企业人才价格体系的构建及其在绩效考核中的应用

● 陈 涵

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一、前言

《世界商业评论》调查发现，中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系”排在首位。而如何进行人力资源定价则成为建立合理的绩效考核机制，有效管理员工业绩的重点关注问题。国内外专家学者对人力资源定价问题进行了大量研究，从不同角度提出多种人力资源定价模型，包括：弗兰姆霍尔茨（Eric·G·Flamholtz）于1968年提出的经济价值法；巴鲁克·列夫（Raruch Lev）和阿巴·施瓦茨（Aba Schwarts）于1971年提出的未来收益或报酬折现法；美国学者布莱克（Blaek）和舒尔茨（Seholes）1973年在美国权威杂志《政治经济学》“期权和公司债务定价”一文中提出的Blaek—Seholes期权定价模型；而非货币性人力资源价值计量方法主要是借鉴传统人力资源管理理论与实践常用的方法，如工作绩效评价法、素质评价法等。本文根据笔者多年的工作经历，结合我国企业的实际情况，从培育企业内部人才交易市场，构建企业完善的人才价格体系出发，探讨人力资源定价问题。

笔者认为，培育企业内部人才交易市场，构建企业完善的人才价格体系，有利于企业完善绩效考核管理，为实现企业战略目标营造良好的氛围。企业人才价格体系主要包括对外招聘的人才标价及内部流动的人才标价，需要解决的难题是内部人才市场的建立及人力资源的定价。内部人才市场的建立是人才标价合理的主要环境因素：如果人才作为企业内部流动的商品，那么，人才价值通过内部人才交易市场中的供求关系体现，而人才价格随着人才价值上下波动，使人才定价更加合理准确。按企业的实际情况对人才定价标准进行个性化设置，通过适宜的定性指标和定量指标进行参照制定。在企业内部，由于信息透明对称，内部人才交易市场可以认为是有效市场，使人才标价更合理、科学、准确。

二、 企业人才价格体系构建

（一）规范企业对外招聘中人才的定价

规范对外招聘中人才的定价及操作流程是构建企业人才价格体系的保障。企业在对外招聘中，需要与应聘者进行工资的商定。如何设定合理规范的工资，包括标准的制定及流程的设计，企业的做法各不相同。

在本文的企业人才价格体系构建中，笔者将对外招聘人才标价的流程及标准设计如下：企业内部各部门根据实际需要，向人力资源部提出招聘人才的相关要求（例如学历、专业、技术背景、工作经验等），在无法进行企业内部人员调配的情况下，由人力资源部启动对外招聘程序。用人部门根据本部门的年度预算向人力资源部提出人才招聘的预报价。应聘者的面试应由用人部门的负责人或授权代表作为面试官参与，并根据用人部门的实际预算支出情况和对外招聘的人才预报价，与应聘者进行“讨价还价”。企业对应聘者的最终工资报价则成为应聘员工入职后的初始工资。如果该应聘者成功入职，用人部门必须按人才招聘的实际报价，以本部门持有的“虚拟货币”通过企业内部结算平台支付人才使用费。一般来讲，按人才在企业该部门工作12个月计算（可以根据各企业的实际人员流动性设计年限，本文以一年为标准阐述），用人部门支付的人才使用费和企业支付入职员工工资的关系表示为：人才使用费=入职后的实际工资×12。

企业的对外招聘中人才预报价可以制定统一的指导标准，并形成企业的人才招聘工资设定制度，采用定量指标结合定性指标的人才价格制定标准，定量指标可以采用“未来收益或报酬折现法”、“经济价值法”等计量模型进行设定，也可以设计为月基本工资（基本工资由企业根据当地的实际消费水平统一制订，满足基本生活要求的标准）乘以学历系数（譬如：高中及高中以下为0.9，专科为1，本科为1.1，硕士研究生为1.5，博士研究生为2，博士后为2.5）和经验系数(应届毕业生为1，工作年限为1-5年为1.2，工作年限为6-10年为1.8，工作10年以上为2)，再结合定性指标（如面试评价系数，面试评价系数由人力资源部和面试人员等评议得出，例如“不符合要求的系数定义为0，表现一般的定为1,表现良好的定为1.2，表现优秀的系数为1.5”，根据企业具体情况设定）得出定量指标。而用人部门需支付相应的人才使用费=应聘者的实际工资× 12。举例来说，某企业设定的月基本工资是2,000元，某应届本科毕业的应聘者由该企业的面试官给出的评议结果为“良好”，则该人才定价为“基本工资×学历系数× 经验系数×面试评价系数”=2,000× 1.1 ×1×1.2=2,640元，人才使用部门也愿意为该应聘者支付人才使用费2,640×12=31,680元，那么应聘者进入企业后的员工初始标价是31,680元，其月工资为2,640元。

（二）建立企业内部人才交易市场

建立企业内部人才交易市场是构建企业人才价格体系的前提。人才的价格需要在公开的交易市场中通过买卖形成，没有供求关系的市场价格无从谈起。建立企业内部人才交易市场的要素包括：买卖主体，即企业各部门；买卖客体，即企业的员工；买卖流程，即企业内部人才交易规则、人才内部流动制度及人才价格标定的机制，而人才标价是通过“企业内部人才交易系统”显示。

各员工（包括管理者、企业负责人）在企业内部人才交易系统都拥有自己的标价。如果员工没有进行内部调动（即内部交易），也没有职位的升迁或者岗位变动等，则员工标价为初始标价。如果出现员工部门调动或者岗位调整等现象，则人才交易系统显示的标价是历史成交价格；如果职工在本部门得到升迁（或降薪），或者经过考核，即使没有进行内部交易，在内部人才交易系统中该员工标价也将进行相应调整（在人力资源部的监督下，企业可以实行每季度由各部门负责人对企业所有员工进行考评和标价，对于不熟悉的员工，部门负责人可以选择弃权考评）。在一定期间内，员工的标价连续超过或低于员工现行价格的一定幅度（如10%），人力资源部可以对该员工工资进行适当的提高或降低，该员工工资=员工标价/ 12。

各部门可以根据部门的实际情况和企业内部人才的实际情况，向人力资源部提出申请，向人才所在的部门负责人发出要约进行“收购”，并在人力资源部的监督下，通过内部人力交易系统进行员工交易，对其他部门的人才进行买卖。通过内部人才市场的建立，可以在一定程度上增加人才在企业内部流动性，同时由于人才标价与员工工资薪酬挂钩，便于对部门业绩和员工业绩的考核，使考核指标更加合理，毕竟“阳光下的价格”更合理、更有说服力。在企业内部形成员工公开竞争而不是暗斗，有利于企业内部竞争环境的改善，提高竞争的透明度，有利于企业内部考核体系的完善和员工激励机制的建设。

（三）优化企业内部人才交易市场的人才标价

优化企业内部人才交易市场的人才标价是构建企业人才价格体系的关键。通过企业内部人才交易市场的培育，企业的人力资源部或财务部必须对企业内部人才交易系统人才标价进行合理的定义，建立一套适合企业人才内部流动的交易制度和员工绩效考核的人才标价制度，该人才标价制度也适用于部门的绩效考核。从部门角度来说，合理的人才标价可以改变以往无法核算部门人力资源使用费的问题，避免出现部门的人多效益大，而人少效益少，无法进行有效比较的现象，同时能更合理地核算各部门的实际费用，考核各部门的绩效；从个人角度来看，通过合理的人才标价定义员工的工资，使员工的工资与员工标价互相借鉴，有利于对员工的绩效进行实时的、有效的考核。

由于业务部门（利润中心，例如销售部）和后勤部门（成本中心，例如生产部、财务部、综合管理部、人力资源部）的员工绩效考核口径不同，也不具可比性。因此可以通过划分为业务人员和后勤人员分别进行定价。在企业内部人才交易系统中，每位员工都有一个初始标价。参考员工初始标价，结合员工的岗位进行岗位系数调整（例如可以设定岗位系数：一般员工为1，基层管理者为1.5，中层管理者为2，高层管理者为2.5），并对员工的工作状况进行定量评价(设定定量评价系数)及各部门领导的定性评价（设定定性评价系数），计算出员工标价=员工初始标价×岗位系数×定量评价系数×定性评价系数。而员工标价除以12即为员工的工资薪酬，将员工标价与员工的绩效进行挂钩，从而与员工工资进行挂钩。

员工标价的重点为定量评价系数和定性评价系数的合理确定：定量评价系数和定性评价系数是分别根据定量指标和定性指标计算得出。按业务部门和后勤部门划分，业务部门的定量指标更重要，而后勤部门的定性指标更重要，可根据重要程度设定不同的考核权重。业务部门的定量指标包括：业绩收入、任务完成率、客户满意度、业绩增长率等；后勤部门的定量指标包括：工作准确度、服务任务完成率等。企业可以根据实际情况设定权重计算出定量指标，同时必须突出业务部门和后勤部门的分数差别：由于业务部门为利润中心，需要以更高的分数激发业务人员拓展业务和寻求利润增长点的热情，对企业的业务壮大和收入来源的增加提供更大的支持。定性指标的评价可以采用360度考核法：考核者可是被考核者的上级、下属、同级和外部考核者（如供应商和客户）。而定性指标主要包括：对企业的贡献度、工作态度、工作能力、服务态度、工作勤奋度、自学能力等，根据各企业的实际情况再进行指标增删等。

综上所述，笔者设计了内部人才价格体系的结构图见图1。

（四）建立内部人才流动体系的配套措施

建立内部人才的流动体系的配套措施是构建企业人才价格体系的基础。内部人才转让体系需要建立在虚拟的内部人才交易市场环境中，配套人才交易系统（内含人才标价系统，可划归于绩效考核系统中的子系统）、财务核算系统等系统设施的支持。内部人才的流动，人才价格的制定需要定期进行公示，在信息对称的有效市场中能增加人才标价的合理性。

在企业的绩效考核系统中独立设计企业内部人才交易系统，该子系统的标价和历史成交记录作为企业内部共享信息，共享信息有利于促进企业内部员工的阳光化竞争。人力资源部应该制定相应的内部人才流动交易的游戏规则，即配套的人才交易规则和人才交易流程，规范企业内部人才交易程序。财务部则应配合制订相应的人才定价制度、交易系统的虚拟货币支付流程、部门虚拟账户管理制度、内部成本费用结算制度等。人才交易系统运行应由公司领导、人力资源部和财务部及时监督和执行。

企业内部人才交易操作的流程如下：在企业中，如果A部门负责人看重B部门的人才时，希望将其引进，向人力资源部提出申请，并按照财务部制定的人才标价制度，在交易系统中进行合理的标价（员工买价），而B部门的负责人可以进行适当的讨价还价（员工卖价）。买卖双方两部门关于人才交易价格谈妥后，A部门通过企业人才交易系统支付虚拟货币至B部门的结算虚拟账户，支付价款即为该员工的人才标价，而该员工的工资相应调整为：员工成交价/12，员工成交价作为历史人才价格保存在人才交易系统中。A部门在交易完成后，部门的结算虚拟账户会减少该人才标价对应的虚拟货币资金量，而B部门相应增加了虚拟货币资金量。考核部门效益时，部门结算虚拟账户中正常营业收入和部门成本费用也相应统一采用虚拟货币结算，既可以清晰地获得该部门的绩效考核业绩，也使部门的业绩考核更加合理、有效、阳光化。

（五）企业内部人力资源会计计量

构建企业人才价格体系从一定意义上为人力资源会计计量提供依据，清晰企业的人力资源价值，便于管理层合理决策。

杜兴强、李文（2000）认为，企业吸收人力资源时，不应认为是企业的一项投资，而应是人力资本所有者对企业的一项投资，应该确认为企业的“无形资产——人力资源”及企业的负债“长期应付款——吸收人力资源投资应付款”，该负债主要核算固定工资部分。当人力资本所有者享有企业的剩余索取权时，可以分享企业的超额利润，确认“人力资本”。

在人力资源会计计量确认方面，通过人才价格体系的建立及企业人才交易系统的完善，对人才的标价定量化，有利于解决企业人力资源会计无法计量或者核算困难等技术难题。通过内部人才交易系统的核算，企业财务核算中“无形资产——人力资源”的取值为内部人才交易系统中的人才价格的总和，更合理地反映企业的总价值，为企业管理者正确决策提供更合理、可靠的数据来源。

图1 内部人才价格体系的架构图

三、企业人才价格体系在绩效考核中的应用

（一）解决企业绩效考核中存在的问题

得人才者得天下。纵观每个稳步发展的企业，必然凝集着一批优秀的技术人才、管理人才、营销人才。企业绩效考核机制的完善，对企业的人才起着稳定军心、激发士气的作用，有利于加强企业人才的凝聚力。培育企业内部人才交易市场，构建企业完善的人才价格体系，为企业绩效考核机制的完善提供有利的环境。实现企业内部人才明码标价，并与工资薪酬挂钩，有助于促进企业的内部竞争阳光化，并为人力资源会计计量提供依据，清晰企业的人力资源价值，便于管理层科学决策。

通过内部人才流动机制以及内部市场化交易，员工实现自身价值最大化，也为企业绩效考核提供了阳光化的标准。通过企业内部人才交易系统，管理层及各部门负责人可以清晰地判断职工的价值，可以作为决定员工升迁的判断依据。而各部门的结算虚拟账户金额则可以作为衡量部门绩效的标准。因此，人才价格体系可以很好地应用于企业的绩效考核。

目前企业绩效考核中存在的最突出问题有四个：一是绩效考核未能与企业战略结合。企业的绩效指标没有将企业层面的战略目标层层分解到员工，企业战略目标出现稀释的嫌疑；二是企业内部各部门参与性不够。只将绩效考核视为人力资源部的事情，其他各部门不需要承担相应的职责；三是绩效评价指标单一。绩效考核体系不分类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐完整，实际上评价的针对性和效用性差； 四是绩效考核和工资薪酬挂钩引发评价过程的问题。虽然绩效考核一定程度上反映了员工对企业的贡献，使员工收入与付出相对应，但准确衡量员工的绩效很难，其原因是衡量员工绩效本身就是主观的过程，主观的“人”来衡量客观的“结果”，难以保证客观准确。

笔者认为，培育企业内部人才交易市场，构建企业人才价格体系，可以完善企业的绩效考核管理，有效避免绩效考核中存在的主要问题。

首先，企业完善的人才价格体系中的考核指标，特别是核定员工标价中的定量评价系数和定性评价系数的设定是从企业战略出发，由上到下分解（企业战略——部门考核指标——员工考核指标）。同时将企业、部门与个人绩效管理相结合，保证个人的绩效与部门绩效息息相关，进而合力为企业的发展做贡献。

其次，内部人才交易市场中的人才定价应该坚持定量指标与定性指标并重的原则；将企业各类型员工进行分类。例如，大分类可划分为“业务人员和后勤人员”；详细分类可划分为“管理者、营销人员、研发人员、生产人员、财务人员、行政人员等”。根据企业的实际情况和考核指标体系及各类型员工的工作类型，选取相应关键绩效指标（KPI）进行绩效考核及员工定价，避免出现绩效评价指标单一的现象。

第三，人才交易价格在企业内部人才交易系统中留存，实现绩效考核公开、透明以及员工绩效评价的实时化，减少黑箱操作。人才交易价格与员工的绩效挂钩，从而实现员工绩效和员工工资薪酬相挂钩。

总之，企业人才价格体系的建立，能否完善企业员工绩效考核机制，实现企业与员工共成长的双赢目的，其关键点在于三个方面：内部人才交易市场能否建立；绩效考核指标体系的建立是否科学；人才评价是否阳光化。

（二）遵循绩效管理的SMART原则

内部人才交易市场的培育，企业人才价格体系的建设对完善绩效考核机制起着举足轻重的作用，同时也必须遵循绩效管理的SMART原则。

Specific：目标清晰明确，让考核者与被考核者能够准确理解目标。绩效考核切中特定的工作指标，而且代表这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。企业人才价格体系的建设、内部人才交易市场的形成使员工的目标清晰，只有做好自己的本职工作，为实现企业目标尽自己最大的贡献，发现价值，创造价值，并实现自身价值最大化，得到大家的认可，才能在人才交易系统中成为高定价的“绩优股”，自然工资薪酬就高，否则将成为“垃圾股”。

Measurable：目标量化，使绩效指标尽量为数量化的。企业人才价格体系的建设包括绩效考核指标的细化，对员工进行定性和定量的考核，其中定量指标对员工工作业绩等进行明确量化，明确工作考核的程度，清晰员工考核的目标，合理员工激励的指标，进一步做到绩效考核的公平准确。

Attainable：目标通过努力就可以实现。在企业内部人才交易市场和人才价格体系中，员工的定价有很大的浮动性，而且评价指标清晰明确，员工完全可以通过合理的个人努力，在阳光化的竞争环境中，设定自身合适的目标，达到自身价值最大化。

Relevant：目标要和工作有相关性。绩效指标是实实在在的，可以观察和验证的。根据员工工作类型进行分类，赋予各类型合理的绩效考核指标，保证各类型员工的考核指标与其工作有紧密的相关性，是企业人才价格体系建设的关键。

Time-based：目标要有时限性，要在规定的时间内完成，注重完成绩效指标的时间限制。在企业人才价格体系的构建中，将企业的战略指标按时间进行分解，按时间进行评估，按时间进行考核，使员工的目标有时限性，也能使员工更清晰自身的工作进度和绩效完成情况。

综上所述，通过培育企业内部人才交易市场，构建企业完善的人才价格体系，为企业绩效考核机制的完善提供有利的环境，有助于促进企业的内部竞争阳光化，清晰企业的人力资源价值，实现管理层的科学决策。

1. Eric. G. Flamholtz.A Model for Human Resource Valuation: a Stochastic Process with Service Rewards.Accounting Review,1971(4).

2. Baruch Lev, Aba Schwarts.On the use of Economic Concept of Human Capital in Financial Statements.Accounting Review,1971.

3. 李思泓、邵铁柱：《刍议Blaek—Seholes期权定价模型在人力资源价值计量中的应用》，载《工业技术经济》，2002年第4期。

4. 杜兴强、李文：《人力资源会计的理论基础及其确认与计量》，载《会计研究》，2000年第6期。

5. 黄爱玲：《关于人力资源会计管理的几个问题》，载《天津市职工现代企业管理学院学报》，2003年第9期。