离职员工价值所在与关系维护——以F公司为例

● 刘宏鹏

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无论是从优化企业人力资源结构，还是从提升人力资源管理水平和推动企业业务发展等方面，离职员工都可能体现出较高的价值。但在实践证明中，离职员工的价值常常会因管理者主观认识或客观原因而忽略。因此，如何挖掘离职员工的价值，维护好与离职员工的关系，成为企业人力资源精细化管理的一个重要课题。本文以出国教育和培训中介机构——F公司为例，具体分析离职员工对于企业的价值所在，并在此基础上提出维护离职员工关系的具体途径。

一、离职员工的价值所在

1.体现人力资源的价值回归

部分离职员工在跳槽一段时间以后，可能会回流到原企业中，从而呈现出人力资源的价值回归现象。从企业角度看，离职员工具有某些特有的资源价值属性。首先，企业对离职员工更为了解和熟悉，招募和甄选的成本较低、效率和效果较佳。其次，离职员工在原企业外的工作经历和经验积累进一步增加了其人力资源价值，可以给原企业带来新鲜的管理制度和技术方法。

从员工角度看，离职员工的再次回归，意味着经过审慎的比较和鉴别，更重视原企业的工作。F公司针对离职员工的调查统计也表明，回归后的离职员工对公司的忠诚度（76%）反而高于非离职员工（63%）。而且，离职员工的回归给其他员工较强的心理暗示：即其所在企业的工作更具价值，这种心理暗示效应带来的价值远胜于企业管理层的宣讲和说服。

离职员工的价值回归也可以体现为灵活就业等部分价值回归形式。F公司业务具有较强的季节性，在业务高峰时需要大量富有经验的咨询师和培训师，而部分离职员工在寻觅新工作时，或者处于职业生涯暂时休息和调整时，也愿意承接短期工作以作为过渡，双方在灵活就业模式上存在较高的契合度。

2.帮助原企业进行人力资源的推介

离职员工是企业的一个宣传窗口，随着离职员工的流动，企业的形象、文化、薪酬水平、业务特点、岗位情况等诸多内容会在行业内外进行传播。如果企业在人力资源领域内某些方面具有领先优势，则会经由离职员工传播给更多的潜在候选人。例如，F公司在咨询师佣金力度上比行业平均水平高出15%至20%左右，有多人因获此信息而跨越地区前来应聘。

离职员工对于原企业情况较为熟悉，当离职员工周围存在合适人选时，可以帮助进行推介，且一般情况下推介的准确率较高。根据过去三年的记录统计，F公司18%左右的空岗是由离职员工推介而填补的，推介人选90%是业内其他公司的从业者，具备较好的行业经验，能岗匹配度较高。

另外，当原企业存在人员分流或裁员压力时，已离职员工所重新就业的企业也往往成为接收冗员的对象。出国教育和培训中介行业业务弹性较大，企业对人力资源的需求也处于不断动态调整之中，离职员工帮助原企业化解人力资源供需矛盾也是较为常见的现象。

3.带来更多的业内信息共享与合作机会

员工的流动将业内更多的企业联系起来，这一特征使得出国教育和培训中介行业呈现出典型的竞合关系，一方面不同的中介机构在争夺市场客户资源，另一方面，中介机构表现出突出的合作关系，以克服企业自我线性积累的低缓速度，进而实现跨组织边界的规模效应。

出国教育和培训中介领域市场容量和增长空间巨大，没有哪家企业可以形成绝对垄断地位。而且，企业所代理的海外合作院校有一定的区别度，直接正面的竞争和冲突具有相当大的迂回和缓冲空间。此时，离职员工恰好可以扮演企业合作的纽带，帮助企业进行信息共享和合作推广，这一点在F公司的中高级别离职员工身上表现最为明显。

4.协助原企业对人力资源管理问题进行诊断

由于主客观原因，员工在离职访谈时，往往不能充分、独立地将自身意见与企业进行交流。离职员工的跳槽经历，有助于评价其离职动因并进行企业层面的比对分析，其反馈价值得以凸现出来，可以帮助企业就人力资源管理乃至其他领域的问题进行诊断，从而探寻颇具价值的解决方案。

F公司在保留了传统的离职访谈制度以外，还特意设计了定期性的离职员工交流制度。每半年一次的同城交流酒会，既可以帮助离职员工获得更多的信息交流和人际关系，也可以帮助企业获悉离职员工的详细动态，并在轻松的氛围中就企业关心的问题进行征询，从而探索出具体的解决对策。而对于异地的离职员工，则是通过每年的电话和电子邮件方式，来实现上述交流目的。例如，根据部分离职员工的反映，F公司发现在员工尤其是咨询师员工群体上中年终奖所得税的筹划安排上存在不合理之处，通过重新的制度设计可以帮助那些年终奖占其总收入比重较大的员工获得更多的合理、合法权益。

表1 离职员工与F企业双向价值评估及年度联系次数

F公司曾就离职员工对企业的价值，以及企业对该类员工的离职后帮助进行过调查统计，通过表1可以看出，接近70%的离职员工可以带给F公司新的价值，而F公司可以帮助到超过90%的离职员工。由此可见，基于双向价值增加的导向，F公司构建起较为完善的离职员工关系维护体系。表1也可以折射出这一体系的紧密程度，100%的离职员工都接收过F公司在离职后的联系，接近7成的离职员工每年与F公司的联系次数在3次及3次以上。

二、离职员工关系维护的具体途径

1.构建离职员工跟踪反馈系统

构建离职员工跟踪反馈系统是进行关系维护的前提。以F公司为例，在设计企业人力资源管理信息系统（HRMIS）之初，并没有考虑到离职员工的跟踪反馈问题，对于离职员工数据的处理只是通过参数的设置来更改为静态的数据库内容，所能查询到的信息都是该员工离职前的陈旧内容。

在F公司决定构建离职员工跟踪反馈系统之后，企业邀请软件提供商进行系统改版，独立设计离职员工模块，根据离职员工的特殊属性来制定该模块内容，增加了离职员工的动态跟踪和反馈内容，可以反映出该员工最新联系方式、离职后的就职履历、就职岗位等信息，以及每次通过酒会、电话、邮件、面谈等方式所反馈回来的信息概要。在离职员工模块中，可以根据使用目的的需要，设置各种检索条目，将符合某一搜索词的员工信息汇总出来，以方便进行具体的统计分析，找寻其中存在的某些普遍现象和共性问题。

目前，F公司HRMIS的离职员工模块运行来看，其发挥了很明显的离职员工信息平台作用，将过去静态的、碎片化的离职员工信息整合到一个实时的、动态更新的模块中。部分缺项信息的存在是一种常态，并没有对HRMIS离职员工模块的运行产生明显的负面影响。

此外，为了确保跟踪反馈系统的持续更新，F公司在HRMIS离职员工模块通过试运行阶段后，确立了相应的人事制度安排。将离职员工离职前的直接上司作为其离职后的第一联系人，将人力资源部门的某位招聘专员作为其离职后的第二联系人。当第一联系人因故无法保持与某离职员工的联系时，则由第二联系人负责跟进与该员工的联络。

2.硬报酬上保持与在职员工的公平性

实证研究表明，离职的原因涉及很多因素，但排在第一位的还是报酬因素，即与货币相关或挂钩的硬报酬。在这一方面，F公司尽量向行业内的标杆企业看齐，力争体现出组织间公平性。同时，F公司努力贯彻离职员工和在职员工的硬报酬公平政策，尤其在离职员工年假补偿和年终奖补偿制度上体现得十分显著。

根据F公司过去三年的调研，在离职发生前后四个月内，离职员工对硬报酬的比较，其敏感度是最高的。因此，即便是已经离职的员工，F公司会根据其离职时间，合理计算其离职年度中未休满年假天数，在其离职两个月之内，发放年假补偿金。而在F公司财年末，发放年终奖之际，也不会遗漏任何一名本年度离职的员工，同样做到根据其离职时间来合理发放其年终奖。根据离职员工跟踪反馈系统的信息，超过90%的离职员工对此公平政策达到非常满意的程度，而其后来跳槽的公司中，能达到同样硬报酬公平性的企业不超过20%。

3.软报酬上体现对离职员工的重视和关怀

除了硬报酬的公平性政策以外，F公司在两年前启动了软报酬体系评估活动。这项活动不仅涵盖了在职员工，也包括了离职员工群体。比如，F公司的HRMIS系统会在离职员工重大人生时间点进行信息传递。F公司掌握的第一手资料表明，在传统节日发送祝福短信，并不是一个好的选择，短信很容易淹没在短信海洋中，极少数员工甚至将其归类于垃圾短信。经过仔细研究和初步筛选，F公司选择了离职员工生日、入职日、离职日三个时点来有针对性地发送祝福和期冀短信，取得了非常好的互动效果。

此外，根据咨询顾问公司的建议，F公司在过去两年中，在不涉及公司核心与机密信息的情况下，将公司的部分内部培训活动和年会对离职员工开放，也受到了离职员工的普遍欢迎。根据初步测算，F公司因离职员工参加内部培训活动而增加的培训成本不超过6%，完全在公司可接受的范围之内。年会活动受邀参加率（11%左右）并不算高，但在89%未参加的离职员工中，有超过60%的员工对此持有比较满意以上的评价，充分反映了上述制度安排对离职员工群体产生了比较良好的关怀效应。

4.建立离职员工关键事件预警机制

关键事件的记忆痕迹要远比非关键事件高得多。为了强化与离职员工的关系，F公司建立了离职员工关键事件预警机制。由离职员工的第一、第二联系人设置其关键事件预警信息，关键事件发生时HRMIS会自动进行提示，由第一或第二联系人代表F企业与该员工进行接触和联络，提示甚至指导其妥善处理关键事件。

例如，在某离职员工行业（职业）资格证书即将到期或面临年检时，F公司会提前一至两个月时间进行预警，提示该离职员工注意资格证书的及时注册和年检手续，甚至在该员工因各种原因无法进行注册和年检时，F公司都会给出进一步的建议并提供力所能及的帮助。这一预警机制的建立和运行并不复杂，却取得了非常良好的效果，有效地增进了F公司和离职员工的关系。

综上所述，如果企业能够正确评估离职员工的价值，充分认识到离职员工可能带给企业各种积极正面的影响和帮助，那么企业就会有足够的动力来做好离职员工关系的维护工作，实现离职员工和企业的良好互动。F公司在过去也曾因忽视离职员工的价值而陷入人事、业务的双重掣肘之中，但经过审慎、系统地思考和认识，F公司充分肯定了离职员工的特有价值，重新将其界定为企业宝贵的人力资源，将其视为“暂时离开企业岗位，随时可能回归，或者带来更多新鲜人力资源和更多业务增长的员工群体”，高度重视离职员工对于企业的重要价值。他们以HRMIS升级后的系统为平台，以硬报酬、软报酬双重手段为具体途径，以关键事件预警机制为补充，构建起离职员工关系维护的完善体系，有力地保障了企业战略目标的实现。

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2.金冬梅、温志毅：《员工离职倾向影响因素研究——以“80后”离职员工为例》，载《技术经济与管理研究》，2012年第3期。

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