资源供应链管理

彼得·德鲁克最早提出“经济链”，后来迈克尔·波特发展为“价值链”，并最终演化为“供应链”。供应链是指将原材料加工为成品并送达最终用户的整个过程所涉及的供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的网链结构。供应链管理已经成为当今企业降低生产成本、提高产品质量、提升服务水平、快速响应市场、获取竞争优势的重要手段。

供应链管理并不只针对物质资源，美国“下一代制造项目”提出了“知识供应链”。它是一种新型的产学研供应链组织模式，是基于知识的流动旨在促进知识创新和应用，将知识的供应者、创新者和使用者连接起来的一种集成知识管理系统。知识供应链是供应链和知识管理的有机结合，这方面的理论和实践成果对人力资源管理的探索有着重要的借鉴意义。现今，人力资源日益成为组织发展的第一资源，如何最大限度地发挥人力资源的作用，实现人力资源的及时供应，这是供应链理论和人力资源管理的契合点，将供应链理论应用于人力资源管理领域是一种发展趋势。首先将供应链管理思想应用于人力资源管理领域的是沃顿管理学院教授Peter Cappelli（2008），他建立了一个基于企业需求的人力资源供应链管理模型，即在成本控制的基础上，让员工与职位迅速匹配，实现一种类似供应链管理、准时制生产方式的供需框架。

人力资源供应链管理可以提高人力资源准备度。所谓人力资源准备度就是实现组织目标的人力资源能力要求与实际能力之间的差距，差距越小说明人力资源准备度越高，它反映了人力资源管理工作的有效性。人力资源供应链管理更多考虑到组织利益，这与对一般物质资源的管理理念没什么差异。20世纪初泰勒《科学管理原理》一书的出版，可以看成是“刚性管理”诞生的标志。后经泰勒和法约尔等人的努力，促成了由经验管理向科学管理的转变。但不管是经验管理还是科学管理，都是以“经济人”假设为前提，偏重人的物质需求，忽视人的社会交往、自我实现和全面发展需要，难以触发人的内在动机，因而在本质上是一种见物不见人的“物本管理”和“刚性管理”。组织中的人一方面具有物性，是一种宝贵的资源；另一方面具有人性，受社会环境、社会心理等多方面影响，其主动性、积极性和创造性的发挥需要通过“人本管理”和“柔性管理”得以实现。刚性管理和柔性管理都有各自的优势和缺陷，都有存在的合理性。人力资源管理在目标实现上需要供应链式的刚性管理，具体管理方式上又要考虑到人的需求和特性，需要柔性管理。人力资源供应链管理反映了人力资源管理中的制度性、流程性和刚性；柔性管理则反映了人力资源管理中的适应性、灵活性和柔韧性。如果说人力资源供应链管理在形式上提高了人力资源准备度，强调制度与原则的刚性、人力资源供给的及时性，侧重于组织利益；那么柔性管理则在效果上提高了人力资源准备度，它强调和谐的氛围，强调管理方法的技巧、变通与配合，侧重于员工利益。柔性管理是人力资源供应链管理的必要补充，二者的有机统一才是提高人力资源准备度的有效方式。因此，本文提出“柔性人力资源供应链管理”，旨在管理模式上提高人力资源准备度，它是一种能够将组织发展与员工发展高度契合，对人力资源的获取、发展、使用、保留与退出诸环节进行系统优化的新型管理模式。

二、柔性人力资源供应链管理系统的构成

柔性人力资源供应链管理系统（如图1所示）是基于柔性人力资源供应链管理平台的包括对人力资源“获取—发展—使用—保留—退出”五个主要环节的管理，目的在于提高人力资源准备度，达成组织人力资源需求和员工职业发展需求的双重目标，是实施柔性人力资源供应链管理思想的重要途径。柔性人力资源供应链管理平台以组织中人力资源管理部门为核心，对人力资源进行战略规划、方案实施，是提高人力资源准备度、优化人力资源供应链的管理中心。一般而言，管理系统存在五个环节，但由于每个环节都与管理平台双向连接，现实中的柔性人力资源供应链有多种组合，如“获取—使用—退出”、“获取—使用—发展—使用”组合等等，这也正是体现系统柔性的一个重要方面。以下基于柔性人力资源供应链管理平台，分别介绍这五个主要环节。

1.人力资源的获取。所谓人力资源的获取，是指从组织内外部获得组织所需要的足量、低成本、高质量的人力资源，可分为内部获取与外部获取。一般而言，组织有人力资源需求时首先应考虑内部获取。因为内部获取具有激发内部员工积极性、能迅速适应工作、有效规避用人失误、减少获取成本等优点，但也存在易于形成内部帮派、营私舞弊、不易激发组织活力等缺点。而外部获取具有节省培训费用、可能会获取优秀人才、带来新思想等优点，但也存在人才获取成本高、可能会选错人、融入组织时间长等缺点。对于外部获取，按照是否通过中介机构可分为直接获取与间接获取。组织通过发布招聘广告，通过学校、人才市场等去招聘选拔所需要的人力资源是一种直接获取的方式。通过猎头公司获取高级人才、通过人力资源租赁公司获取一般性、临时性人员等属于间接获取的范畴。权衡人力资源的获取方式，畅通人力资源的获取渠道，提高获取效率，增强获取效果，是创建柔性人力资源供应链管理系统的首要环节，也是提高组织人力资源准备度最直接的方式。

图1 柔性人力资源供应链管理系统模型

2.人力资源的发展。所谓人力资源的发展，是指通过培训开发、职业生涯开发与管理等方式促进员工能力水平的升级。传统人力资源管理理念是一种“干电池”理论，即只重视人力资源的使用，不关注发展。这种理念只能使得人力资源逐渐丧失其竞争力，不利于组织的可持续发展。人力资源的最大特性就是具有可投资性、开发的持续性，因此使用“蓄电池”理论是打造组织优质人力资源团队的必然选择。对人力资源的发展可通过进修学习、培训开发、情景模拟、工作轮换等多种方法，包括在职发展与脱产发展、新员工的培训引导与其他员工的发展等多种类别。人力资源发展实质上是组织的一种系统化智力投资，其主要目的是提高人力资源的工作绩效，进而促进组织目标的实现，从而在效果上提高了人力资源准备度。

3.人力资源的使用。所谓人力资源的使用，是指基于柔性人力资源供应链管理平台，按照组织发展战略，把人力资源配置到合适的岗位，令其发挥最大的效能，尽量避免人力资源的浪费。这是柔性人力资源供应链管理的中心工作，其他各项活动都是围绕这一工作展开的，也是直接体现提高人力资源准备度工作价值的工作。“能岗匹配”是人力资源使用环节中的重要原则，它是指把适当的人配置到适当的岗位，使得“岗得其人”、“人尽其才”，充分发挥人力资源的积极性、主动性和创造性。实现“能岗匹配”首先是知人，在对人力资源已有了解的基础上，根据笔试、面试、人才测评中心等各种方法明确其各种能力和胜任素质；其次是知岗，知岗最基础也是最重要的工具就是进行工作分析与工作设计，全面了解工作，科学合理地设计工作；最后就是善任，让人都能去做他们适合的工作，充分挖掘他们的潜能，实现人才的有效利用。诚然，每个人都有自己的特点和专长，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。

4.人力资源的保留。所谓人力资源的保留，是指通过营造良好的组织环境与人文环境，通过绩效管理、薪酬管理等有效激励方式，使得已有人力资源在组织中长期发展，安居乐业。组织是人的组合体，尤其是优秀员工或核心人才的组合体。只有保留住优秀的员工，才会有组织的核心竞争力与可持续发展。留住优秀员工一方面要在“人尽其才”的基础上，对员工的工作业绩进行科学考核，并给予公平而又具有竞争性的薪酬；另一方面，要在“以人为本”理念的指导下，营造良好的工作环境，尊重员工，注重对员工的人文关怀。员工既是“经济人”也是“社会人”，随着组织知识型员工比例的增加，“复杂人”、“自我实现人”、“文化人”、“全面发展人”等人性假设理论理应进入管理者的视野。管理者要在尊重员工、理解员工的基础上，制定科学合理的政策和措施，以留住优秀员工，同时这也在另一侧面提高了人力资源准备度。

5.人力资源的退出。人力资源的退出，是指组织有计划实现人力资源交接的过程。退出环节是柔性人力资源供应链中的最后一环，也是提高人力资源准备度工作中必须要面对的重要一环。传统人力资源管理对这一环节往往不够重视，但它是创建新型人力资源管理模式的需要。人力资源退出的方式很多，有退休（包括提前退休和延迟退休）、员工离职、辞退员工等形式。由于组织以及环境的变化，有些已退出人员可能还会继续为组织服务，如对退休人员的返聘，离职员工、被辞退员工的二次应聘等。此外，人力资源的退出并非是要退出组织边界，如组织与退休人员虽然没有现实的劳动关系，但可能还有其他人事关系；组织中需要脱岗培训发展的人员，甚至有工伤、病症、特殊原因等暂时不能工作的人员也是一种退出，即暂时退出。做好人力资源的退出管理可调整组织人力资源存量，实现人力资源有计划地交接，提高人力资源准备度的工作效果，更好地保障组织利益与员工利益。

三、创建柔性人力资源供应链管理系统的关键问题

1.科学合理地制定人力资源规划。柔性人力资源供应链管理系统是以柔性人力资源供应链管理平台为核心的，是满足组织与员工双重需要的综合管理系统。该系统能和谐运转的首要问题就是科学合理地制定人力资源规划。对于组织运营环境的不确定性，人力资源管理不应只扮演服从者、辅助者、救火队员的角色以被动适应变化，而要扮演预警者、指导者和推动者的角色，切实提高人力资源的准备度，成为驱动组织发展与变革的中坚力量，这些都离不开人力资源规划工作。人力资源规划是指在组织发展战略与经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足组织在不同时期对人员的需求，为组织发展提供符合数量、质量和结构要求的人力资源保证。这是一项系统工程，要对人力资源流入与流出的全过程进行综合平衡，是一种面向组织未来，提高人力资源准备度的具有战略意义的工作。

2.人力资源库的创建与管理。人力资源的供给与需求之间总会有数量、质量、结构、时间、地点等方面的差异和矛盾。为保证组织人力资源的及时供应，保有一定的人力资源“库存”是必要的，这也是提高人力资源准备度最有效的方式。为达到这一目标，需要创建组织的人力资源库，它包括外部人力资源库和内部人力资源库。外部人力资源库是组织已经掌控的可能供组织吸收利用的人力资源。外部人力资源库存由于不是组织中的人力资源，它不消耗组织的资源，组织无需负担人力资源成本，但需要时又可以吸收利用，因而是一种虚拟的人力资源库。内部人力资源库是组织已有人力资源的一部分，是一种现实的人力资源库。与一般物品库存不同的是，内部人力资源库存需要担负工资、福利等费用，人力资源成本或库存成本较高。正常情况下需要保有一定的内部人力资源库存量，但不能太高，即提高人力资源准备度必须有“度”和成本方面的考量。近年来“零库存”是一个新话题。人力资源“零库存”有何特点？如何实现人力资源的“零库存”？人力资源“零库存”有降低人力资源成本的优势，但对保证组织人力资源及时供应、应对不确定性等方面不利。因此，保持适当的内部人力资源库存量或冗余度，还是很有必要的。对于临时性、服务性人员可通过人力资源外包，甚至完全可以实现“零库存”；对于一般性人员可以保持较小的库存；对于不可多得的人才，有些组织甚至维持较高的库存，如在研发领域积蓄式发展的东软集团，人力资源保持着10%～15%的库存量。为实现人力资源的“零库存”，一方面组织可变消极内部库存为积极内部库存，如在人力资源获取环节实行校企“订单培养”等方式、在人力资源使用环节实行工作分享等方式、在人力资源发展环节实施进修培训等方式吸收库存量，实现组织人力资源发展与使用的有机结合，以保证人力资源供需的“无缝对接”，这是一种提高人力资源准备度的积极方式；另一方面，组织还可以通过外部人力资源库或虚拟人力资源库的充裕化，使得内部人力资源库或现实人力资源库的库存量降低，解决了组织既能提高人力资源准备度又能降低人力资源成本这一两难问题。

3.建立柔性职业生涯管理系统。柔性人力资源供应链管理的过程实际上就是对人力资源不断发展、提升和利用的过程，也是一个高效的人才培养过程，其最终目的是在提高人力资源准备度的基础上充分利用人力资源。人力资源不仅要满足组织发展的需要，也要尽可能地满足员工的个性化需要，这是柔性人力资源供应链的核心理念。在当今的个性化时代，为保证员工的根本利益，建立与大系统相匹配的柔性职业生涯管理系统是大势所趋。组织要重视每个员工的职业生涯规划和设计，加大对人力资源的投资，使其能力与组织的需要相匹配，从而具备终生就业能力和更高的可雇佣性。组织还要重视人力资源的内部流动问题，畅通组织的柔性职业生涯通道，即管理人员职业通道、研究人员职业通道、技术服务与开发人员职业通道、工艺工程人员职业通道以及在四者之间的合理转换。组织要针对员工各自的才能和兴趣，加强人员流动管理，引导员工趋向组织的纵向、横向或轴心维度流动和发展，实现员工和组织的互动互补、柔性发展。

4.建设人力资源信息平台，发挥供应链管理优势。柔性人力资源供应链管理平台同时也是全面贯彻以人为本、柔性管理思想，提高人力资源准备度，实现人力资源快速反应的信息平台。由于组织内外部环境的变化，组织的各种活动或业务总是处于变化之中，这就涉及到对人力资源需求的变化。如果不能及时保证人力资源的供给，那么组织就不能正常运转。尤其是当今很多组织普遍实施流程化作业与管理，某个流程环节上的人力资源缺乏，就很可能给整个组织造成巨大损失。因此，保证组织人力资源的及时供应是根本问题，而提高人力资源准备度并建立快速反应机制则是解决这一问题的重要手段。这就要改变传统的管理方式，开发与建设组织的人力资源信息平台。它可以实现人力资源信息的实时处理和传递，在信息技术上实现组织人力资源需求与员工个性化需求之间的匹配。

5.柔性人力资源供应链文化的创建。就人力资源管理而言，柔性供应链文化的概念可定义为组织中以提高人力资源准备度为重心的与人力资源需求与供应相关的行为模式。这种表述将有助于界定和强化组织的行为准则和方式，保证人力资源的柔性供需，加强信息沟通，贯彻以人为本思想，提升执行力；此外也将会促进柔性供应链文化与组织战略规划的紧密结合，推动组织和谐发展。创建柔性供应链文化往往需要两种驱动模式：一是由内到外、由下而上的模式，即从柔性人力资源供应链管理系统的各环节入手，包括人力资源的获取、发展、使用、保留、退出，由此向组织其他管理领域延伸；二是由外向内、由上而下的模式，即由组织管理入手，包括组织战略管理、领导力管理、组织结构调整、管理沟通等，由此向人力资源管理领域延伸。以上两种模式也可同时进行，协同创建以权利、职责、共识、人本为框架，以提高人力资源准备度为重心的柔性人力资源供应链文化。

1.韩大勇：《柔性管理智慧》，中国经济出版社，2012年版。

2.肖鹏：《民营企业研发人员的柔性管理策略》，载《中国人力资源开发》，2012年第3期。

3.张敏：《基于生产性服务外包理念的企业人力资源供应链模型及实施规范》，载《赤峰学院学报（自然科学版）》，2012年第12期。

4.陈诣辉：《人力资源供应链管理之道——以摩托罗拉为例》，载《中国人才》，2009年第21期。

5.洪雁：《供应链思想在石油企业人力资源管理中的应用初探》，载《科技与管理》，2008年第3期。

6.王伟：《构建服务业人力资源柔性管理模式》，载《中国人力资源开发》，2011年第2期。

7.曾捷英：《企业人力资源供应链管理模式研究》，载《中国流通经济》，2011年第1期。

8.许锋：《人才供应链管理模式》，载《华东经济管理》，2011年第10期。